Изучение организационной и производственной структуры предприятия

Введение

Практика - это особый вид учебной работы, направленной на закрепление теоретических и практических знаний, полученных студентами в процессе обучения, приобретение и совершенствование практических навыков по избранной специальности.

Практика является важной составляющей учебного процесса в формировании компетенции современных специалистов. Компетенция современного специалиста в любой области состоит из следующих элементов:

- фундаментальные знания (они формируют мышление и мировоззрение, а также основу квалификации);

- профессиональные знания (знания в предметной области, необходимые для работы по специальности);

- инструментарий (инструменты позволяют извлекать и анализировать необходимую информацию; прежде всего, это знание хотя бы одного иностранного языка, владение методами качественного и количественного анализа информации, а также умение работать с основными пользовательскими компьютерными программами);

- коммуникативные характеристики (умение общаться с людьми, ясно излагать свои мысли, адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства, без которых не обходится ни одна практическая деятельность).

В то время как фундаментальные знания и умение использовать инструменты студент полностью может освоить во время аудиторных занятий, то профессиональные знания и навыки коммуникации могут быть приобретены только во время работы над реально существующими проблемами.

Производственная практика проходила с 04.04.2016 по 02.05.2016 в п. Посьет на предприятии ОАО «Торговый порт Посьет». Указанный порт расположен на побережье Японского моря, южнее Владивостока в заливе Посьета, обеспечивает поставки угля в страны Азиатско-Тихоокеанского региона. Железная дорога связывает его с Транссибирской железнодорожной магистралью, северо-восточным Китаем, Северной Кореей.

Цели производственно-профессиональной практики:

- характеристика деятельности организации;

- выявление проблем, требующих решения на современных предприятиях;

- анализ различных сторон деятельности предприятия;

- углубление полученных на факультете теоретических знаний и практических навыков по пройденным дисциплинам;

- получение навыков практической работы на конкретном рабочем месте экономиста-менеджера;

- получение опыта исследовательской работы;

- сбор конкретного материала для написания отчета и, возможно, для будущей дипломной работы.

Анализ системы продвижения и сбыта продукции

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее.

Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия- производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.

ОАО «Торговый порт Посьет», расположенный на побережье Японского моря, южнее Владивостока в заливе Посьета, обеспечивает поставки угля в страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

Поставки угля производятся в Китай, Японию, Южную Корею, Индонезию и Вьетнам. При этом ослабление спроса со стороны китайских потребителей компания заместила увеличением экспорта на более маржинальные рынки Японии и Южной Кореи. Функция сбыта и продвижения продукции относится в ведению головного предприятия, ОАО «Торговый порт Посьет» занимается исключительно перевалкой угля согласно поступающим заданиям.

Вопросы сбыта решаются ОАО «Мечел». ОАО «Мечел» – глобальная горнодобывающая и металлургическая компания, в которой работают 67 тыс. человек. Продукция компании поставляется в Европу, Азию, Северную и Южную Америку, Африку. «Мечел» объединяет производителей угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии. Все предприятия работают в единой производственной цепочке: от сырья до продукции с высокой добавленной стоимостью.

Каждый производственный сегмент компании реализует продукцию через свои сбытовые подразделения. Горнодобывающий сегмент реализует угольную и коксохимическую продукцию, а также железорудный концентрат на внутреннем рынке через сбытовые подразделения предприятий по прямым договорам, а за рубеж – через компанию «Мечел Карбон».

Сбыт продукции предприятий металлургического направления на российском рынке осуществляет компания «Мечел-Сервис». Реализация продукции на экспорт осуществляется через Mechel Trading AG и «Мечел Сервис Глобал», в зависимости от сортаментных групп и регионов. На российском рынке реализацией металлопродукции Группы занимается «Мечел-Сервис», а также Челябинский металлургический комбинат.

Сбытовая политика ОАО «Мечел» ориентирована на:

- получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

- долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции.

Использование ОАО «Торговый порт Посьет» в качестве канала сбыта обусловлено:

- экономией финансовых средств на распределение продукции,

- продажей продукции более эффективными способами,

- высокой эффективностью обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков,

- сокращением объема работ по распределению продукции.

Управление оборотными активами

Управление оборотными активами представляет наиболее обширную часть краткосрочной финансовой политики предприятия, поскольку именно текущие активы обеспечивают платежеспособность и целевые финансовые результаты деятельности предприятия. Данные о составе оборотных средств ОАО «Торговый порт Посьет» и их динамики представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Структура и динамика оборотных средств

Тыс. руб.

Группы оборотных средств		Структура, %	2015/2013
	Тыс. руб.	%
Запасы		22, 05	14, 92	16, 27		112, 77
Налог на добавленную стоимость		0, 36	0, 00	0, 00	-2132	0, 00
Дебиторская задолженность		65, 18	84, 36	59, 32		139, 10
Краткосрочные финансовые вложения		11, 86	0, 00	21, 50		277, 15
Денежные средства		0, 51	0, 65	2, 89		864, 11
Прочее		0, 04	0, 07	0, 01	-84	61, 29
Итого		100, 00	100, 00	100, 00		152, 84

Как видно, основные источники роста стоимости оборотных средств – это запасы и дебиторская задолженность. Краткосрочные вложения также показали рост за отчетный период с 69453 до 192490 тыс. руб. Что говорит о повышении деловой активности предприятия и улучшении финансового состояния. Также можно говорить о росте оборотных средств на 52, 8%, что может говорить, как о роте эффективности, так и о снижении качества управления оборотными активами. Но, чтобы говорить об эффективности использования оборотных средств нужно рассмотреть показатели оборачиваемости. Показателями оборачиваемости оборотных средств является коэффициент оборачиваемости, продолжительность одного оборота в днях.

Анализ оборачиваемости оборотных средств ОАО «Торговый порт Посьет» показан в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатели				Отклонение	Средне-годовой темп роста
2014 от 2013	2015 от 2014
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.						122, 31
Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.						124, 00
Коэффициент оборачиваемости	1, 49	1, 58	1, 42	0, 09	-0, 16	98, 00
Продолжительность одного оборота, дни	245, 65	231, 58	257, 51	-14, 07	25, 93	102, 74

Таким образом, предприятие в течение 2015 года получило выручку в полтора раза большую средней стоимости своих оборотных средств. За анализируемый период коэффициент оборачиваемости снизился на 2%, также продолжительность одного оборота выросла, за счет превышения темпов роста стоимости выручки над темпами роста оборотных средств от реализации.

Можно говорить о снижении эффективности управления оборотными средствами, в тоже время 2% является несущественным снижением данного показателя, однако такая динамика должна быть сигналом к возможной реструктуризации управления оборотными активами.

Заключение

Посьет является удобным терминалом для вывоза угля, добытого на месторождениях предприятий, входящих в Группу «Мечел»: «Якутуголь» и «Южный Кузбасс». Порт приобрел особое значение после начала поставок продукции с Эльгинского угольного месторождения.

Порт вошел в состав «Мечела» в 2004 году. Сразу после приобретения «Мечел» начал программу модернизации для повышения мощности порта. Грузооборот порта в 2003 году, до вхождения в состав «Мечела», составлял 845 тысяч тонн. С началом реализации программы грузооборот непрерывно возрастал и достиг объема 4 млн тонн в год.

Основное руководство предприятием осуществляется собранием акционеров, которому подчиняется совет директоров.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1 внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции (кроме случаев, связанных с увеличением Уставного капитала).

2 реорганизация и ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

3 определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий.

Цель планирования в ОАО «Торговый порт Посьет» состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования - формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования

ОАО «Торговый порт Посьет» рассматривает персонал как ключевой, универсальный, стратегический ресурс, способный обеспечить ему долгосрочные конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций на рынке финансовых услуг.

Основным фактором мотивации на предприятии ОАО «Торговый порт Посьет» является заработная плата, которая является выражением материальной мотивации. Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

Предприятие в течение 2015 года получило выручку в полтора раза большую средней стоимости своих оборотных средств, т.е. оборотный капитал в среднем оборачивается за 257 дней – за этот период поступает выручка, равная стоимости имеющихся у предприятия активов. За анализируемый период коэффициент оборачиваемости снизился на 2%, также продолжительность одного оборота выросла, за счет превышения темпов роста стоимости выручки над темпами роста оборотных средств от реализации.

Можно говорить о снижении эффективности управления оборотными средствами, однако 2% является несущественным снижением, однако такая динами должна быть сигналом к реструктуризации управления оборотными активами.

Анализ инвестиционной привлекательности предприятия дал неутешительные результаты. Коэффициент покрытия показывает способность ОАО «Торговый порт Посьет» погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет только оборотных активов. Коэффициент быстрой ликвидности показывает способность предприятия погашать текущие обязательства за счет оборотных активов, за исключением запасов. На предприятие значения данных коэффициентов ниже нормативного и имеют тенденцию к снижению, что говорит об ухудшении платежеспособности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Так, в ОАО «Торговый порт Посьет» в 2013 году данный коэффициент соответствовал нормативу и был равен 0, 28, а в 2014 и 2015 годах вырос до 0, 4 и 0, 39, соответственно. Это связано со ростом суммы денежных средств и снижением краткосрочных обязательств.

Наблюдается замедление оборачиваемости дебиторской задолженности, что отрицательно для деятельности предприятия. В целом, данные коэффициенты не являются привлекательными для осуществления инвестиций.

Список использованной литературы

1 Вещунова Н.Л., Фомина Л. Ф. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 246 с.

2 Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.» / И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. – М.: ОМЕГА-Л, 2009. – 335 с.

3 Ленгинович С. Г. Конкурентная среда: методы исследования [Текст] / С. Г. Ленгинович // Экономическая наука и практика: материалы III междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 88-91.

4 Лысенко Ю. В. Экономика предприятия торговли и общественного питания: учеб. пособие для студентов вузов. / Ю. В. Лысенко, М. В. Лысенко, Э. Х. Таипова. - СПб.: Питер, 2013. - 416 с.

5 Макринова Е. И. Управление персоналом / Е. И. Макринова, А. Г. Васильев, А. С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 с.

6 Нечитайло, Алексей Игоревич. Экономика предприятий (орга-низаций): учебник для студентов вузов / А. И. Нечитайло, А. Е. Кар-лик. - М.: Проспект: КНОРУС, 2010. - 304 с.

7 Плеханов Е.А. Экономика организаций (предприятий): практич. руководство / Е.А. Плеханова, Е.Г. Кузнецова, М.: Саранский институт РУК, 2011. – 136 с.

8 Сайт ОАО «Торговый порт Посьет» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.portposyet.ru

9 Скляренко В. К. Экономика предприятия: учеб. пособие для студентов вузов / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 192 с.

10 Тертышник М. И. Экономика предприятия: учеб. пособие для студентов вузов / М. И. Тертышник; Байкал. гос. ун-т экономики и права. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 328 с.

11 Устав открытого акционерного общества «Торговый порт Посьет», утвержденный решением общего собрания акционеров 14.12.11г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.portposyet.ru/doc/doc.asp? obj=135987.

12 Фридман А. М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества / А. М. Фридман. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К*, 2012. - 656 с

13 Шмален Г. В. Основы и проблемы экономики предприятия / Г. Шмален.-М.: Финансы и статистика, 2011. – 305 с.

14 Экономика организации (предприятия) / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. –Москва, 2010. -608 с.

Приложение А

Введение

- фундаментальные знания (они формируют мышление и мировоззрение, а также основу квалификации);

- профессиональные знания (знания в предметной области, необходимые для работы по специальности);

Цели производственно-профессиональной практики:

- характеристика деятельности организации;

- выявление проблем, требующих решения на современных предприятиях;

- анализ различных сторон деятельности предприятия;

- получение навыков практической работы на конкретном рабочем месте экономиста-менеджера;

- получение опыта исследовательской работы;

- сбор конкретного материала для написания отчета и, возможно, для будущей дипломной работы.

Изучение организационной и производственной структуры предприятия

В настоящее время ОАО «Торговый порт Посьет» способен переваливать 7 млн. тонн грузов в год, а после завершения модернизации его мощность в среднесрочной перспективе возрастет до 12 млн. тонн в год. Увеличение грузооборота было достигнуто за счет внедрения современной технологии переработки сыпучих грузов и установки высокопроизводительного оборудования. Кроме того, планируется поэтапная адаптация порта к приему судов грузоподъемностью сначала до 40, затем до 60 тысяч тонн.

ОАО «Торговый порт Посьет» является градообразующим предприятием поселка Посьет, порядка 500 жителей которого – сотрудники компании.

Организационная структура предприятия определяется его размером и спецификой. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления. Организационная структура ОАО «Торговый порт Посьет» определяет:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- компетентность отделений и подразделений в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Структура управления ОАО «Торговый порт Посьет» - функциональная. При сложности производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов, формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

3 определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

4 избрание единоличного исполнительного органа и досрочное прекращение его полномочий;

5 определение количественного состава Ревизионной комиссии Общества, избрание ее членов и досрочное прекращение их полномочий;

6 уменьшение Уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

7 утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества, распределение прибылей и убытков Общества;

Структура управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления предприятием

Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) в соответствии с его уставом:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2) созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров Общества;

3) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров, определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в Общем собрании, иные вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров в соответствии с настоящим Уставом, связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров.

Уставом общества ОАО «Торговый порт Посьет» также определяется компетенция единоличного и коллегиального исполнительных органов общества.

Правление под руководством Генерального директора осуществляет принятие решений по вопросам непосредственного текущего управления.

Правление вырабатывает хозяйственную политику Общества, координирует работу служб и подразделений Общества, принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Общества, дает рекомендации Генеральному директору по вопросам заключения крупных сделок, принимает решения о получении Обществом кредитов, а также решает другие вопросы, отнесенные к его компетенции Уставом Общества, Положением о Правлении или решением Совета директоров.

К компетенции Правления также относится коллегиальное принятие решений по следующим вопросам:

- определение организационной структуры Общества, состава и статуса его подразделений и служб;

- разработка текущих и перспективных планов деятельности Общества в рамках определенной решениями собраний акционеров и Советом директоров финансово - кредитной политики и обеспечение их выполнения;

- организация бухгалтерского учета и отчетности Общества, подготовка и представление Совету директоров годового отчета, бухгалтерского баланса, счетов прибылей и убытков, сметы распределения прибыли.

Производственная структура ОАО «Торговый порт Посьет» отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав производственных подразделений ОАО «Торговый порт Посьет» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Производственная структура ОАО «Торговый порт Посьет»

Эффективность производственной структуры ОАО «Торговый порт Посьет» доказывается соответствием следующим требованиям:

- простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);

- отсутствие дублирующих производственных звеньев;

- обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории.

12 Следующая ⇒