Управленческий учет и бюджетирование

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 5

Под управленческим учетом понимают систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

Термин «Управленческий учет» восходит к европейскому термину «контроллинг» и к его английскому аналогу «Managerial accounting» (следует заметить, что эти два термина не являются эквивалентными).

К целям внедрения системы управленческого учета относятся:

Планирование:

♦ планирование производства;

♦ оптимальное использование материалов;

♦ распределение заказов на материалы;

♦ планирование объемов СМР по подрядчикам и субподрядчикам.

Контроль:

♦ поддержка оптимального уровня материалов и конструкций;

♦ оптимизация затрат на материалы и трудовые ресурсы;

♦ выполнение бюджета;

♦ обеспечение исполнения планов.

Оценка результатов:

♦ анализ расходов основной и дочерних компаний;

♦ оценка производительности основного производственного персонала;

♦ оценка эффективности управленческого персонала.

Система управленческого учета может быть создана в три этапа, на каждом из которых решаются специфические задачи:

1. Формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения. На этом этапе следует:

♦ определить управленческую задачу и ее управленческое решение;

♦ определить, какие данные нужны для ее решения, систему их сбора и правила документооборота;

♦ определить результаты, которые планируется достичь и определить ответственных за достижение указанных результатов.

2. Увязка принятых решений с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой и, наконец, с уже существующими учетными (бухгалтерскими, финансовыми и учетными) технологиями. Данные управленческого учета должны быть увязаны с нормативным расчетом себестоимости таким образом, чтобы «валовые» результаты за период при различных методах учета если и отличались, то прогнозируемым образом. При этом данные необходимо относить на конкретную продукцию, с тем чтобы иметь корректные финансово-экономические результаты. К сожалению, российская налоговая система отчетности существенно затрудняет «справедливое» отнесение затрат по финансовым периодам. Разработанная технология управленческого учета может потребовать разработки нового программного обеспечения, соответствующего корпоративной учетной политике.

3. Внедрение учетных технологий. Процесс внедрения управленческого учета должен поддерживаться организационно-административными мерами: ответственность за сбор и анализ данных возлагается на конкретных менеджеров, разрабатываются должностные инструкции для исполнителей, утверждаются формы документов, правила документооборота и др. Отсутствие такой поддержки приводит, как правило, к отрицательным результатам проекта в целом.

Основные данные для формирования отчетов:

1. Снабжение:

- поставщики;

- потребности в материалах;

- уровень материальных запасов;

- размещенные заказы на материалы;

- кредиторская задолженность.

2. Производство:

- производственное оборудование;

- потребности в материалах;

- потребности в рабочей силе.

3. Продажи:

- заказчики;

- готовые объекты;

- незавершенные СМР;

- дебиторская задолженность.

Базовые управленческие отчеты:

1. Снабжение:

- отчет о запасах материалов;

- отчет о потребностях в материалах;

- отчет о кредиторской отчетности.

2. Производство:

- отчет о производственном оборудовании;

- отчет о минимальном уровне запасов материалов;

- отчет о выполненных объемах СМР.

3. Продажи:

- отчет о готовых объектах;

- отчет о незавершенном производстве;

- отчет о продажах;

- отчет о дебиторской задолженности.

4. Сводный отчет и отчет о движении денежных средств. Главные отличия от традиционных отчетов:

♦ возможность создавать на основе единой базы данных новые отчеты;

♦ система управленческого учета предназначена только для «внутрифирменного потребления» и предполагает предоставление данных только для топ-менеджеров, принимающих управленческие решения, акционеров и инвесторов;

♦ возможность настройки перечня входящих данных и отчетов под конкретные задачи управления;

♦ возможность применять разнообразные финансово-экономические модели;

♦ оптимальный синтез с системой бюджетирования.

Основными вариантами методического подхода к созданию системы управленческого учета являются:

♦ Activity Based Costing (ABC) – определение затрат по работам;

♦ Target Costing (ТС) – определение затрат по целям;

♦ Strategic Cost Management (SCM) – стратегическое управление затратами.

Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений выполняемых в рамках проекта/корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.

Основные задачи, решаемые системой бюджетирования:

♦ стратегическое и оперативное планирование;

♦ ресурсы, потребные для решения производственных задач;

♦ максимизация показателя рентабельности чистых активов;

♦ эффективное использование ресурсов;

♦ оптимальный контроль за финансовыми потоками;

♦ эффективный контроль использования денежных средств;

♦ взаимоувязка различных функциональных областей и направлений деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы);

♦ выявление причин возникающих отклонений;

♦ прогнозирование последствий отклонений и принятие соответствующих управленческих решений с использованием современных информационных технологий.

Традиционные ошибки и проблемы разработки бюджета компании и контроля за его исполнением:

♦ составление бюджета и контроль исполнения является не технологической процедурой, а очередной «битвой за урожай»;

♦ планы окончательно формируются уже в плановом периоде, т.е. система управления имеет значительное время запаздывания;

♦ бюджетирование представляется как процесс составления Плана прибылей и убытков или Плана движения денежных средств; при этом забывают о хозяйственных операциях и прогнозировании состояния компании;

♦ локализация системы бюджетирования в рамках финансовой или экономической службы;

♦ отрыв системы бюджетирования от стратегического и оперативного контуров управления;

♦ попытки реализовать бюджетирование на основе бумажной технологии.

Бюджетирование – задача общекорпоративная, а не только финансово-экономической службы. В ее решении должны принимать участие службы производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т.е. планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи – корректировки планов для достижения приемлемого общего результата.

Только в том случае, когда система бюджетирования становиться действительно комплексной, можно получить более или менее достоверные ответы на вопросы: «Когда, откуда (в результате каких операций, от каких контрагентов) и сколько денег должно поступить и на что их надо будет потратить? »

В рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, а также деятельность различных подразделений – как в «плане», так и фактически. Это дает возможность понять, что влияет на целевые результаты и как изменить прогнозируемую ситуацию.

Бюджетирование, ориентированное на достижение целей Компании – это инструмент управления, который дает возможность изменять деятельность Компании таким образом, что цели перестают быть неким «заоблачным» идеалом. Цели становятся вполне конкретными, так как они материализуются в конкретных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей. Таким образом, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, осуществляемым на нижнем уровне.

Система бюджетирования позволяет повысить оперативность управления, так как предоставляет возможность менеджменту реагировать на изменения среды не раз в год/квартал/ месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов. На основе такой оценки может быть осуществлена корректировка планов, предприняты оперативные меры по регулированию хозяйственных и финансовых процессов с целью достижения запланированных показателей, в том числе и стратегических целей.

Базовые формы системы бюджетирования:

♦ бюджет продаж;

♦ бюджет коммерческих расходов;

♦ бюджет производства;

♦ бюджет запасов, в том числе незавершенное строительство;

♦ бюджет прямых затрат на материалы;

♦ бюджет прямых затрат на оплату труда;

♦ бюджет накладных расходов;

♦ бюджет управленческих расходов;

♦ прогноз отчета о прибылях и убытках;

♦ прогноз баланса;

♦ прогноз отчета о движении денежных средств;

♦ кассовый бюджет;

♦ инвестиционный бюджет.

⇐ Предыдущая 1 2 3 45