Ли Якокка – карьера менеджера

Ли Якокка – карьера менеджера

Какие качества по-Вашему характеризуют хорошего менеджера?

Я бы сказал, что все они сводятся к понятию " решительность". Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести все информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.

Я не имею ввиду, что надо действовать слишком поспешно... Если я иду на риск, то лишь после того, как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах.

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию " Форд" после моего ухода: " Ваша беда в том, Фил, что вы оканчивали Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не будут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их, наконец, добыли, оказывается, что он уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь - это фактор времени"...

До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем... Никогда не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии...

Однако, теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своем обладателей дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы... Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что каждую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. " О'кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать".

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременное решение, им принадлежит роль мотиваторов... Управление представляет собой не что иное. как побуждение других людей на труд...Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними.

Умение говорить, убеждать - без сомнения это важно до такой степени, что с этого стоило начать. Но я знаю компании и руководителей, которые неподражаемы в этом. Но у них ничего не выходит.

Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией.

Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: " Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал".

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю, вот она: " У него не ладятся отношения с людьми". Я считаю такую характеристику убийственной... Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте"...

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

Насколько я понимаю, должность президента компании Форд привлекала Вас кроме всего прочего, своими степенями свободы, новыми возможностями для Вас, как управленца. С чего же Вы начали?

Одним из первых моих шагов на посту президента был созыв совещания высших менеджеров для утверждения программы сокращения себестоимости продукции. Я назвал её " четыре по пятьдесят", так как она ставила цель снизить операционные затраты на 50 млн. долларов по каждой из следующих четырех областей: нарушение графика, сложность конструкций изделий, издержки, связанные с дизайном, устаревшие методы хозяйствования.

С помощью более широкого внедрения компьютерных программ и усовершенствования графиков производства стало возможным сократить период переоснастки оборудования с двух недель до двух дней... Другой областью, где мы сократили издержки, были грузовые перевозки...

Знаете, что меня удивляет? Как скоро в России появилась проблема наследования бизнеса. Вы понимаете, что я имею ввиду. Можно ли в случае с Генри Фордом отнести специфику управления и употребления власти к личностным аспектам?

Деспотичное употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал. В начале моего президентства Генри изложил мне свою философию управления. " Когда человек работает на вас, - говорил он, не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать по своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у подчиненных чувство тревоги и неуверенности".

Может, конечно, вызвать удивление, почему председатель правления " Форд Мотор Компани", один из самых могущественных людей в мире, ведет себя подобно капризному ребенку?.. Ответ, быть может кроется в том, что Генри Форду за всю его жизнь не приходилось работать во имя чего бы то ни было. Возможно, это удел богатых людей, которым их состояние дается в наследство... Люди бедные постоянно жалуются, что никто не дает им шанса в жизни, тогда как богатый наследник не может вспомнить, совершил ли он сам хоть что-нибудь дельное...

У меня сложилось впечатление, что Генри Форд II, внук основателя " Форд Мотор Компани", всю свою жизнь прожил в тревоге, а не завалит ли он свое дело. Может быть, именно поэтому он, казалось, всегда испытывал чувство страха, всегда был настороже, опасаясь дворцовых переворотов. Увидев в коридоре двух служащих за беседой, он сразу проникался подозрением, а не замышляется ли заговор!

" Форд Мотор Компани" превратилась в корпорацию в 1956 году, но Генри фактически никогда не признавал этой перемены... Он продолжал считать, что компания является его личной собственностью, которой он может распоряжаться по своему усмотрению.

Такой босс - находка для консультантов! Знание того, что он не доверяет своим менеджерам, позволяет смелее предлагать услуги! Случалось ли Вам сожалеть о том, что работу Вашей сферы компетенции были призваны сделать другие люди?

В начале 1977 года Генри... привлек " Маккинси энд К°" ... и поручил ей разработать план реорганизации нашей системы высшего руководства... Потратив месяцы на изучение и получив пару миллионов вознаграждения, фирма " Маккинси" представила свои рекомендации. Её план предусматривал создание " тройки", этакого института высшего управления в составе трех членов, взамен, действовавшей схемы - председателя совета директоров и президента компании... Высшее управление компании превратилось в чудовище о трех головах... Нет ничего удивительного в том, что введенная структура высшего управления долго не просуществовала.

Впервые я услышала о компании " Форд" в связи с конвейером, который была там изобретен.

Часто Генри Форду I приписывают заслугу создания конвейера, хотя фактически он был изобретен другими. В чем старик действительно оказался подлинным новатором - это во введении в 1914 году заработной платы в размере пяти долларов в день. В то время такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый, а шумиха... была потрясающей.

Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в пять долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. Иными словами, Генри Форд создавал средний класс.

Скажите, как так случилось, что " Форд" потеряла такого человека как Уолтер П. Крайслер, ведь он был не просто величиной в автоиндустрии того времени, он был подлинным новатором в конструировании?

Уолтер Крайслер покинул корпорацию " Дженерал Моторс" в 1920 году, когда председатель ее правления Уильям Дюрант не дал ему управлять отделением " Бьюик" так, как он считал нужным. Крайслер был этакой " белой вороной", индивидуалистом моего пошиба!

Три года спустя Уолтер Крайслер вновь вынырнул на свет божий и занялся реорганизацией автомобильных фирм " Максуэлл" и " Чалмерс", которые дышали на ладан. Что же он сделал? Он стал выпускать новые модели и исступленно их рекламировать. В некоторых рекламных публикациях он даже самолично фигурировал. К 1925 году он преобразовал эти две жалкие фирмы в " Крайслер корпорейшн".

Но на этом он не остановился. В 1928 году он выкупил компании " Додж" и " Плимут". Его собственная корпорация вошла в число крупнейших с тех пор оставалась в составе " большой тройки". Когда Уолтер Крайслер умер в 1940 году, его компания опережала " Форд Мотор", занимала второе место после " Дженерал Моторс", и на ее долю приходилось 25 процентов внутреннего рынка сбыта. О, как бы мне хотелось повторить его достижения! Чего бы я только не отдал за то, чтобы заполучить 25 процентов рынка и отбросить назад " Форд Мотор"!

Хотя корпорация Крайслер к концу 70-х годов и оказалась в тяжелом положении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизайна, на которые можно было опереться.

Поэтому Вы пригласили в Крайслер, вышедших в отставку ветеранов Форд и переманили от туда же талантливых управленцев. Даже позицию консультанта по качеству Вы предложили немолодому Хансу Маттиасу. Значит молодежь все же осталась в зале ожидания?

Ханс был у меня главным конструктором в отделении " Форд"... До выхода в отставку в 1972 году он больше всех остальных способствовал повышению качества продукции фирмы... В компании " Форд" Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях " Крайслер". К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!...

Разумеется, качество... должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием " кружков качества" наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: " Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете? "... Среди рабочих довольно быстро распространилась весть о том, что администрация прислушивается к их мнению... Когда дело касается качества, быть может, самое важное - это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано...

Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Фарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.

Затем идет Дик Доч, который пришел в " Крайслер" после того, как работал в фирмах " Дженерал Моторс" и " Фольксваген". Из этих двух компаний Доч привел с собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельство часто упускают из виду те, кто пытается понять, как возродилась компания " Крайслер". Я привлек из компании " Форд" всех известных мне способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подбирать талантливых менеджеров их фирм " Дженерал Моторс" и " Фольксваген". Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин...

Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело... Никто не задавался вопросом: " Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании? " Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством...

Для окончательного укомплектования моей новой команды мне следовало пополнить ее знатоками маркетинга. Собственно, маркетинг - это моя специальность. Поэтому я был буквально ошарашен тем, что обнаружил в фирме " Крайслер"...

Мы заменили два рекламных агентства фирмы " Крайслер" - " Янг энд Рабикэм" и " ВВДО" - нью-йоркским агентством " Кенион энд Экхард"... У меня не хватало времени на то, чтобы преподать им мою философию бизнеса или мои методы ведения дела. Поэтому я привлек в корпорацию знакомых мне профессионалов, которые хорошо меня знали и понимали с полуслова...

Даже по стандартам Мэдисон-авеню отказ от услуг наших рекламных агентств являлся безжалостной акцией. Это к тому же была крупнейшая смена контрактов в истории реального бизнеса. Речь шла об операциях в 150 миллионов долларов...

Такое тесное единение рекламного агентства со своим клиентом никогда прежде не практиковалось в автобизнесе. Но я всегда предполагал, что когда корпорация намеревается затратить 100 миллионов долларов на создание новой модели, она не должна ожидать от работников рекламы моментального выдвижения творческих идей в рекламировании этой модели. Работники рекламы должны принимать участие во всем процессе рождения новой машины. Им следует участвовать во всех совещаниях, где обсуждаются ее параметры. Они могут давать самые полезные советы на возможно более ранних стадиях ее разработки, например " ее не будут покупать, потому что..." или " это название не подходит, так как".

И все таки в центре истоков Ваших подходов к управлению находятся люди, как те, которых мы называем Клиентами, так и те, кто наполняет наши офисы и заводы. Вам довелось побывать в шкуре уволенного человека. Значит ли это, что кроме более гуманного подхода к проблеме увольнения вы можете гордиться и меньшим числом ошибок?

Убежден, что мы допустили много ошибок. Особенно в первый год массовых увольнений. Возможно, были случаи, когда увольняли только потому, что работника недолюбливал его босс. Иногда причиной могли служить резкость и откровенность высказываний работника. Нам приходилось действовать быстро, а потому под увольнение неизбежно попадали некоторые хорошие люди, которых несправедливо оценили. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит известная вина.

Когда корпорация " Крайслер" оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата... Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог позволить себе содержать работника, который указывал бы что, если бы мы сделали то-то и то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше. Даже если он оказался прав, мы не в состоянии были позволить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.

Ли Якокка – карьера менеджера

12 Следующая ⇒