Измерение культуры Ф. Тромпенаарсом

 

Исследования Г. Хофстеде являются общепризнанными. Тем не менее определен­ная дискуссионность результатов стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тром-пенаарса. Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентаци-ях на отношения, описанных известным социологом Талкотом Парсонсом. Эмпи­рической базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 г.⁵³ Среди менеджеров ив 28 стран было распространено свы­ше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено по крайней мере 500 анкет, кото­рые могли быть использованы для анализа.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматри­ваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Ф. Тромпенаарс также уделил специ­альное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Ф. Тромпенаарса дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

 

Универсализм — специализация

Универсализм подразумевает тот факт, что идеи и практики могут использовать­ся где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким индексом универсализма концентрируют­ся больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере биз­неса рассматриваются очень узко, так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма упор делается на отношениях и доверии, а не на формальных правилах. В таких культурах контракты часто изме­няются, и так как партнеры знают друг друга намного лучше, они часто изменяют способ достижения результата в соответствии с обстоятельствами. В своих ран­них исследованиях Ф. Тромпенаарс выявил, что США, Австралия, Германия, Швеция и Великобритания — страны с высоким значением индекса универсализ­ма, а Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР — с низким.

В более позднем исследовании для выявления данного культурного аспекта перед респондентами была поставлена дилемма следующего типа: вы находитесь в автомобиле, которым управляет ваш близкий друг. Он наезжает на пешехода. Вы знаете, что машина ехала со скоростью не менее 35 миль/час в том районе города, где скорость ограничена 20 милями/час. Свидетелей происшествия не было. Адвокат вашего друга говорит, что если вы покажете под присягой, что ма­шина ехала со скоростью меньше 20 миль/час, то это спасет вашего друга от серь­езных последствий. Какое основание имеет ваш друг ожидать, что вы будете его покрывать?

Варианты ответа:

1. У моего друга есть определенное основание ожидать от меня, что я по друж­бе укажу меньшую скорость.

2. У моего друга есть некоторые основания ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости.

3. У него нет основания ожидать, что я но дружбе укажу более низкое значение скорости.

Естественно, выбор (3) указывает на высокое значение универсализма, а выбор (1) — на низкое. По странам были получены следующие значения индекса универ­сализма: Канада — 96, США — 95, ФРГ — 90, Великобритания — 90, Голландия — 88, Франция — 68, Япония — 67, Сингапур — 67, Таиланд — 63, Гонконг — 56, КНР — 48, Южная Корея — 26. Как видим, расхождения в поведении представите­лей разных культур действительно существенны. Представителям культур с низ­ким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, про-фессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что лич­ные знакомства и узнавание — не пустое времяпрепровождение в культурах, учи­тывающих особенности ситуации.

 

 

Индивидуализм

Ф. Тромпенаарс по сравнению с Г. Хофстеде несколько иначе определяет данный аспект культуры, но в целом основной смысл сохраняется. Для Ф. Тромпенаарса понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уни­кальными личностями. А термин «коммунитаризм» (который он использует вместо «коллективизма» Г. Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно исследованиям Ф.Тромпенаарса, высокое значение индекса ин­дивидуализма характерно для таких стран, как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения по некоторым странам — Аргентина, Мек­сика — по сравнению с исследованиями Г. Хофстеде довольно значительны. В учеб­нике «Международный менеджмент» Ходжетса и Лютенса³⁴ приводится предполо­жение, что динамика культурных констант более значительна, так что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в индивидуали­стическую. Нельзя отрицать, что со временем и изменением обстоятельств характе­ристики культуры меняются. По нашему мнению, однако, для серьезной смены цен­ностных ориентации необходима смена поколений. Значительные расхождения, обнаруживающиеся при различных эмпирических исследованиях, отчасти можно объяснить методическими проблемами создания выборочной совокупности. На­пример, вряд ли уже к середине 90-х гг. имело смысл говорить в исследуемом аспек­те об СНГ как едином пространстве. Также известно, что новые предприниматель­ские структуры, появившиеся в России в 90-е гг. XX в., по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни. Речь идет о наличии субкультур. Конечно, эта проблема особенно актуальна для «эпохи пере­мен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну, как Швейцария, то можно предположить опре­деленные различия между цюрихским банкиром — немецкоговорящим и испове­дующим католичество — и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Представляется, что преобладание индиви­дуализма в бывших странах коммунистического блока, отмеченное Ф. Тромпена-арсом, по крайней мере отчасти, является следствием особенностей выборки. С другой стороны, в принципе, и традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом соци­алистических обществ. Последние исследования Ф. Тромпенаарса отчасти пре­одолевают некоторые методические проблемы. Принятие решения в некоторой фиксированной ситуации представляется удачным измерением различий в цен­ностных ориентациях. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма.

Если вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах вы сосредоточитесь в первую очередь?

1. Новая группа сотрудников, с которыми вам предстоит работать.

2. Увеличение ответственности за результаты вашей деятельности по работе, за которую вы беретесь, и соответствующее увеличение вашей зарплаты.

Очевидно, что выбор (2) свидетельствует о более высоком уровне индивидуа­лизма. Вот как оценивается значение индекса индивидуализма в некоторых стра­нах: Канада - 77, Таиланд - 71, Великобритания - 69, США - 67, Голландия -64, Франция - 61, Япония - 61, КНР - 54, Сингапур - 50, Гонконг — 47, Малай­зия - 38, Южная Корея - 32.⁵⁵

Важная проблема, связанная с этим индексом, — способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммуннтарных» культурах преобладает группо­вое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т. п. Соответственно возникает проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью при­нятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации.

Нейтральные и эмоциональные культуры

В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одина­ковыми оказываются такие разные культуры, как японская и английская. Предста­вители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудно­сти, используя все свое самообладание.

Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и ес­тественно. Они часто шумны и говорливы. По Тромпенаарсу, к представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При вза­имодействии представителей эмоциональных и нейтральных культур необходи­мо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не являет­ся свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоцио­нальность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

Специальные и диффузные культуры

Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и при­ватного пространства личности. Представители специальной культуры стремят­ся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с други­ми, легко вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств. Соот­ветственно представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

На основании эмпирических исследований к странам со специальной культу­рой относят Великобританию, США, Швейцарию, а в Венесуэле, КНР и Испании господствует диффузная культура.⁵⁶ Для лучшего понимания этого измерения рассмотрим характеристику поведения американского и немецкого профессоров, данную Ходжетсом и Лютенсом.⁵'

К американскому профессору Роберту Смиту, имеющему степень Ph. D., сту­денты в университете обычно обращаются как к доктору Смиту. В момент совершения покупки он может попросить совета продавца магазина по поводу предпо­лагаемого приобретения, причем последний может назвать его Бобом. Играя в боулинг, Боб может быть одним из «своих парней» даже для тех членов команды, которые обучаются у него как студенты младших курсов колледжа. Причина та­кого изменения статуса в специальном характере американских ценностей. В со­ответствии с ними человек может вести себя по-разному в разных обстоятель­ствах в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую не допуска­ются студенты, называющие его во время занятий доктором. В диффузной куль­туре совпадение публичного и частного пространства делает статусные измене­ния практически невозможными. К господину профессору доктору Галльсу Шмидту так будут обращаться не только в университете, но и на местном рынке и на дорожке для игры в боулинг. Даже супруга часто будет на людях обращаться к нему, соблюдая формальности. Такое поведение создает впечатление о немцах как людях строгих и даже холодных.

Культура достижений и культура принадлежности к группе

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определя­ется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кров­но-родственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным ме­неджерам по продажам. В культуре принадлежности, например, уже сам факт длительной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т. п. К культурам достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Великобри­танию, Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях этого индекса являются Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ.⁵⁸

Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих ти­пов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности, необ­ходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т. п. Для обес­печения благоприятного климата в стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна (имеет ре­левантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Время

Кроме описанных пяти типов отношений важным фактором, дифференцирую­щим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпена­арс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При пер­вом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремят­ся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработан­ному плану.

Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколь­ко дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и мо­жет быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще го­воря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним.

Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживают­ся синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставля­ют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резерви­руют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возмож­ность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии дело­вых решений.

По мнению Ф. Тромпенаарса, международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фикса­цию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентиро­ванных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят про­извести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т. п.

Окружающая среда

По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутрен­не и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возмож­ность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому можно только при­спосабливаться. В качестве теста на принадлежность к этим тинам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий.

2. Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни.

Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеет­ся, привержены выбору первого утверждения. Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утвержде­ние. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США — 98, Швейцарии — 84, Австрии - 81, Бельгии — 76, Индоне­зии — 73, Гонконге — 69, Греции — 63, Сингапуре — 58, Японии — 58, Китае — 35.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выхолят из-под контроля.

Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их пред­ставители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухва­титься за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стрем­ление к гармонии с природой.

По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней сре­дой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выиг­рывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

 

Кластеризация культур

 

Многообразие культурных различий привело исследователей к идее построения кластеров — совокупности стран (культур), обладающих схожими свойствами. Одну из таких классификаций предложили Ронен и Шенкар.⁵⁹ Они выделили:

• скандинавский кластер: Финляндия, Норвегия, Швеция, Дания;

• германский кластер: Германия, Австрия, Швейцария;

• англоязычный кластер: США, Великобритания, Австралия, Южная Афри­ка, Канада, Новая Зеландия, Ирландия;

• романский кластер: Франция, Италия, Испания, Португалия, Бельгия;

• латиноамериканский кластер: Аргентина, Венесуэла, Мексика, Чили, Ко­лумбия, Перу;

• дальневосточный кластер: Таиланд, Индонезия, Тайвань, Филиппины, Син­гапур, Гонконг, Вьетнам;

• арабский кластер: Бахрейн, Кувейт, ОАЭ, Оман, Саудовская Аравия;

• ближневосточный кластер: Турция, Греция, Иран.

Некоторые из рассмотренных авторами классификаций стран (Бразилия, Япо­ния, Индия, Израиль) не вошли ни в один кластер. Познавательное значение этой классификации безусловно, однако следует в то же время согласиться с исследо­вателями, указывающими на ее противоречивость: так, например, с культурной точки зрения помещать в одном кластере Турцию и Грецию, по-видимому, непра­вомерно. То же самое можно сказать о Бельгии в романском кластере и т. д. Вооб­ще говоря, эта кластеризация должна рассматриваться просто как один из шагов будущей достаточно сложной и многомерной классификации.

Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на кластеры (см. табл. 2.12).

В латнноевропейском кластере «выбивается» Испания. По крайней мере в све­те данных наблюдений она не должна бы входить в этот кластер.

Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о зна­чительной схожести профилей Австрии и Чехословакии, но, например, Швейца­рия здесь очень похожа на Францию и довольно сильно отличается от Германии.

 

 

Таблица 2.12. Кластеры по Ф. Тромпенаарсу

Кластер	Индивидуализм(+) / коммунитаризм(-)	Специальные отношения(+) / Диффузные отношения(-)	Универсализм (+) / специализация (-)	Нейтральные культуры(+)/ эмоциональные культуры(-)	Культура достижений(+)/ культура принадлежности(-)
Английский   США   Великобритания
+	+	+	-	+
+	+	+	+	+
Азиатский   Япония   Китай   Индонезия   Гонконг   Сингапур
-	-	-	+	-
-	-	-	-	-
-	-	-	+	-
-	-	-	+	-
-	-	-	+	-
Латино-американский   Аргентина   Мексика   Венесуэла   Бразилия
+	-	-	+	+
+	-	-	+	+
-	-	-	+	-
+	+	+	-	-
Латино- Европейский   Франция   Бельгия   Испания   Италия
-	+	+	-	-
-	+	+	-	-
+	-	-	+	+
-	-	+	-	-
Германский   Австрия   Германия   Швейцария   Чехословакия
+	+	+	+	+
-	-	+	-	+
-	+	+	-	-
-	+	+	+	+

В работе Ходжетса и Лютенса⁶⁰ делается вывод о необходимости пересмотра более ранних классификаций. Нам же представляется, что требуется совершен­ствование методик сравнительных исследований. В частности, необходимо уде­лить особое внимание репрезентативности данных. Распространение черт, харак­терных для той или иной группы (топ-менеджеры, программисты, российские предприниматели «новой волны» и т. п.), на нацию в целом может быть непра­вомерно.

 

Конвергенция и дивергенция

 

Страны довольно существенно различаются как в институциональном плане, так и по своим деловым культурам. Возникает естественный вопрос, сохранится ли такое различие в будущем, уменьшится ли оно или увеличится?

Существует точка зрения, что нас ждет впереди мир с довольно однородной сре­дой, в котором, конечно, возможны индивидуальные различия. Однако последние не будут иметь определяющего характера, чтобы стать предметом научного из­учения. Подразумевается, что основополагающей мировой тенденцией является процесс вестернизации.

Другая точка зрения заключается в том, что усиление глобальной конкурен­ции, наоборот, активизирует стремление к сохранению традиционных культур­ных ценностей, сохранению статус-кво и соответственно сложившихся конкурен­тных преимуществ.

Представляется, что оценить перспективы конвергенции или дивергенции де­ловых культур можно, только рассмотрев, какие силы воздействуют на этот про­цесс. По мнению Р. Веббера⁶¹, следует различать два аспекта проблемы: во-пер­вых, это межличностные отношения и, во-вторых, это отношение работников к процессу труда.

В табл. 2.13 представлена модифицированная модель Р. Веббера. Очевидно, что в сфере межличностных отношений преобладают силы дивергенции, в то время как в аспекте отношения к труду наблюдается тенденция сближения деловых культур.

Технологический прогресс рассматривается многими авторами как ведущая сила, уменьшающая национальные различия. Предполагается, что технология полностью определяет как задачи работников, так и способ их реализации. Более того, согласно

Таблица 2.13. Факторы, определяющие конвергенцию и дивергенцию деловых культур

Дивергентные силы (действуют не человека, сфера межличностных отношений)	Конвергентные силы (действуют в сфере производства, отношение индивида к работе)
Культурная инерция	Технология
Ступень развития общества	Образование
Природные ресурсы	Прагматическая философия
Демография	Организационные цели и адаптация

Источник: Допел ^..Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986, p. 238.

Р. Вебберу, социальная структура общества все в большей степени будет опреде­ляться производственной структурой, а необходимость в квалифицированной рабо­чей силе снижает социальное и экономическое неравенство. Нам представляется такая точка зрения упрощенной. Например, в работе Б. Хотц-Харта^и довольно чет­ко продемонстрирована зависимость выбора того или иного пути технологического развития от институциональных и культурных особенностей той или иной страны. Да и сама структура рассматриваемой модели указывает на определенные границы воздействия данного фактора. Тем не менее необходимо подчеркнуть выдающуюся роль технологии в формировании деловой культуры и наибольшее воздействие в плане конвергенции человеческих сообществ.

Унификация технологий сближает системы образования в разных странах. Это, в свою очередь, направляет техническое развитие примерно в одно русло и, что более важно, формирует схожий образ мыслей и систему ценностей. Кроме того, развитие системы образования способствует созданию более эгалитарного общества, снижает часть социальных барьеров.

Новые технологии также создают предпосылки для борьбы с бедностью и по­вышения уровня жизни работников. В свою очередь, это способствует замене спе­цифических, характерных для каждой данной страны ценностей на систему праг­матических ценностей постиндустриального общества.

В сторону сближения культур также действует необходимость решать однотип­ные организационные проблемы. Распространение современных управленческих технологий, в том числе путем «экспорта» менеджеров, снижает воздействие на­циональных и культурных различий. При определении целей организации и пу­тей их достижения большую роль начинают играть такие моменты, как учет ситу­ации, организационных особенностей и даже личностный аспект.

На уровне межличностных отношений действует ряд факторов, способствую­щих дивергенции деловых культур. К ним относятся: культурная инерция, уро­вень развития общества, ресурсный и демографический потенциалы.

Хотя культура и развивается в тесной взаимосвязи с изменением обществен­ных отношений, она также обладает и собственной логикой развития. В частно­сти, наблюдается такое явление, которое можно назвать культурной инерцией: национальная система ценностей может не соответствовать требованиям совре­менной технологии. Это касается как технических стандартов и экономических методов, так и управленческих технологий. В работе С. Ронена⁶³ приводится при­мер неудачи при обучении иранских пилотов из-за культурного шока, обуслов­ленного отсутствием опыта использования современных технических средств в иранском обществе и соответственно невозможностью опираться на накоплен­ные поколениями навыки.

Различия в системах ценностей порой предопределяют расхождения в путях развития. В этой связи можно упомянуть создание во второй половине XX в. сети мусульманских банков, согласующих финансовую практику с законами шариата, соответственно видоизменяющими банковские технологии.

Наличие или отсутствие материальных или людских ресурсов также воздейству­ет на специализацию тех или иных стран, способствует или, наоборот, препятствует появлению в них современных технологий. Понятно, что наличие значительных де­шевых трудовых ресурсов способствует развитию трудоемких производств и соответствующей деловой культуры. Дефицит трудовых ресурсов повышает ценность работника, заставляет рационааизировать производство, в первую очередь с целью повышения производительности труда.

Рассмотренные факторы действуют одновременно, давая в каждый момент вре­мени итоговый результат, предопределяемый как интенсивностью воздействия каждого из них, так и своеобразием рассматриваемого общества. В связи с этим представляется целесообразным проследить на частном примере, как «работают» указанные факторы. Для этого приведем историю одного японского менеджера.⁶⁴ ТошимиТанака — типичный представитель своего поколения — поступил в компанию Tanhe⁶⁵ в 1964 г. после окончания престижного Университета Кейо. Экономическое положение Японии и соответственно ее граждан было трудным, нация билась за выживание. Для Тошнмн Танака средством выжи­вания стала Tanhe. Это была достаточно крупная компания, входившая в одну из японских финансово-промышленных групп (кейретсу) и заключив­шая с ним долгосрочный контракт, известный как система «пожизненного найма». Тошими Танака стал членом «семьи Tanhe*. За всю свою карьеру, которая продлилась почти 30 лет, он никогда не видел разницы между целя­ми компании и своими личными целями.

Наш герой начал свою трудовую деятельность в отделе внутренних про­даж. Танака не только хорошо изучил особенности своей компании и прода­ваемых продуктов, но и отлично знал оптовых и розничных торговцев, с которыми имел дело. Благодаря этому он консультировал покупателей, поддерживал их лояльность компании и контролировал каналы сбыта.

Экономика Японии росла, развивался и бизнес Tanhe. Через 7 лет после поступления в фирму молодой менеджер был направлен в торговое предста­вительство компании в Нью-Йорке. Его задачей стало увеличение рыноч­ной доли Tanhe. Реализация этой цели требовала тесной работы с дистрибью­торами. В функции Танаки входили также разработка и претворение в жизнь программ стимулирования сбыта.

Деятельность Танаки в США в 1970-е гг. была весьма успешной, в том числе потому, что опиралась на постоянное улучшение продуктов и производства представляемой им фирмы. В начале 1970-х гг. продукция компании была кон­курентоспособной по цене и позиционировалась как дешевая. Американские конкуренты в ответ снижали издержки, переводя производство за границу, но при этом они не уделяли должного внимания совершенствованию произ­водства. Tanhe тогда изменила конкурентную стратегию и стала конкуриро­вать не столько по цене, сколько по качеству. Танака работал по 13 часов, включая выходные. В 1979 г. он был назначен начальником отдела (качо).

В 1985 г. жена Тошими Танаки вместе с детьми вернулась в Токио для того, чтобы они смогли закончить образование. Глава семьи проработал в США еще 4 года, встречаясь с женой и детьми 1-2 раза в год. Наконец в 1989 г. он также вернулся в Токио, где был назначен начальником управления внут­ренних продаж (бучо). Был пик роста экономики.

Организация дела в фирме шокировала Танаку. Простая и понятная линей­ная структура превратилась в разветвленную бюрократическую организацию. В 1980-х гг. для усиления штабных подразделений в период экспансии Tanhe набрала массу энергичных агрессивных выпускников университетов. Для того чтобы засвидетельствовать свое почтение новому боссу, Танаке пришлось пройти по анфиладе офисов, тесно заставленных столами с возвышающими­ся над ними административными работниками и занимавших целый этаж. В управлении внутренних продаж менеджеры бесконечно кочевали с одного совещания на другое.

Люди, работающие в торговле, стали умнее, а система продаж «застыла». Торговцы стали контролировать Tanhe и использовать ее торговых агентов для демонстрации товара при его продвижении или даже для доставки това­ра в розничную сеть.

Дома Танаку также ждали неприятные сюрпризы. Дети стали независи­мыми и потеряли почтение к родителям. Его сын решил сделать карьеру за пределами корпоративной структуры. Поведение жены тоже изменилось. Она 4 года управляла семейными делами и теперь стала, на взгляд Тошнми, чересчур свободолюбива.

В 1990 г., когда в Японии разразился экономический кризис, Tanhe неожи­данно оказалась в долгах. Вложения в недвижимость резко обесценились, па­дение фондового индекса крайне негативно сказалось на инвестициях в ак­ции. Темп роста объемов производства сначала упал почти до нуля. В 1992 г. производство уже сократилось на 1%, а в первой половине 1993 г. упало на 8%. Насколько серьезным стало положение, Тошимо Танака осознал, когда своего поста лишился вице-президент по финансам.

Проблемы нарастали. Возникла напряженность в отношениях с подчи­ненными и профсоюзом, увидевшим угрозу продвижению работников по служебной лестнице из-за перевода производства за границу. Тошимо Та­наку «попросили» принять снижение зарплаты на 10%. Он стал сомневать­ся в своих профессиональных способностях из-за потери «чувства покупа­теля», так как его работа была забюрократизирована и вместо контактов с клиентами и анализа состояния дел приходилось заниматься администри­рованием.

В середине 1993 г. президент Tanhe объявил о конце поисков компанией «собственного лица» и начале программы структурных изменений, в том числе сокращении на 20% административного персонала и реализации про­граммы досрочных пенсий для менеджеров старше 46 лет.

Т. Танака планировал закончить свою карьеру в фирме в 57 лет, а затем еще поработать директором одного из ее дочерних предприятий. Это типичное завершение карьеры управленца в крупной японской корпорации. Однако в 51 год Т. Танака попал в программу «похлопывания по плечу» (катататаки). Руководитель отдела управления человеческими ресурсами попросил его найти работу на стороне. Действие договора «пожизненного найма» прекра­тилось, карьера Т. Танаки в Tanhe закончилась. Система ценностей управленческих работников под влиянием развития про­цессов глобализации вестернизируется. При этом возникают различия и даже противоречия между поколениями менеджеров одной и той же страны. Харак­терным примером является ситуация, сложившаяся в 90-е гг. XX в. в Гонконге (см. табл. 2.14).

Таблица 2.14. Китайские управленческие философии старого и нового поколения

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Автономность, независимость от культуры и среды, воля и активность
2. Аксиологическое измерение науки
3. Анализ здоровьесберегающего компонента профессиональной культуры учителя.
4. Б1.Б.10 «Константы национальной культуры»
5. Б1.В.ДВ.11.3 «Социология культуры»
6. Б1.В.ДВ.17 «Культурное измерение Севера и Арктики»
7. Блоки модуля методологических оснований концептуальной модели педагогической системы вузовского формирования функциональных компетентностей будущих учителей физической культуры
8. В чем состоит и в чем должна состоять роль научной культуры в жизни общества
9. В.Н. Сагатовский. Картина мира и мир. — «Вызов и Ответ» современной культуры
10. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ
11. Вклад А. Бине в измерение интеллекта
12. Г. Компоненты и нормы речевой культуры.