Глава 4 Управление мотивацией в сравнительном менеджменте

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 28Следующая ⇒

Требования роста конкурентоспособности компаний, функционирующих в рамках международного бизнеса, вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегический ресурс. Кросс-культурное взаимодействие в данном случае определяет для мотивационных задач новый уровень сложности. Под кросс-культурным взаимодействием понимают интенсивные коммуникации и совместную деятельность представителей различных национальных культур. Данная проблема в связи с мультинациональностью (этническим, национальным, культурным разнообразием) персонала рассматривается в качестве многофакторной и весьма сложной. Но проблемы мотивации в сравнительном менеджменте определяются не только культурным аспектом, но и институциональным.

Одной из базовых категорий данной главы является категория культурного контекста. Культурным контекстом называют конфигурацию целей, ценностей, поведенческих стереотипов, предопределяющих действия представителей определенной культуры. Культурный контекст формирует поведенческую предсказуемость индивидуума. Представитель другого культурного контекста, выступающий в роли менеджера, а чаще коуча (тренера, консультанта, ориентированного на диагностику и разрешение организационных проблем) использует, как правило, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менеджмента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интенсивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных. Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное разрешение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма выступают в качестве базовых ориентиров. Но другой культурный контекст подобен неизвестному лесному ландшафту: заманивая и притягивая своей обманчивой простотой и очевидностью, при погружении в него он пугает и отторгает весьма жестко. А базовые познания психологии, социологии и менеджмента не всегда служат хорошую службу. На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников? » любой американский или западноевропейский менеджер, не задумываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте — это активизация профессиональных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергическим эффектом межкультурного взаимодействия. Соответственно процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благоприятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных менеджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собственной значимости, и престижность организации, и территориальное расположение организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по созданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе появляется заинтересованность в контактах с представителями других культур, великолепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидирующих в определенных отраслях. Немалую роль в осознании сложности и многообразия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одноименные теории.

Теории мотивации сегодня разделяют на три весьма представительные группы.

Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Этод метод основан на наблюдении за сотрудником, для того чтобы выяснить, какие подкрепления оцениваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление — это управление последствием как результатом поведения. Б. Ф. Скиннер (В. F. Skinner), чья теория лежит в основе данного подхода, пошел дальше изучения стимула и реакции: он классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула) и онерантную (возникающую вследствие ожидания стимула).' В основе манипуляции последствиями в теории подкрепления лежит закон эффекта Э. Л. Торндайка (£. L. Thomdike)} Закон эффекта формируется просто, но обладает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, повторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Обнаруженное в теории подкрепления малопредсказуемое поведение сотрудника в связи с его совестливостью, например, определило в данном подходе весьма значимую систему ограничений. Речь идет о ситуации нежелательного поведения, вследствие которого не возникает отрицательного стимула (наказания). Такой сотрудник с еще большим усердием исключает нежелательное поведение, чем в ситуации применения к нему отрицательных стимулов.

Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индивида — физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они помогают объяснить то, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате неудовлетворенных потребностей.³ Четыре самые известные содержательные теории были разработаны А. Маслоу (A. Maslow)*, Д. Мак-Клелландом (D. McClelland)⁵, К. Альдерфером (С. Alderfer)'', Ф. Герцбергом (F. Gerzberg)¹. Теории Маслоу и Аль-дерфера принадлежат к теориям иерархии потребностей, где авторы исходили из предположения, что существуют приоритетные потребности, которые лежат в основе пирамиды потребностей, а значит, их следует удовлетворять прежде всего. В теории Маслоу последующие уровни актуализируются лишь при удовлетворении предшествующих уровней, при этом предусмотрен лишь прогресс в пяти группах потребностей: физиологических, безопасности, социальных, статусных и творческих. В теории Альдерфера предусмотрен и регресс, т. е. возможность перехода на предшествующие уровни. Уровней при этом три: потребности существования, родственности и роста. В теории Мак-Клелланда выделяются три потребности, наиболее влияющие на поведение индивида: потребности в достижении, признании и власти. Кстати, весьма близок к данной теории был М. Вебер (М. Weber), предложивший в качестве трех наиболее весомых социальных мотиваторов власть, благосостояние и престиж. Герцберг классифицировал все факторы, влияющие на неудовлетворенность и удовлетворенность работой, на две группы: соответственно гигиенические и мотивирующие. К первой группе он отнес факторы, описывающие контекст работы или рабочей обстановки, ко второй — факторы, связанные с содержанием самой работы, чувством успеха, признания и ответственности. К данной группе теорий относится и модель характеристик работы Хэкмана и Олдхема (Hackman & Oldham), в которой названы следующие характеристики работы, определяющие мотнвационный уровень сотрудника: значимость работы, ее законченность и разнообразие, наличие обратной связи при выполнении трудового процесса и возможность автономной деятельности.

Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теорий, но наиболее авторитетные и известные из них — это теория Дж. Адамса (/. Adams)⁸ и теория В. Врума (V. Vroomf. Теория Дж. Адамса. которая носит название теории справедливости, утверждает, что, когда люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирующим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть работы. Теория ожиданий В. Врума утверждает, что рабочая мотивация определяется убеждениями индивида по поводу взаимосвязи усилий, эффективности работы и окончательного результата работы. На протяжении последних двух десятилетий среди исследований трудовой мотивации доминировала процессуальная теория Е. А. Локке (LockeY⁰, известная как теория постановки цели. Согласно данной теории, цели влияют на мотивацию через четыре механизма: направление внимания, мобилизацию усилий, поддержка постоянства задания и содействие стратегическому развитию. Теория устанавливает два важных мотивирующих признака цели: интенсивность и содержание.

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства руководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Международный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому программирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоинства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время." Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компании, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудника как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассматриваться как дискриминационное мероприятие.

Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании, предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен. Некоторые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работниками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры.¹² Таким образом, нарушается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы на предприятии, когда необходимо сравнить результативность сотрудника по старой и новой позиции и принять решение о безвозвратной ротации. Ротационная программа — это планируемая система мероприятий по изменению кадровой позиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Ротационная программа в международных компаниях воспринимается как эффективное мероприятие по управлению мотивацией. Для определения результативности ротационной программы необходимо наладить систему мониторинга (постоянного наблюдения) со стороны линейного руководителя, наставника или более опытного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции, придав ротации характер безвозвратного мероприятия.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулировала правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не вправе оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В меж-конфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работодатель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства.¹³ Оскорбление считается серьезным нарушением трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторгнуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. Однако Адаме в процессуальной мотивационной теории справедливости указывает на проблему совершенно разной базы сравнения при оценке результативности сотрудника: руководитель сравнивает сотрудника с «идеальным образом», сформированным в его восприятии функции сотрудника, а сотрудник — с показателями прошлых периодов или показателями менее результативных и менее способных коллег.¹⁴ Разный вектор оценки всегда будет формировать основу для критики руководителем результатов работы сотрудника и способен привести к проблеме ущемленного самолюбия. И законодательная база здесь «как нельзя кстати». Соответственно проблема ущемленного самолюбия предопределена организационной ситуацией, а также необходимостью оценки результативности сотрудника и управления его мотивацией.

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг — психологическое давление в отношении работников со стороны администрации и коллег по работе. И регулярная оценка персонала, особенно если она построена на принципах круговой аттестации, востребует усилия рейтерских групп, одной из которых является группа коллег. Аттестация по «круговому принципу» — это оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторонних организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные мероприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Компетентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как провоцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему.

Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией сотрудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют семейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь.

Разрешение мотивационных проблем сравнительного менеджмента может базироваться на следующем подходе:

1. Мотивационные теории позволяют зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно в рамках различных культурных контекстов.

2. Переменные, определяющие культурный контекст, как, например, переменные Г. Хофстеде, ассоциируются с определенными мотиваторами и потребностями сотрудников, поэтому контекст можно описать в виде возможного набора мотиваторов и потребностей.

3. Культурно-национальный контекст корректируется в соответствии со спецификой ситуации и индивидуума, при этом в возможном наборе мотиваторов выделяются приоритеты.

4. Управление мотивацией в сравнительном менеджменте — это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально-культурных ценностей и программы стимулирования в мультикультурном коллективе.

В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствует росту, пусть временной, результативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наиболее результативна категория интереса, связанного с содержанием самой работы. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распространение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других.

То, что мотивация — внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства (табл. 4.1).¹⁵

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒