Управление через договор франчайзинга

Этимологически термин " франчайзинг" имеет французские корни (franchise — привилегия, льгота) и означает в современ­ном понимании систему договорных отношений между круп­ными и мелкими самостоятельными предприятиями, при кото­рой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенно­го вида товаров и услуг.

В современной правовой теории наряду с термином " фран­чайзинг" используются термины " франшизинг", " договор фран­шизы" и " франчайз".

Наиболее развернутое определение франчайзинга дает Меж­дународная ассоциация франчайзинговых организаций. Она оп­ределяет франчайзинг как длящиеся во времени взаимоотноше­ния, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определен­ной предпринимательской деятельностью, а также помощь в ор­ганизации этой деятельности, обучении, реализации и управле­нии за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя).

Несмотря на французское происхождение термина, фран­чайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной ин­дустрии в 1907 году, когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Cariton.

Хоурд Джонсон начал управлять своими отелями, заключая договор франчайзинга, в 1927 году. Это позволило ему быстро расширить дело — сначала на Восточном побережье, затем — на Среднем Западе, и в 60-х годах — в Калифорнии. Сейчас его сеть включает более 900 предприятий.

В 60-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 90-е годы эта тенденция сохранилась.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии, считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью-Джерси) (3413 отелей). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей, дочерняя компания Блэкстоунской группы — Нью-Йорк). Третья в этом списке — Holiday Inn Worldwide. В ресторанном бизнесе — McDonald's, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и T.G-.I. Friday's.

В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, техно­логии и методов работы, системы резервирования, отработан­ных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д. Обычным условием является участие в рыночной стратегии франчайзера.

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из ко­торых является Заявление об условиях. Этот документ предостав­ляет предполагаемым франчайзи информацию о том, кем явля­ется франчайзер, какой характер носит осуществляемый им биз­нес. В Заявлении об условиях также говорится о квалификации руководящего состава предприятия — франчайзера, о его фи­нансовой стабильности, непосредственно затрагиваются вопро­сы франчайзинга: в чем будет заключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи; какое дополнительное оборудование обязан приобрести франчайзи и т.д.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепля­ются подписанием договора. Договор может касаться работы пред­приятий в конкретной географической или рыночной среде, ко­личества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков дей­ствия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гос­тиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помеще­ний; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслу­живания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является со­гласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетин­говые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за поль­зование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. Как правило, он вклю­чает стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышения квалифи­кации высшего и среднего руководящего звена, обучения обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также стоимость периодической подготовки персонала обслуживания в течение всего времени действия договора. Выплата вступительного взноса осу­ществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения, 50 % во время обучения.

В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3—4 % от дохода с каждого сданного номера.

Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Например, McDonald's признан как ресторан быс­трого обслуживания во всем мире. Его знают и в Лондоне, и в Париже, и в Москве, и в Минске. Чем сильнее рыночная пози­ция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак.

В целях получения больших роялти франчайзер проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзер может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.

Бывают случаи, когда проводится дополнительный реклам­ный сбор, который обычно не превышает 1—5 % валового дохо­да. На средства из рекламного фонда проводятся рекламные кам­пании, осуществляется стимулирование продаж и организуется осуществление специальных программ. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие соб­ственностью цепи франчайзера или только его договорным чле­ном. Это делается с целью предотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзи, в инте­ресах собственных предприятий франчайзера.

Договор франчайзинга предусматривает также условия его рас­торжения. Потенциальные причины расторжения договора могут быть различными. Наиболее часто встречаются случаи, когда:

1) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзером;

2) имеются отклонения от установленных технологий обслу­живания, набора услуг, меню в ресторане;

3) отсутствуют платежи по договору.

Практика показала, что неуплата платежей и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными при­чинами расторжения договоров франчайзинга предприятиями общественного питания. Для гостиничной индустрии более ха­рактерной причиной расторжения договоров франчайзинга бы­ло нарушение качественных показателей.

В последние годы классическая модель франчайзинга (рис. 2.10) изменилась в направлении обеспечения франчайзера дополнительными возможностями быстрого развития с наимень­шими затратами.

Рис. 2.10. Классическая модель франчайзинга

 

Возникшее многообразие вариантов франчайзинга отлича­ется один от другого следующими моментами:

• продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;

• к кому франчайзи обращается за помощью;

• кому франчайзи платит установленные взносы.

Наряду с классической моделью франчайзинга получили раз­витие такие его варианты, как региональный франчайзинг (рис. 2.11) и развивающийся франчайзинг (рис. 2.12).

Рис. 2.11. Региональный франчайзинг

 

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает ох­ватить своей деятельностью какой-то географический район, ко­торым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, опирается на поддержку главного франчайзи. В свою очередь, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечи­вать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие ус­луги, которые обычно делает сам франчайзер.

Главный франчайзи включен в разделение платежей и, зачастую, взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми преимуществами, которые обычно дает франчайзинг. Для этого он также платит не­посредственно франчайзеру необходимые взносы и отчисления.

Контракт с франчайзером устанавливает, что ожидается от каждой стороны и какой определенный период франчайзи бу­дет выполнять эту специфическую роль. В ответ на первона­чальную уплату франчайзеру взносов за деятельность на исклю­чительной территории рынка главный франчайзи в будущем по­лучает от франчайзера роялти, величина которых зависит от доли в общем объеме реализации тех новых франчайзи, которых он вовлек в эту франчайзинговую систему.

Рис. 2.12. Развивающийся франчайзинг

 

При развивающемся франчайзинге функции главного фран­чайзи выполняет группа, обладающая исключительными права­ми на развитие территории (региона).

Система франчайзинга содержит для обеих сторон — фран­чайзера и франчайзи — как преимущества, так и недостатки.

Преимущества франчайзинга для франчайзи:

1. Пакет планов и спецификаций, помощь в период начала развития деятельности.

2. Реклама по всей стране, миру.

3. Централизованная система бронирования.

4. Возможность пользоваться скидками при приобретении ме­бели, оборудования и других товаров, используемых при обслу­живании гостей.

Недостатки франчайзинга для франчайзи:

1. Необходимость осуществления выплат франчайзеру (всту­пительного взноса, роялти).

2. Необходимость строго соответствовать стандартам, уста­новленным франчайзером.

3. Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера.

Преимущества франчайзинга для франчайзера:

1. Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширения бизнеса с минимальными инвестициями.

2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи.

Недостатки франчайзинга для франчайзера:

1. Доход ограничивается только выплатами от франчайзи.

2. Опасность приобретения негативного имиджа в случае не­соблюдения франчайзи установленных стандартов качества.

Несмотря на имеющиеся недостатки, форма управления пред­приятиями индустрии гостеприимства через договор франчай­зинга является одной из наиболее перспективных. Исследова­ния, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2—3 года после открытия, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%. Для компаний, работающих в систе­ме франчайзинга, верны другие данные. Закрытие предприя-тий-франчайзи в первые пять лет их работы составляет 4%. Об­щее исследование, проведенное Международной организацией франчайзинговых организаций, показало, что среди ее членов количество банкротов составляет менее 1%.

Аренда

Как организационная форма управления предприятиями ин­дустрии гостеприимства, аренда стала популярной в 1950—1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель арендуется на опре­деленный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная экспансия американских оте­лей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Особую популярность сдача в аренду государственных предприятий приобрела в развивающихся странах.

7. Управление персоналом в индустрии гостеприимства

Персонал – коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность [10]. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию " управление": это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия " управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

· организационную:

· информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

· объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

· воспроизводственную:

· обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Функции управления трудовыми ресурсами:

· планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);

· ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;

· профилирование должностей в целях полнофункционального управления персоналом (профиль должности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламент аттестаций, регламент обучения, показатели, учитываемые для монетарной мотивации, параметры подбора); назначение " профиля должности" для конкретной штатной единицы в штатном расписании;

· управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:

· управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

· управление персоналом в части обучения и переподготовки:

· учет образования, умений и навыков сотрудников;

· планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

· автоматическое формирование списков на плановое обучение и повышение квалификации;

· учет учебных заведений и курсов переподготовки;

· планирование и учет лимитов и затрат на обучение;

· учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;

· управление персоналом в части оценки и аттестации:

· формирование моделей компетенции в профилях должностей;

· описание оценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала, описание шкал оценки;

· автоматизированное планирование мероприятий по оценке персонала;

· автоматическое составление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;

· автоматизированное проведение мероприятий по оценке персонала;

· автоматический расчет соответствия работников " профилям должностей", просмотр нормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранение результатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по " профилям должности" и т.д.;

· управление персоналом в части подбора (рекрутинга);

· автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

· учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

· автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

· формирование приказов о приеме сотрудника;

· формирование плана подбора персонала;

· планирование мероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемого количества кандидатов;

· оценка эффективности мероприятий по подбору персонала;

· управление персоналом в холдинговых структурах.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна гостиница не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных гостиниц в обеспечении высокого качества обслуживания, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом гостиницы.

Целями управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства являются:

-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

-повышение эффективности управления трудовыми ресурсами, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Управление трудовыми ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиницы, познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Виды договоров в гражданском праве.
2. II. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО И КООРДИНАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ СТОРОН КОЛЛЕКТИВНОГО ДОГОВОРА
3. V. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений
4. V. Механизм, преобразующий крутящий момент, передающийся от двигателя через сцепление, по величине и направлению, позволяет отключать двигатель от ведущих мостов на длительное время.
5. Автор утверждает, что в мире царит такой семантический шум, что договориться просто невозможно, а потом объясняет, что сделать это очень легко
6. Административно-правовой договор. Виды административно-правовых договоров.
7. Активный транспорт веществ через мембраны происходит в результате
8. Алгоритм сложения однозначных чисел с переходом через десяток
9. Американо-японский договор о дружбе и торговле (1858 г.)
10. Арендная плата по договору проката.
11. Больная 60 лет поступила через 24 часа с момента заболева-ния с болями в верхней трети правого бедра и пальпируемым
12. Больной оперируется по поводу острой кишечной непроходи-мости через 12 часов с момента заболевания. На операции об-