Меняем фокусное расстояние: ближе – дальше

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 42Следующая ⇒

20 апреля 2010 г. Deepwater Horizon – полупогружная нефтяная платформа в Мексиканском заливе, которой управляла нефтегазовая корпорация BP, – рванула в воздух, в океан и в заголовки газет всего мира. От взрыва погибли 11 человек. Пять миллионов баррелей нефти расползлось по водам залива – она хлестала из скважины более 87 дней. Местная флора и фауна оказались на грани уничтожения, окрестное население – на грани разорения. Народ требовал объяснений.

Отвечать за эту трагедию выпало тогдашнему генеральному директору BP Тони Хейуорду. Несмотря на очевидный ужас положения и угрозу экологической катастрофы из-за непрекращающегося истечения нефти, Хейуорд день за днем не проявлял должной серьезности и словно бы не замечал истинного масштаба бедствия. Казалось, его гораздо больше волновали последствия этого взрыва для руководства корпорации и для него лично. Он выступал со словами вроде «Я хочу вернуться к нормальной жизни» или «Какого черта это все свалилось нам на голову? ». Вместо того, чтобы признать BP ответственной за случившееся, он продолжал цепляться к мелочам – например, предъявлять претензии оператору платформы, компании Transocean. В июле его отстранили от дел.

Розабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, приводит Хейуорда в качестве примера лидера, который не смог взглянуть на ситуацию с большей дистанции[85]. Она утверждает, что руководители компаний непременно должны обладать способностью менять свое «фокусное расстояние» подобно объективу камеры – уметь видеть происходящее с более близкой и более дальней точек зрения. Иногда, чтобы разобраться в вопросе и принять верное решение, нужно вглядываться в детали. Но иногда необходимо рассмотреть всю картину целиком. Проблема в том, что зачастую люди застревают в одном режиме и перестают мысленно увеличивать и уменьшать изображение.

Ощущение истерической занятости всегда связано со слишком маленьким фокусным расстоянием. Те, кто застрял в режиме «приблизить», увязают в деталях, воспринимают события слишком лично, в первую очередь оценивая все с позиции «я», скачут между делами, не фокусируясь ни на одном из них, видят в каждой ситуации уникальный случай, а не тенденцию.

Когда вы впадаете в занятость, полезно на время увеличить дистанцию, чтобы оценить свои перспективы и расставить приоритеты. Вот несколько вопросов, которые помогут вам взглянуть на ситуацию с большего расстояния:

• Какой элемент целостной картины важнее всего?

• Какое из моих возможных действий больше всего соответствует моей стратегии?

• Какое влияние на окружающих окажут мои действия?

• Что я могу сделать, чтобы вернуть себе концентрацию?

• Когда я уже оказывался в подобных ситуациях? Какой урок я из них вынес?

Общий вид важнее деталей

«Если бы только я был организованнее и справлялся с работой быстрее, моя жизнь и карьера складывались бы намного лучше» – это то, что я называю «мифом об эффективности». На самом деле большинству моих клиентов, на мой взгляд, нужно совершенно обратное. Они с маниакальным упорством стараются стать «организованнее» и «быстрее»: составляют списки дел с окошками для галочек, используют цветовую кодировку для писем, создают все новые папки… Но я глубоко убежден в том, что работник умственного труда добивается успеха не тогда, когда придумывает себе самый лучший вариант списка с галочками или разрабатывает самый детальный план действий, и даже не тогда, когда умудряется осилить больше задач в те же сроки… а тогда, когда занимается нужными делами. Но как раз с этим у борцов за организованность беда: большинство дел, которые входят в их списки и гордо отмечаются галочкой как выполненные, это мелкая, несущественная работенка. И на саму организацию своего труда они тратят время, которое можно было бы посвятить действительно важным задачам.

Всем нам известно, что работать лучше по плану – но каким должен быть этот план? В рамках одного очень тщательного исследования ученые задались целью выяснить, как помочь студентам улучшить свою успеваемость за счет планирования. Испытуемых разделили на три группы. Одной группе велели составлять ежедневный план: что, где и когда они будут учить. Второй сказали делать то же самое, но раз в месяц. Третья группа не должна была составлять никаких планов. Наилучших результатов достигли те, кто строил планы на месяц, – они приобрели хорошие учебные навыки, стали получать более высокие оценки и ко всему прочему закрепили достигнутые результаты. Даже спустя год те студенты, которых приучили составлять планы на месяц, успевали лучше тех, кто должен был планировать каждый день (впрочем, и те и другие значительно обошли третью, ничего не планировавшую группу).

Получается, что более широкий взгляд на поставленные задачи мотивирует лучше и помогает добиться бо льших результатов. Один психолог как-то задал генералам армии США вопрос, как они управляются со своими делами. Закаленный в боях генерал, единственная женщина в группе опрошенных, так сформулировала свой подход: «Сначала я составляю список по значимости: первое, второе, третье и так далее. Потом вычеркиваю все ниже третьего»[86]. Подробные списки дел полезны в качестве «внешнего диска», куда вы можете сбросить лишнюю информацию из своей головы. Но на них нужно уметь посмотреть с большей дистанции – и определить, что из этого всего заслуживает внимания в первую очередь. Это несложно – как правило, таких дел там окажется одно-два.

Мыслим иначе

Мой тесть вел курс дизайна. Когда он давал задание студентам подготовить их первый проект, те, как правило, очень быстро выполняли его. Получая готовую работу, тесть спрашивал студента, доволен ли тот своим дизайном. Независимо от ответа, преподаватель продолжал: «Теперь убери это подальше и сделай вариант Б»… А затем просил показать и вариант В. Естественно, каждый студент при этом стонал и ворчал. И, что не менее естественно, вариант Б оказывался лучше варианта А, а вариант В превосходил их оба.

Чтобы сделать что-то выдающееся, нужно в первую очередь задаться вопросом: есть ли к этой работе какой-нибудь альтернативный подход? Однако он далеко не всегда приходит в голову – нам от природы не полагается сомневаться по поводу «статус-кво». Человеческий мозг – машина, приученная выстраивать связи. Пропуская информацию от нейрона к нейрону, он создает мысли и убеждения, а потом раскладывает их по полочкам в соответствии с нашим прежним опытом и приобретенными ранее идеями. В будущем, наткнувшись на схожую информацию, мозг ассоциирует ее с накопленными воспоминаниями и запускает отлаженные механизмы, рассчитывая на то, что ему удастся применить выработанную модель поведения к новой ситуации.

Процесс опознавания знакомых схем и выуживания существующих моделей происходит почти без усилий, и мозг с готовностью все это проделывает. Более того, он настолько привык связывать новые идеи с предшествующим опытом, что заставляет нас видеть нечто знакомое даже там, где его вовсе нет. Возьмем, к примеру, абстрактную живопись. Вы смотрите на полотно, покрытое мазками и загогулинами в случайном порядке, а ваш мозг просто не может удержаться от того, чтобы «разглядеть» в этом хаосе какой-то смысл. Мы невольно задаемся вопросом: «Что это? » – и тут же пытаемся подыскать на него ответ. Мы придумываем собственную интерпретацию того, что задумывалось как лишенное смысла. Это то, что американский историк науки Майкл Шермер называет «трафаретностью»[87].

Склонность к трафаретному мышлению также ограничивает нашу изобретательность и оригинальность. Когда мы сталкиваемся с новыми обстоятельствами или новой проблемой, мозг первым делом выуживает какое-нибудь решение, к которому уже приходил в похожей ситуации. Это, конечно, полезный механизм – но далеко не всё, что «и так сойдет» нашему мозгу, действительно отвечает тем условиям, в которых мы оказались. И все-таки мы охотно доверяемся все той же автоматической Системе 1, вместо того чтобы подключить энергоемкую Систему 2. Подыскав пригодный трафарет, мы в большинстве случаев принимаем его – и наш мозг ставит жирную точку в этом деле. Он перестает генерировать альтернативные варианты и переходит к следующей задаче.

В какой бы ситуации мы ни оказались, внутри нас почти всегда срабатывает автопилот, который мигом распознает знакомые схемы и указывает нам, как поступать. Когда в нашей работе возникают новые задачи, мы не только автоматически пытаемся применить к ним выработанные ранее решения, но, даже сильно напрягшись, не можем придумать что-нибудь иное, отличное от первой идеи, которая пришла нам в голову.

Как сказал Эмиль Огюст Шартье, «нет ничего опаснее идеи, если она у вас только одна». Особенно плохо это в том случае, если ваша единственная идея ничем не отличается от идей ваших конкурентов. Шагнуть дальше других можно, только переступив через ту «жирную точку», на которой они все остановились. Этот раздел поможет вам распознать свою (и чужую) «жирную точку»… и не застрять на ней. Он побудит вас противоречить единогласным заключениям, бросать вызов ложной простоте и прислушиваться к своим сомнениям. Он подскажет вам, как создать психологические условия для того, чтобы начать думать иначе, и как выйти за границы своего «Я», чтобы взглянуть на проблему свежим взглядом.

После «жирной точки»

Как часто вы соглашались с распространенными убеждениями, не пытаясь вникнуть в их суть? Как часто вы пытались сохранить свои многолетние привычки и манеру работы, несмотря на резкие изменения в сфере вашей деятельности? Как часто вы хотели найти свежее, альтернативное решение, а в итоге останавливались на очевидном, понятном и проверенном варианте? Как часто вы ограничивались Планом А? Если задуматься, мы то и дело ставим «жирные точки». Но теперь мы постараемся выйти за их пределы.

«Я некреативный»

Я постоянно слышу такую фразу, и меня это беспокоит. Волнуют не столько сами слова, сколько точка в конце. Такая большая-пребольшая. Люди вешают на себя ярлык «некреативных» – и все, дальше ехать некуда. Пусть «креативно» работают те, кто хорошо рисовал в школе. Пусть идут в рекламные агентства и отделы маркетинга – вот где всегда нужен «творческий подход». А мы уж как-нибудь обойдемся. Но ведь это не так – новые идеи и самобытное мышление нужны в любом отделе! Я считаю, что «быть креативным» – это процесс, а не ярлык, действие, а не определение. И я надеюсь, что, возможно, после прочтения данного раздела вы станете немного чаще отключать свой автопилот. Ведь именно это отличает «креативных» от «некреативных» – те, кто считает себя не лишенными творческих способностей, намеренно пытаются найти более оригинальные решения. Для этого необязательно иметь уникальные врожденные таланты – нужно просто решить для себя, что вы будете как можно чаще подбирать небанальные варианты, продвигаться дальше тех идей, которые приходят в голову первыми. Творчество начинается с желания быть творческой личностью.

⇐ Предыдущая 15 16 17 18 192021 22 23 24 Следующая ⇒