Формирование объема и структуры покупательского спроса

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5Следующая ⇒

Рост денежных доходов населения приводит к существенным сдвигам не только в соотношении расходов на покупку продовольственных и непродовольственных товаров, но и к изменениям в структуре внутри продовольственной и непродовольственной групп товаров. Так, с ростом доходов на члена семьи увеличивается доля расходов на покупку мяса и мясопродуктов, яиц, кондитерских изделий, фруктов и одновременно уменьшаются расходы на покупку картофеля, хлеба и хлебобулочных изделий. В группе непродовольственных товаров растет доля расходов на электротовары, автомобили, мебель и т.п.

На изменение структуры спроса значительное воздействие оказывает степень дифференциации доходов разных групп населения. Это проявляется в том, что группы семей с неодинаковым уровнем душевого дохода имеют разную структуру покупок товаров и потребления. Поэтому в коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров необходим учет спроса не какого-либо совокупного, абстрактного покупателя, хотя и это важно, а вполне определенных групп покупателей с их интересами, запросами, намерениями и мотивациями. Каждая из этих групп покупателей образует некоторый сегмент рынка, на который должна ориентироваться та или иная программа коммерческих действий.

На формирование объема и структуры покупательского спроса существенно влияет также уровень цен на товары народного потреблению.

Если потребность в определенном товаре может быть удовлетворена только через оплату товара, то размер этой платы – цена влияет и на выбор приобретаемого товара, и на его количество. Поэтому спрос – количество товара, которое действительно может быть куплено на данном рынке при неизменном уровне цен.

Спрос, что такое спрос. Что представляет собой спрос.

В то же время следует признать, что среди ученых и практиков, занимающихся проблемами изучения потребительского поведения, существуют определенные противоречия в отдельных взглядах и подходах к этим вопросам. Большинство публикаций в обобщенном виде передают зарубежный опыт. В них недостаточно разработаны вопросы прикладного характера, ориентированные на решение проблем управления потребительским поведением, возникающие у российских предпринимателей.

Актуальность и значимость для экономической теории и практики рассматриваемых проблем, их недостаточная разработанность обусловили выбор темы и направлений настоящего исследования.

Основная цель данной работы состоит в том, чтобы на основе исследования теоретических проблем поведения потребителей разработать и обосновать стратегию управления потребительским поведением.

В соответствии с основной целью в работе поставлены и решены следующие задачи :

систематизировать основные теоретические подходы по изучению поведения потребителей, раскрыть методологические положения теории потребления;

исследовать и научно интерпретировать методологические основы изучения поведения потребителей во взаимосвязи с динамикой циклического развития экономики;

структурировать факторы, оказывающие воздействие на потребительское поведение, и разработать концептуальные положения моделирования поведения потребителей;

определить состояние и перспективы развития внутреннего потребительского спроса, выявить особенности структуры потребительских расходов населения и предложить методику оценки объема потребительских расходов;

- выявить тенденции изменения структуры потребительских расходов населения и раскрыть особенности влияния факторов, определяющих потребительское поведение и перспективы изменения структуры потребительских расходов населения;

раскрыть сущность и философию стратегии управления взаимоотношениями с клиентами и разработать рекомендации по формированию и реализации системы управления взаимоотношениями с клиентами.

Объектом исследования является рынок потребительских услуг, изучаемый посредством анализа целей и действий потребителей услуг.

Предметом исследования являются управленческие технологии совершенствования системы управления потребительским поведением на рынке потребительских услуг, оказываемых населению. Акентьева, Полина Анатольевна Потребительское поведение как основа стратегии развития предприятий сферы услуг: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 Санкт-Петербург, 2006

Журналы > Управление компанией > №9 2006

«Продажная» логика

Дорощук Николай

Генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-Гармония»

Сегодня рынок FMCG (fast-moving consumer goods — товары повседневного спроса) переполнен конкурирующими продуктами, и эта тенденция будет только усиливаться.

В напряженной борьбе успеха добьются те компании, которые научатся управлять потребительским спросом. Эта деятельность требует определенной логики организации продаж, на основе которой и строится согласованная работа производственного отдела, служб дистрибьюции, маркетинга, снабжения. Лидеры завтрашнего дня — это компании, бизнес которых базируется на системном подходе к управлению потребительским спросом.

Продукт первичен!

Каждый производитель стремится продать как можно больше продукции по более высоким ценам и максимально эффективно. Но удается это только лидерам рынка. Почему? Чтобы захватить первенство в своей отрасли, важно выбрать логику ведения бизнеса, которая может быть направлена на управление либо товаром, либо потребительским спросом.

Многие предприниматели руководствуются следующим принципом: «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать». При таком подходе во главу угла ставится управление товаром (рис. 1).

На первом этапе основными задачами являются изготовление качественного продукта с минимальными издержками и налаживание отношений с поставщиками. Далее формируется отдел продаж, ответственный за сбыт продукции. Когда он сталкивается с невыполнением поставленных планов, производитель создает маркетинговое подразделение, призванное помочь отделу продаж сбыть товар в торговую точку, а оттуда — конечному потребителю. Сотрудники отдела маркетинга должны разработать действенную систему мотивации торгового персонала, регулярно проводить мероприятия, стимулирующие товароведов и конечных потребителей к приобретению «нужной» продукции.

Модель сбыта в производственных компаниях, которые ведут свой бизнес по принципу «Начну с того, что создам продукт...», схематически изображена на рис. 2.

Прежде всего решается вопрос, что именно и в каком количестве предприятие может произвести, затем в торговый отдел приходит разнарядка с плановым объемом продаж. Производитель считает своей основной задачей отгрузку максимального количества товара на склад торгового отдела. Дальнейшая судьба продукции — проблема службы продаж.

При такой схеме успех сбыта определяется, как правило, навыками продаж. Региональный менеджер устраивает презентацию продукта для дистрибьюторов и «работает» с их возражениями. Дистрибьютор в свою очередь демонстрирует товар в торговых точках и пытается склонить продавцов и товароведов на свою сторону. У каждого звена в этой цепочке одна цель: продать имеющийся продукт в заданном объеме.

Вот только у конечного потребителя своя логика: он покупает только то, что ему надо, и строго в необходимых количествах. И если компания хочет продавать как можно больше продукции по высоким ценам и максимально эффективно, ей нужно подстроиться под логику покупателя и придумать, как закрепиться в его сознании. Управлять нужно не товаром, а потребительским спросом! И на первое место ставить не продукт с его характеристиками, а мотивы (потребности) клиента.

Вначале была идея?

Приобретая тот или иной товар, мы покупаем не его характеристики, а решение определенной задачи: «получить наслаждение», «улучшить здоровье», «выразить свою индивидуальность» и др. Например, почему люди покупают напиток Coca-Cola? Из-за того, что он содержит ортофосфорную кислоту и кофеин? Скорее всего, нет. Возможно, из-за его качества? (Но что является критерием качества? ) А может, Coca-Cola покупают по другим причинам? Например, потому что эта шипучка освежает, бодрит, усиливает наслаждение от приема пищи и т. д.

При таком подходе во главу угла ставится идея, заложенная в продукте.

Логика ведения бизнеса здесь совершенно другая: «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать». В данном случае все подразделения ориентированы на управление потребительским спросом (рис. 3). Маркетинг занимается продажами, дистрибьюция — распределением товара, производство — изготовлением нужного потребителю товара в необходимых ему количествах. При таком подходе приоритетным направлением деятельности в компании становится маркетинг. Его задача — продавать больше продукции максимальному количеству людей как можно чаще и за большие деньги путем эксплуатации оригинальной бизнес-идеи.

Однако одной установки «Вначале определим, что можно продать...» для достижения успеха недостаточно: она лишь поможет компании стать узнаваемой. Максимально эффективная эксплуатация идеи, заложенной в продукт, основывается на согласованных действиях отделов маркетинга, дистрибьюции и производства.

Многие компании, ставившие на первое место идею, сегодня ушли в тень. И не столько из-за устаревания идеи, сколько из-за неверной формулировки логики ведения бизнеса. Определили идею, наладили производство, запустили рекламу, установили планы для торгового отдела, а дальше все то же самое: «Продавайте то, что нам надо, в тех количествах, которые мы укажем».

Какая ситуация складывается на таких предприятиях? Торговый отдел «впрессовывает», сколько может, в торговые точки, сотрудники маркетингового подразделения из кожи вон лезут, придумывая новые акции, а производство работает на полную мощность и возмущается «застоем» продукции на своих складах. Где логика? Да ее просто не может быть в отсутствие согласованных действий отделов маркетинга, производства и дистрибьюции.

Большинство сегодняшних компаний старается управлять объемом продаж проводя агрессивную политику в отношении сотрудников торгового отдела, задача которых — «протолкнуть» максимальный объем товара на склад торговой точки. Если на каком-то участке образуется «пробка», подключаются работники службы маркетинга.

Получающаяся в итоге схема (рис. 4) идеальна с точки зрения возможностей для раздувания конфликтов между подразделениями: каждый участник цепочки видит только свой участок и думает только о том, как провести через него побольше продукции за меньшее время.

В результате отдел продаж недоволен работой службы маркетинга: продукт застревает в торговых точках, его никто больше не хочет брать. Служба маркетинга недовольна работой отдела продаж: продукта нет на полках. Производитель недоволен обоими: продается меньше, чем выпускается. И, чтобы исправить ситуацию, каждый участник процесса принимает меры на своем участке. Путаница усиливается.

Как же произвести системные изменения в этой цепочке? С чего начать?

Системный подход

Чтобы добиться стабильности поставок товара конечному потребителю, следует вначале выровнять «проходимость» всех участков, а затем научиться управлять ее поэтапным увеличением.

Если бизнес-логика формулируется фразой «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать», процесс оптимизации начинают с изменений на производстве. Если же основополагающий принцип построения бизнеса звучит как «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать», выравнивание и расширение товаропотока осуществляется в направлении от потребителя. Как уже говорилось выше, первый подход тупиковый. Чтобы дать оценку второму, проанализируем понятие «объем продаж».

Существуют такие его разновидности, как повторяющийся, дополнительный, переменный и импульсный.

Повторяющийся объем продаж — результат позиционирования вашего продукта (идеи) в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только ваш продукт в тех количествах, которые он сам определяет.

Дополнительный объем продаж — результат позиционирования конкурентного товара (идеи) или даже продукта другой отрасли в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только конкурентный товар или продукт другой отрасли.

Переменный объем продаж — результат хаоса в сознании потребителя, которому все равно, какой товар купить. Хаос связан с тем, что все производители наперебой кричат о высоком качестве своего продукта, не демонстрируя при этом его отличительные признаки. А если покупатель не видит разницы, то основным критерием выбора становится цена товара.

Импульсный объем продаж — результат влияния внешней среды (сезонность, погода, праздники и т. д.).

Обозначив эти различия, мы можем вывести формулу стратегического управления: Объем продаж = Повторение + Дополнение + Перемена + Импульс.

Значит, для того чтобы постоянно наращивать объем реализации, нужно поддерживать повторяющийся объем и переводить дополнительный, переменный и импульсный объемы в повторяющийся (рис. 5).

Управление объемом продаж похоже на ловлю рыбы. Можно поймать и сохранить, а можно выловить и отпустить. Так же и здесь: закрепился в сознании потребителя — добился нужного объема продаж, перестал контролировать его сознание — потерял. Формула успеха в данной ситуации звучит так: поймать и не отпускать!

Если проходимость всех участков равна или проходимость участка «Производитель–Дистрибьютор» (см. рис. 4) больше, чем в других звеньях, начинать работу по увеличению объемов продаж нужно с участка «Торговая точка–Потребитель». Для этого постоянно демонстрируйте клиенту новые причины покупать ваш продукт.

Далее автоматически настраивается проходимость участка «Дистрибьютор–Торговая точка». Для этого отслеживайте продажи в магазины и ларьки. Заметьте, дистрибьютору уже не нужно «впрессовывать» продукт, его задача — отслеживать объем товаров в каждой торговой точке. Следует забыть о принципе «Продай то, что нам надо, в количестве, которое мы укажем»: он не приносит желанного результата. Сегодня действует другое правило: «Предложи то, что хочет конечный потребитель, в тех объемах и там, сколько и где ему нужно». На этом и строится новая структура сбыта (рис. 6).

Подобная модель фокусирует внимание руководства предприятия на складе (полке) торговой точки. Производитель отслеживает, что и сколько продается за определенный отрезок времени. Задача торгового отдела, научившегося управлять запасами, заключается в доставке необходимого количества продукции определенного ассортимента в торговую точку. При такой схеме сбыта торговый отдел становится логистическим центром, который распределяет потоки товаров между производителем и торговыми точками.

Следующим шагом настраивается проходимость участка «Производитель–Дистрибьютор». Продукт производится и доставляется на склад дистрибьютора в необходимом количестве.

Производство способно увеличить выпуск продукции. Это понадобится, если возникнет необходимость в увеличении проходимости участка «Торговая точка–Конечный потребитель»: вы сможете предотвратить задержку на участке «Производитель–Дистрибьютор».

Звенья одной цепи

Таким образом, системный подход позволяет управлять объемом продаж. Во главу угла необходимо ставить логику ведения бизнеса. Она определяет стратегию работы каждого из подразделений. Если руководствоваться принципом «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это можно сделать», основными задачами каждого подразделения будут:

маркетинг — продавать, расширяя участок «Торговая точка–Конечный потребитель»;

дистрибьюция — отслеживать объем продаж, подстраивая участок «Дистрибьютор–Торговая точка» под участок «Торговая точка–Потребитель»;

производство — выпускать товар в количестве, необходимом потребителю на данный момент.

Разделяете ли вы различные виды объема продаж? Первое, что нужно сделать, — взять под контроль повторяющийся и импульсный объемы продаж. Это задача отдела дистрибьюции. Она решается путем формирования оптимального заказа в торговой точке. И, если это условие выполняется, покупатель постоянно сталкивается с вашим продуктом.

Важен также контроль продаж на участке «Торговая точка–Потребитель» (см. рис. 4): таким образом вы сможете установить, какое количество вашей продукции потребитель готов сейчас купить, т. е. определите повторяющийся объем продаж. Чтобы увеличить его, следует сконцентрировать усилия на борьбе за сознание потребителя.

Для этого существуют различные маркетинговые стратегии:

1. Переключить взгляд потребителя с конкурентного продукта на нужный. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.

2. Развивать свой сегмент, переключая взгляд потребителя с одной отрасли на другую. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.

3. Первыми начать превращать продукт в бренд, оставляя «клеймо» в сознании потребителя. Планируемый результат: перевести переменные продажи в повторяющиеся.

4. Продолжать объяснять постоянным потребителям, почему покупать следует именно ваш продукт. Планируемый результат: увеличивать или сохранять повторяющиеся продажи, пресекая попытки конкурентов «играть на вашем поле».

Завтрашние лидеры — это компании, которые строят свою деятельность исходя из потребностей клиентов. Значит, необходимо создать систему, ориентированную на управление потребительским спросом, и установить четкие задачи для каждого функционального звена.

Будущее — за теми компаниями, которые превратят свой продукт в бренд. А без системного подхода в продажах товар будет всегда оставаться просто товаром.

В ситуации обострившейся конкуренции необходимо заново определить функции служб дистрибьюции и маркетинга, а также принципы их взаимодействия с производственным отделом.

Комментарий

Алексей Рыбкин

⇐ Предыдущая 123 4 5 Следующая ⇒