Тема: Сущность и значение стратегии

Стр 1 из 14Следующая ⇒

СОДЕРЖАНИЕ

ЛЕКЦИЯ 1. Тема: Сущность и значение стратегии…………………………....3

ЛЕКЦИЯ 2.Тема: Подходы к формированию стратегии....................................8

ЛЕКЦИЯ 3.Тема: Элементы, типы и принципы стратегий………………….14

ЛЕКЦИЯ 4.Тема: Стратегические решения……………………………………18

ЛЕКЦИЯ 5. Тема: Выбор и реализация стратегии…………………………….29

ЛЕКЦИЯ 6. Тема: Стихийная и преднамеренная стратегии ……………………….34

ЛЕКЦИЯ 7. Тема: Модель управления………………………..………………37

ЛЕКЦИЯ 8. Тема: Стратегическое планирование…………………………….40

ЛЕКЦИЯ 9. Тема: Цели организации………………………………………….42

ЛЕКЦИЯ 10.Тема: Этапы разработки стратегического плана………………..57

ЛЕКЦИЯ 11. Тема: Денежно-кредитная политика государства………………..73

ЛЕКЦИЯ 12. Тема: Денежно-кредитное регулирования и его основные концепции…………………………………………………………………………77

ЛЕКЦИЯ 13. Тема: Центральный банк Российской Федерации и его роль в разработке денежно-кредитной политики………………………………………95

Список использованной литературы……………………………..…………….113

Вопросы к зачету…………………………………………………………………114

Тесты………………………………………………………………………….......116

ЛЕКЦИЯ 1.

Тема: Сущность и значение стратегии

Основные вопросы:

1.Содержание стратегии

2.Уровни разработки стратегии

Основные понятия: стратегия, стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификационного роста, стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Понятие о стратегии

Стратегия — это принцип организации целей и задач, а также политика и планы для достижения этих целей и решения задач, сформулированные таким способом, чтобы определить, в какой сфере бизнеса находится или должна находиться компания и какой она является или должна являться.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Итак, к большому количеству трактований понятия «стратегия» можно прибавить еще и такое: стратегия — это долгосрочный курс развития фирмы, способ достижения целей, принятое в соответствия с своими продуктивными, финансовыми и другими возможностями.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1.Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на

рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3.Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4.Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1.Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2.Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4.Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге " Стратегическое управление":

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная;

· оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Уровни разработки стратегии

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Три уровня разработки стратегии. В организации стратегам приходится иметь дело с тремя уровнями разработки стратегии. Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления.Считается, что на различных иерархических уровнях организации существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение стратегии фирмы. Стратегия корпораций создает единый, цельный, всеобщий и интегрированный план, определяющий, каким образом корпорация собирается реализовать свою миссию и достичь своих целей, Стратегия фирмы призвана максимизировать ее конкурентные преимущества и в то же время минимизировать ее конкурентные недостатки. Типичная фирма, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии, а именно корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную. «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Первый из упомянутых уровней связан с построением корпоративной стратегии. В сущности его смысл сводится к решению, в каких видах бизнеса организации следует принимать участие и каким образом следует структурировать и управлять общим набором видов ее деятельности. Один из пионеров стратегического менеджмента заметил как-то, что «корпоративная стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким образом, чтобы определять, в рамках какого бизнеса действует или должна действовать компания». Известны также утверждения, что корпоративная стратегия отражает общее направление движения компании, выраженное в ее общем отношении к развитию и управлению различными направлениями ее бизнеса и товарным ассортиментом продукции. Стратегия корпоративного уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня Уровни стратегии бизнеса и с функционального уровня, а также с учетом стратегических приоритетов распределяет ресурсы. Второй уровень стратегии — это уровень бизнеса. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Стратегия бизнеса связана с созданием и поддержанием конкурентного преимущества в каждом отдельном стратегическом элементе бизнеса. Его можно достичь, используя какую-либо функцию или их комбинацию. Стратегия бизнеса обычно разрабатывается на уровне стратегического элемента бизнеса или на уровне отдельного продукта, она подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка, обслуживаемом данным элементом бизнеса. Таким образом, стратегия бизнеса направлена на подкрепление конкурентной позиции стратегических элементов бизнеса.

Третий, низший в иерархии — функциональный уровень. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки. Это подход, используемый каждой функциональной сферой для достижения корпоративных целей и целей бизнеса отдельного подразделения стратегически, путем максимизации производительности ресурсов. Важно, что функциональные стратегии согласованно формируются и управляются таким образом, что они взаимосвязаны и в то же время в совокупности позволяют должным образом реализовывать конкурентные стратегии. Успешные функциональные и конкурентные стратегии способствуют увеличению ценности, что крайне важно с точки зрения акционеров и особенно потребителей компании; это способствует созданию индивидуальности компании, позволяющей отличать ее от конкурентов. Внутренние взаимосвязи и взаимодействие функций могут добавлять стоимость. Сеть внешних контактов, создающая синергию за счет тесной связи компании с ее поставщиками, дистрибьюторами и потребителями, также служит источником добавленной ценности, но это уже сфера корпоративной стратегии. Бизнес - компании одновременно используют все три типа стратегий. Функциональные стратегии поддерживают бизнес-стратегии, которые в свою очередь служат опорой корпоративной стратегии.

ЛЕКЦИЯ 2.

ЛЕКЦИЯ 3.

Элементы и типы стратегий.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1.Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Принципы стратегий

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге " Стратегическое управление":

ЛЕКЦИЯ 4.

ЛЕКЦИЯ 5.

Политика организации.

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Типичные проблемы для процесса реализации стратегии: возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу; недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки; системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией; реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя; управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике.

ЛЕКЦИЯ 6.

Тема: Стихийная и преднамеренная стратегии.

Основные вопросы:

1.Стихийная стратегия

2. Преднамеренная стратегия

Основные понятия: стихийная стратегия, преднамеренная стратегия

Стихийная стратегия

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Преднамеренная стратегия

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий. Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью, рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии:

Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.

Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.

Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.

Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.

Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения. Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха.
По мнению Хамела и Прахалада эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

Стратегия напряжения осуществляется в два этапа:

1. Создание разрыва между организационными ресурсами и способностями с одной стороны и ее амбициями – с другой.

2. Устранение этого разрыва посредством использования имеющихся ограниченных ресурсов и способностей по принципу рычага, т.е. увеличения отдачи от них.

Разрыв между амбициями и ресурсами порождает творческое напряжение и стимулирует активный поиск средств для восполнения этого разрыва, каковыми могут быть:

· освоение незащищенных ниш вместо лобовой конфронтации;

· ускорение разработки и производства новых товаров;

· создание сплоченных межфункциональных команд;

· уделение основного внимания развитию ключевых компетентностей;

· стратегические альянсы с поставщиками;

· привлечение работников к управлению компанией, достижение консенсуса.

Перечисленные элементы типичны для так называемого «японского» менеджмента. Однако в принадлежности к Японии нет ничего магического. Для преуспевающих компаний по всему миру общим является амбициознность целей и изобретательность в поиске способов сделать из меньшего большее, а не национальное или культурное наследие.

ЛЕКЦИЯ 7.

Тема: Модель управления

Основные вопросы:

1.Понятие модели управления.

2.Классификация моделей управления

Основные понятия: модель управления, система управления,

Понятие модели управления.

Категория " модель управления" является одной из ключевых в науке управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит ᴨ еред самыми живо треᴨ ещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие ᴨ еред ним задачи.

Ф.Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция. Модель управления вынашивается и формируется годами, десятилетиями, и даже веками. Она должна быть не " чужеродной", а только " родной", органичной и соответствующей культуре, традициям и духу народа страны, в которой данная модель прививается.

Под " моделью" вообще понимается образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции, а также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле " модель" - это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом.

Модель - это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором " участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет. И управленческая, экономическая модель не является исключением. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления и насколько эффективно она позволяет воздействовать на управляемый объект.

Управление обесᴨ ечивает в определенных целях непрерывное воздействие на социально-экономические процессы. И так, управление есть процесс, а система управления - механизм, который обесᴨ ечивает эффективность этого процесса. Отсюда под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обесᴨ ечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Весьма часто бывает так, что реально существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении автора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, делается прогноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представляющий интерес объект (явление), создавать новую модель управления им (образец, эталон) и под эту модель ᴨ ерестраивать действующую систему управления.

В соответствии со сложившейся практикой модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей может быть, во-ᴨ ервых, взята уже готовой, имея в виду, что мировой и отечественный опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, можно сконструировать модель по " методу сборки" из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, можно выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из неё нежелательные элементы, разработать и встроить в нее новые элементы, которые отвечают сᴨ ȇ цифическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; в-четвертых, можно создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒