Система «всеобщего обслуживания оборудования»

Система «всеобщего обслуживания оборудования (далее – ТРМ, что означает Total Productive Maintenance) родилась в 70-е годы XX века в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Ниппон дэнсо», производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, – производственные;

4) способствует достижению цели весь персонал – от руководителя до линейного работника;

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании – сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво». Это стало началом международного признания эффективности данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл», несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 году, с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприятиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов. С одной стороны, – развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта. С другой стороны, – усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы является то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С.Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования оборудования, согласно концепции ТРМ, составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери. Поломка – это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания:

♦ первая группа причин коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являются именно скрытые дефекты.

♦ вторая группа причин связана с самим оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

♦ создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

♦ соблюдение условий эксплуатации оборудования;

♦ повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производительности оборудования, в соответствии с концепцией ТРМ, закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – стоимость на протяжении всего жизненного цикла. Она включает в себя стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC. Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания. Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

Управление знаниями

В последнее время активно развивается междисциплинарное направление в теории и практике управления качеством – Управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности организации.

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, культура объединяются для создания условий, при которых знания (опыт, умения, информация и данные, которые имеют значимость для бизнеса) выявляются, собираются, распространяются и используются.

Следует отметить, что технологическая составляющая управления знаниями не обладает ни приоритетом, ни доминирует над другими аспектами. Создать обучаемую и обучающуюся организацию, организацию, создающую знания, – это проблема в большей степени изменения организационной культуры, нежели технологии, которую приобрести и инсталлировать значительно проще, чем изменить установки и ценности сотрудников компании.

Формально управление знаниями можно определить как совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) деятельности.

Под знаниями понимают высоко структурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для бизнеса.

Знания могут быть явно выраженные и неявно выраженные. В соответствии с автором данной терминологии M.Polanyi [7], явно выраженное знание может быть выражено в формальном языке (естественном или искусственном) и распространяемо среди сотрудников фирмы. Неявно выраженное знание заключено в индивидуальном опыте и включает такие неосязаемые факторы, как индивидуальные верования, ожидания, ценности и иное. Иногда эти виды знания называют формальными и неформальными. Основная проблема, связанная с такой дихотомией знаний, состоит в том, что неявно выраженное знание редко когда фиксируется и распространяется в организации, хотя часто именно это знание приобретает решающий характер для стратегического развития организации.

Знания аккумулируются и формируют интеллектуальный капитал фирмы (иногда их называют корпоративной или институциональной памятью), под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности организации. Интеллектуальный капитал в развитой экономике становится наиболее ценным, сильным, высоко эффективным и мобильным видом капитала.

Для эффективного использования интеллектуального капитала необходимо его постоянное приумножение, обновление, приобретение. При этом приобретение знания не означает его увеличения (чисто количественного), а наоборот, представляет собой процесс обратный – сведение массива информации к строгой совокупности взаимосвязанный фактов и правил.

Составным подпроцессом приобретения знаний является извлечение знаний, которое представляет собой деятельность по оперативному получению знаний, имеющих непосредственное практическое значение. Извлечение знаний можно определить как извлечение дополнительной ценности из имеющегося интеллектуального потенциала. Этот процесс требует не столько технологических, сколько человеческих усилий. Для определения того, какое знание необходимо приобретать, следует промоделировать идеальный образ компетентности фирмы. Под моделированием компетентности понимают выявление лучших исполнителей, носителей знаний и создание профилей и образов, описывающих набор умений, опыта, знаний теоретического и практического характера, личностных и социально-психологических свойств и ценностей исполнителей, совокупности формальных документальных знаний.

Как приобретение, так и извлечение знаний может осуществляться посредством дистанционного обучения. Это одно из ключевых понятий в управлении знаниями означает совокупность технологий телеконференций, обучения с использованием Internet, спутниковых сетей и пр.

Интеллектуальный капитал структурируется с помощью информационных карт, карт знаний. Такие карты могут представлять собой простые директории имен файлов и других объектов знаний. Карты знаний могут иметь географический аспект, т.е. показывать, где и какие виды знаний хранятся и используются.

Стратегии управления знаниями. В управлении знаниями можно выделить две стратегии. В некоторых компаниях центральным элементом управления знаниями являются компьютеры. Знания тщательным образом кодифицируются и заносятся в базы данных, откуда они могут быть в любой момент получены и использованы любым сотрудником компании. Такой подход можно обозначить как стратегию кодификации.

В других компаниях знания тесно связаны с людьми, носителями этих знаний. Роль компьютеров в таких компаниях сводится к аппарату, помогающему людям осуществлять коммуникация друг с другом. Такую стратегическую линию можно назвать стратегией персонификации. Выбор той или иной стратегии зависит от рыночной стратегии компании, т.е. от того, как компания обслуживает своих клиентов, организует свою хозяйственную деятельность, а также от организационной культуры предприятия и самих конкретных сотрудников фирмы.

Рассмотрим эти стратегии более подробно.

Стратегия кодификации. Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди-к-документам»: документ разрабатывается сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников, а затем повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочнопоисковых системах. Это позволяет искать и извлекать знания без обращения к тем людям, которые его создали. Таким образом появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.

Стратегия кодификации требует серьезных вложений в информационную систему. Так в консалтинговой компании Ernst & Young существует Центр бизнес-знаний, в котором постоянно трудится порядка 250 человек. Кроме этого, в каждом из 40 отраслевых направлений компании работает сотрудник, который занимается описанием, кодификацией и занесением знаний в базы данных, соединенные в единую компьютерную сеть в рамках корпоративной информационной системы.

Экономическая основа использования данной стратегии состоит в том, что клиенты фирм получают надежный, высоко качественный интеллектуальный продукт быстрее и по более низким ценам по сравнению с конкурентами. Это вовсе не означает, что существующие решения и другие объекты знаний используются автоматически. Большой труд следует приложить, чтобы правильно использовать имеющийся интеллектуальный капитал. Такую деятельность можно сравнить с созданием различных конструкций из детского сборного конструктора Lego – существуют готовые блоки, из которых можно создавать новые продукты. Повторное использование объектов знаний позволяет фирме экономить на трудовых издержках, снижать стоимость коммуникаций, а также расширять свою деятельность – браться за большее количество проектов. Как правило, при успешной деятельности на основе стратегии кодификации значительно растет объем продаж фирмы, в среднем у лидеров прирост объема продаж составляет 20%.

Управление персоналом в рамках описываемой стратегии строится следующим образом. Обновление кадров происходит в основном за счет выпускников ведущих профильных институтов. Набранные выпускники готовятся в специальных центрах профессионального обучения. Цель подготовки – создать хорошего пользователя существующим интеллектуальными капиталом, создать не изобретателя, а хорошего внедренца. Организационная культура напрочь отвергает отрицательные установки по отношению к чужим решениям, созданным в других подразделениях, на других рабочих местах. Симптом «изобретено не здесь» (not invented here – NIH) полностью подавлен.

Ведущий специалист одного из подразделений компании Andersen Consulting подготовил предложения для большой производственной компании на установку системы ресурсного планирования (ERP – Enterprise Resource Planning system). Ему уже доводилось руководить проектами внедрения информационных систем на различных компаниях, но он еще ни разу не занимался подобными проектами на производственных предприятиях. При этом специалист знал, что другие сотрудники компании уже осуществляли такие проекты. Поэтому он покопался в информационной системе и обнаружил в электронном архиве управления знаниями необходимые документы. С небольшими исправлениями он смог использовать уже существующие презентационные материалы, стандартные документы, решения проблем или подходы к их решению, а также и расчеты стоимостных и временных показателей. В результате ведущий специалист выиграл контракт и реализовал проект в течение 2 месяцев (хотя обычно такие работы занимают 5–7 месяцев) и сократил себестоимость проекта на 30%.

Медицинский центр Access Health, использующий стратегию кодификации, строит свою работу следующим образом. Когда кто-либо обращается (это может происходить по телефону) в центр, медицинская сестра, используя существующую на предприятии «архитектуру клинических решений» (систему управления знаниями), оценивает симптомы больного, выявляет подходы к лечению болезни и назначает домашнее лечение, посещение врача или срочный вызов неотложной помощи. Внутрифирменное хранилище (репозитарий) содержит в себе описание симптомов и алгоритмов лечения более 500 болезней. Одни из руководителей центра описывает стратегию так: «Мы не изобретаем новых методов лечения болезней. Мы берем существующие и изобретаем процессы, повышающие эффективность использования известных методов лечения, и поэтому повышаем эффективность самого лечения».

Другим примером использования стратегии кодификации служит компания Dell. Всемирно известная компания, производящая компьютеры, организует свою работу следующим образом. Система управления знаниями рекомендует лучшие конфигурации и набор комплектующих, клиент выбирает из электронного меню подходящую для него конфигурацию, на основе выбора клиента поставщики обеспечивают поставку необходимых комплектующих, а затем сборщики на основе условий клиента и поставщиков осуществляют непосредственно сборку компьютера. Dell не занимается сборкой компьютеров оригинальной конфигурации. В случае появления такого заказа стоимость его существенно будет отличаться от обычных заказов. Повторное использование конструктивных решений позволяет значительно снизить себестоимость компьютеров.

Стратегия персонификации. Стратегия персонификации делает акцент в управлении знаниями на диалог между специалистами, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется (и наверное не может быть кодифицируемо), но аккумулируется в мозгах сотрудников и передается путем мозговых атак или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания.

Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи телефона, телефакса, электронной почты и видеоконференций.

Развиваются такие сети при помощи активного перемещения (для постоянной и временной работы) людей по различным подразделениями, поддержании организационной культуры, способствующей активному взаимодействию специалистов, при помощи создания справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждения специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов общения и обмена знаниями.

Фирмы, использующие стратегию персонификации, в своей деятельности придерживаются принципов создания для клиентов высоко специализированных (наиболее подходящих для клиента) и качественных решений. Так как обычно эти решения являются не простыми, то цена их решения естественно отличается от более типовых, которые используются фирмами, использующими стратегию кодификации. Стоимость однодневной работы одного консультанта фирмы McKinsey (описана ниже) составляет 2000 $, в то время как та же стоимость консультанта фирмы Andersen Consulting составляет чуть больше 700 $. Такой интеллектуальный продукт основан на неявно выраженном знании, процесс аккумуляции и передачи достаточно сложен, дорог и медленен. В рыночном плане стратегия персонификации комбинируется со стратегией занятия узких, специализированных ниш.

Управление персоналом при этом строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими способностями. Так в фирме Bain из 70 кандидатов на одно место отбирается только один. Подготовка специалистов проходит в диалоге «мастер-ученик».

Сотрудник консалтинговой компании Bain & Company столкнулся с трудноразрешимой проблемой, стоящей перед английской финансовокредитной фирмой. Клиент хотел, чтобы консультанты помогли ему расширить деятельность своей компании путем освоения нового спектра продуктов и услуг. Это требовало со стороны консультантов глубоких знаний географическо-экономических аспектов развития отраслей и рынков, а также тонкого понимания осваиваемых продуктов. Сотрудник, ответственный за реализацию этого проекта, знал лично некоторых коллег, которым приходилось решать подобного рода задачи. Для поиска других экспертов сотрудник воспользовался поисковой базой данных, которая ищет не объекты знаний, но информацию о специалистах и их специализациях. Сотрудник встретился с группой коллег из Лондона, провел видеоконференцию с коллегами из Сингапура и Сиднея, осуществил визит в Бостон. В результате встреч и бесед ответственный исполнитель приобрел необходимые знания, и кроме этого, договорился о том, что некоторые из экспертов будут его консультировать по ходу реализации проекта.

Американский центр лечения раковых заболеваний Memorial Sloan- Kettering Cancer Center также использует стратегию персонификации. Множество специалистов принимают то или иное участие в каждом отдельном случае лечения болезни. Большая работа проводится по координации встреч специалистов для того, чтобы обеспечить обмен знаниями между исследователями и лечащим персоналом, а также между врачами различного профиля. Для облегчения необходимого активного взаимодействия все сотрудники трудятся в одном и том же (достаточно большом) здании. Каждый случай болезни представляет собой проект, и специально для него создается команда из различного рода специалистов. Команда должна собираться еженедельно для координации своих усилий и обмена знаниями. На таких встречах проходят обсуждения методов лечения, обнаруженных результатов анализов и прочее. Кадровая политика поддерживает принятую стратегию управления знаниями – набираются только лучшие специалисты и оплата их труда существенно отличается от других организаций (на 90–100% выше).

В области компьютерной техники примером применения стратегии персонификации может служить известная компания Hewlett-Packard. Такой подход облегчает процессы обмена техническими знаниями, необходимыми для реализации инновационных проектов. У каждого инженера и технического работника существует план встреч с представителями других подразделений, специально назначенных для обмена опытом. Вместо того, чтобы сокращать расходы на различные поездки, руководство не лимитирует их, полагая, что такие расходы являются высокоэффективным вложением средств в управление знаниями компании.

Выявленные различия между двумя компаниями можно свести в таблицу 7.6.1.

Таблица 7.6.1 Сравнение основных характеристик стратегий управления знаниями

Кодификация		Персонификация
Обеспечение высококачественной, быстрой и надежной информационной системы, основанной на кодификации и повторном использовании объектов знаний		Обеспечение творческого, глубокого аналитического подхода к решению сложных стратегических проблем путем обмена индивидуальным опытом специалистами
Деятельность основана на повторном использовании объектов знаний: инвестирование средств в создание объектов знаний и дальнейшая их амортизация путем повторного использования; акцент на высоких общих доходах фирмы	Экономические основы	Деятельность основана на экспертах: высокая стоимость решений проблем, имеющих уникальный и специализированный характер; акцент на поддержании высокого уровня прибыльности
Люди-к-документам: разработка и внедрение электронной системы управления документами, обеспечивающей кодификацию, хранение, распространение и повторное использование знаний	Обмен Знаниями	Человек-к-человеку: развитие сети для связывания специалистов в целях передачи неявно выраженных знаний
Большие инвестиции в информационные технологии, цель которых – связать людей с источником знаний	Информационные технологии	Умеренные инвестиции в информационные технологии, цель которых – облегчить диалог между людьми и передачу неявно выраженного знания
Привлечение выпускников высших учебных заведений, подходящих для повторного использования и применения уже существующих решений; подготовка кадров осуществляется в группах и посредством электронного дистанционного обучения; вознаграждение людей за использование и внесение знаний в общее хранилище	Управление персоналом	Привлечение специалистов с учеными степенями, наиболее склонных к решению сложных и неоднозначных проблем; подготовка кадров осуществляется посредством обучения «учитель-ученик», один на один; вознаграждение людей за обмен знаниями между коллегами
Andersen Consulting, Ernst & Young, Access Health, Dell	Примеры	McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company, Memorial Sloan- Kettering, Hewlett-Packard

Следует отметить, что при применении стратегии персонификации элементы кодификации знаний обязательно применяются, и наоборот. Но при этом основной упор делается на какую-то одну стратегию, а другая используется в качестве вспомогательной, поддерживающей. Сочетание ключевой и вспомогательной стратегий осуществляется в пропорции 80/20. Фирмы, которые пытаются совместить обе стратегии, рискуют провалиться в обеих.

Для правильного выбора стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:

♦ какую продукцию создает фирма: стандартную или специализированную?

♦ какой вид знания является ключевым для фирмы: явно выраженные или неявно выраженные знания?

♦ создает фирма зрелый продукт или инновационный?

В случае если все ответы на поставленные вопросы будут содержать вторые варианты, то следует избрать стратегию персонификации. Если это будут первые варианты – следует избрать стратегию кодификации.

Таким образом, стратегия управления знаниями тесно должна быть вписана в общую стратегию фирмы и другие более частные, функциональные стратегии, такие как кадровая, финансовая, организационная и пр.

Информационные технологии, используемые в управлении знаниями. Многие из подходов, которые активно используются в современных подходах управления знаниями, имеют уже определенную историю, и не являются принципиально новыми. Большинство (но далеко не все) из них имеют свои корни в ряде информационных технологий. Ниже перечислены некоторые из них:

♦ компьютерное обеспечение групповой работы используется для создания и использования несколькими специалистами объектов знаний;

♦ распространенные и открытые гипертекстовые системы используются для обмена и поиска знаний;

♦ геоинформационные системы используются для построения структуры знаний и процессов управления ими;

♦ настольные поисковые технологии активно используется для поиска справочной и вспомогательной информации по интересующим вопросам;

♦ intranets представляют собой внутренние корпоративные сети, использующие IP (Internet Protocol) стандарт передачи данных, и используются для оперативной передачи информации;

♦ представление знаний используется для описания знаний – классификации, создания спецификаций, выявления логических и других связей между объектами знаний;

♦ концептуальное моделирование используется для наглядного представления идей и их взаимосвязи или выявления структуры информации;

♦ семантические сети состоят из узлов, представляющих концепции (идеи, мысли и прочее), и дуг, обозначающих связи и отношения между ними. Используются для структуризации знаний;

♦ информационное моделирование используется для точной спецификации значения и смысла текста, а также построения смысловой структуры текста;

♦ концептуальное индексирование используется для создания справочных систем (по примеру систематического указателя в научных книгах);

♦ антологии представляют собой справочные системы по различным видам знаний, типа энциклопедий, справочных словарей и справочников.

Следует отметить, что информационно-технологическая составляющая в управлении знаниями чрезвычайно важна. Но не менее важно не упускать из вида и другие составляющие, как то – управление персоналом и организационная культура, управление развитием организационной структуры и процессов управления. Узкий, исключительно информационно-технологический подход заведомо обречен на неудачу.

Создание системы управления знаниями. Общей целью всех усилий по управлению знаниями является создание организации, как самообучающейся системы, т.е. системы, которая находит, накапливает, распространяет и активно использует знания в целях повышения эффективности, результативности и адаптивности своих развития и непосредственной деятельности.

Основные функции по управлению знаниями состоят в следующем:

♦ поиск источников знаний;

♦ освоение источников знаний;

♦ накопление знаний;

♦ создание знаний;

♦ запись и хранение;

♦ распространение;

♦ обучение организации;

♦ использование.

Опыт внедрения систем управления знаниями показывает, что основными трудностями в таких проектах являются организационная культура, а также способности и установки сотрудников к передаче знаний.

Данная статистика подтверждает критическую значимость не технологической, а организационно-культурной составляющей в системах управления знаниями.

В настоящее время направление управления знаниями является новым, но уже многообещающим с точки зрения повышения эффективности деятельности предприятий.

Анализ данных

7.7.1. Общие положения

Анализ данных (далее – Data Mining) переводится как «добыча» или «раскопка данных». К сожалению, на данный момент не устоялось четкого варианта перевода данного понятия на русский язык. Поэтому далее в тексте мы будем пользоваться англоязычным термином Data Mining.

Нередко рядом с Data Mining встречаются слова «обнаружение знаний в базах данных» (knowledge discovery in databases) и «интеллектуальный анализ данных». Их можно считать синонимами Data Mining. Возникновение всех указанных терминов связано с новым витком в развитии средств и методов обработки данных.

Цель Data Mining состоит в выявлении скрытых правил и закономерностей в наборах данных. Дело в том, что человеческий разум сам по себе не приспособлен для восприятия больших массивов разнородной информации. Человек к тому же не способен улавливать более двух-трех взаимосвязей даже в небольших выборках. Но и традиционная математическая статистика, долгое время претендовавшая на роль основного инструмента анализа данных, также нередко пасует при решении задач из реальной сложной жизни. Она оперирует усредненными характеристиками выборки, которые часто являются фиктивными величинами (типа средней температуры пациентов по больнице, средней высоты дома на улице, состоящей из дворцов и лачуг и т. п.). Поэтому методы математической статистики оказываются полезными главным образом для проверки заранее сформулированных гипотез.

Современные технологии Data Mining перелопачивают информацию с целью автоматического поиска шаблонов (паттернов), характерных для каких-либо фрагментов неоднородных многомерных данных. В отличие от оперативной аналитической обработки данных в Data Mining бремя формулировки гипотез и выявления необычных шаблонов переложено с человека на компьютер.

В принципе нет ничего нового в постановке задачи Data Mining. Специалисты на протяжении нескольких последних десятков лет решали подобные задачи. Но только сейчас общество в целом созрело для понимания практической важности и широты этих задач. Во-первых, в связи с развитием технологий записи и хранения данных сегодня на людей обрушились колоссальные потоки информации в самых различных областях, которые без продуктивной переработки грозят превратиться в никому не нужные свалки. И, во-вторых, средства и методы обработки данных стали доступными и удобными, а их результаты понятными любому человеку.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Организация библиотечного обслуживания населения
2. LANGUAGE IN USE - Повторение грамматики: система времен английских глаголов в активном залоге
3. Linux - это операционная система, в основе которой лежит лежит ядро, разработанное Линусом Торвальдсом (Linus Torvalds).
4. SWIFT как система передачи данных.
5. VI. Приемно-комплексная система
6. Автоматическая система сепарирования Алькап. Назначение, принцип действия.
7. Адресно-аналоговая система пожарной сигнализации
8. Англо-американская правовая система
9. Англо-саксонская правовая система. Особенности американского права.
10. Англо-саксонская система права.
11. Англо-саксонская система права: общая характеристика.
12. Англосаксонская правовая система