ПОСТРОЕНИЕ ОБЩЕЙ СХЕМІ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ

2.1. Определение миссии бизнеса в выбранной сфере деятельности

В подпункте 2.1. «Определение миссии бизнеса в выбранной сфере деятельности» определяем назначение предприятия с учетом его принадлежности к определенной сфере деятельности на основе различных подходов: производственного, маркетингового, инновационного и управленческого (табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

Характеристика подходов к определению миссии предприятия

№ п/п	Подход	Сфера деятельности
№1	№2	№3

1.	Производственный (ВПМ)	Анализ - оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей;	Планирование - планирование стратегии, постановка задач;	Реализация - разработка планов, проведение структурных изменений.
2.	Маркетинговый (МПМ)	Успешная реализация в условиях жесткой конкуренции;	Удовлетворение потребности потребителей;	Увеличение потребления блюд.
3.	Инновационный (ИПМ)	Внедрение новых, оригинальных блюд от шеф-повара;	Оформление заказов по интернет-меню;	Расширение взаимовыгодного партнерства для работы иновации.
4.	Управленческий (УПМ)	Гибкая структура управления;	Содержание в штабе специалиста, оценивающего качества кухни;	Содержание в штабе специалиста, составляющее диетическое меню.

Продолжение табл.2.1.

Кадровый (КПМ)

Повышение квалификации работников;

Повышение качества обслуживания и лояльности работников;

Мотивация и производительность труда.

На основе исследования различных подходов к формированию миссии предприятия построить ее модель по следующей схеме (табл. 2.2.):

1) Определить подход к формированию миссии предприятия в зависимости от выбранного инструмента, который соответствует общенациональным интересам;

2) Рассчитать показатель рыночной конъюнктуры как отношение элемента внутренней среды (и) к элементу внешней среды (j) по следующей формуле:

RПМ = i / j, где (2.1.)

RПМ – относительный показатель рыночной конъюнктуры, что соответствует тому или иному подходу к определению миссии предприятия;

i – элемент внутренней среды;

j – взаимосогласованный элемент внешней среды с максимальным эталонным значением по выбранной шкале j =10.

Элементы i и j определяются экспертным методом по 10-ти бальной шкале.

Таблица 2.2.

Модель миссии предприятия

Элементы внутренней среды, и (1....10)	Элементы внешней среды, j=10
Рыночная конъюнктура, R	Политическая сфера	Экономическая сфера	Социальная сфера	Научно-техническая сфера
Инструменты	1.	Уникальность технологий	0, 6	-	0, 5	0, 7	-
2.	Исключительность ресурсов	0, 5	-	0, 8	0, 9	0, 8

Продолжение табл.2.2.

	3.	Знания и умения персонала	0, 8	0, 3	0, 5	9, 2	0, 6
4.	Ценности и ожидания	0, 7	-	0, 7	0, 8	-
Результаты	1.	Уникальность технологий	0, 6	-	0, 5	0, 7	-
2.	Исключительность ресурсов	0, 5	-	0, 8	0, 9	0, 8
3.	Знания и умения персонала	0, 8	0, 3	0, 5	9, 2	0, 6
4.	Ценности и ожидания	0, 7	-	0, 7	0, 8	-

Сложив все элементы внешней среды, мы получили 9, 2. Получившееся число делим на 10 и получаем 0, 92. По шкале эффективности модели миссии предприятия, на нашем предприятии уровень качества инструментов миссии предприятия достаточный.

Таким образом, эффективность модели миссии предприятия определяется относительным показателем рыночной конъюнктуры (соотношением общенационального спроса на атрибуты миссии предприятия) и свидетельствует об уровне качества ресурсов, которыми располагает предприятие (табл. 2.3.).

Таблица 2.3.

Шкала оценивания эффективности модели миссии предприятия

Уровни качества инструментов миссии предприятия
9, 5-10, 0	высокий
8, 0-9, 4	достаточный
5, 6-7, 9	средний
1, 0-5, 5	низкий

В контексте данного направления следующим этапом является согласованность видов деятельности (продукции, работ, услуг), которые планируются нашим предприятием, с существующим спросом на отдельных сегментах базового рынка.

Полноценным результатом считается построенная модель видов бизнеса предприятия (рис. 2.1.).

Перечень товарных груп	Сегменты рынка (уровень дохода потребителя)
1. Напитки 2. Десерты 3. и другие	низкий	средний	достаточный	высокий	…
+	-	+	+	…
-	+	+	+	…

Рис. 2.1. Модель формирования бизнеса предприятия

2.2. Обоснование целевых ориентиров развития предприятия

В подпункте 2.2. «Обоснование целевых ориентиров развития предприятия» в состав целевых следует отнести оперативные и стратегические ориентиры за различными функциональными сферами деятельности (табл. 2.4.). На основе определения оперативных и стратегических целевых ориентиров развития сформировать принципы достижения конечных целей предприятия.

Таблица 2.4.

Определение ориентиров развития предприятия

Оперативные и стратегические ориентиры развития предприятия
Оперативные	1. Привлекать группу независимых экспертов.	1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию.	Стратегические
2. Учитывать потребности и благосостояние сотрудников.	2. Повышать конкурентоспособность предприятия.
3. Активно развивать маркетинговую деятельность.	3. Активно развивать маркетинговую деятельность.
4. Контролировать издержки предприятия.	4. Построить стратегическую иерархию целей предприятия.
5. Проводить анализ трендов, которые наблюдаются в окружении.	5. Проводить анализ трендов, которые наблюдаются в окружении.
6. Расширять ассортимент предлагаемых товаров и услуг.	6. Расширять ассортимент предлагаемых товаров и услуг.
7. Обеспечивать стабильность работы сотрудников.	7. Обеспечить профессиональный рост сотрудников.

На основе определения оперативных и стратегических целевых ориентиров развития сформировались принципы достижения конечных целей предприятия.

Для достижения конечных целей нашему предприятию следует расширять ассортимент предлагаемых товаров и услуг, обеспечить стабильную работу ресторана и рост в экономической сфере.

2.3. Формирование основных бизнес-функций предприятия

Построение бизнес-потенциала предприятия предполагает определение перечня ключевых бизнес-функций, необходимых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности (табл. 2.5.).

Таблица 2.5.

Модель формирования основных бизнес-функций предприятия

№ п/п	Этапы производственного цикла	Перечень основных бизнес-функций предприятия
1.	Проектирование	1.Изучение рынка;	2.Подготовка и ремонт помещения, где будет размещаться предприятие;	3.Разработка и оформление документации на поставку продуктов;	4.Подготовка персонала.
2.	Закупки	1. Закупка оборудования для кухни;	2.Закупка продуктов, напитков и табачных изделий;	3.Закупка мебели для непосредственных залов ресторана, вестибюля, аванзала, и т.д.	4.Закупка атрибутики ресторана: визитных карточек и прочие.
3.	Производство	1. Блюда холодного цеха;	2.Блюда горячего цеха;	3.Цех доработки полуфабрикатов;	4.Производство собственного вина и кваса.
4.	Распределение	1.Закупка - продукты заказываются у поставщика.	2.Хранение - продукты и напитки содержатся в среде, обеспечивающей их сохранность.	3.Приготовление - продукты используются для приготовления блюд меню;	4.Обслуживание - сервировка и подача блюд.
5.	Сбыт	1.Через сам ресторан;	2.Доставка на дом;	3.Через посредников;	4.С помощью экспресс-окон.
6.	Сопровождение	1.Реклама;	2.Интернет;	3.СМИ;	4.Пиар.

2.4. Построение организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия – взаимосвязи, которые существуют между подразделениями предприятия и его сотрудниками. Она определяет способ и формы объединения людей для достижения общих производственных и социальных целей. Организационная структура это некий скелет, на который накладываются другие структуры. Поэтому разработать структуру значит создать предприятие.

Данный раздел деловой бизнес-игры включает ключевые модели:

1) Модель организационной структуры предприятия.

Выделяют три группы организационных структур, имеющих принципиальные отличия:

· вертикальные, ориентированные на внутренние иерархические процессы (линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная типичные организационные структуры);

· горизонтальные, органические и адаптивные к изменениям во внешней среде;

· сетевые, что есть над гибкими в отношении запросов внешней среды.

Линейная организационная структура представляет собой тип структуры, в котором каждый подчиненный имеет только одного руководителя с линейными полномочиями, по своей сути являются абсолютными и создают иерархию уровней управления в организации. Линейная структура используется для простых видов деятельности, основанных на выполнении однотипных задач и в чистом виде характерна лишь для малых по размерам предприятий.

Разновидностью линейной является линейно-штабная структура, в которой для разгрузки высшего руководства создается «штаб» специалистов, наделяются исключительно штабными полномочиями, которые не дают права давать указания непосредственным исполнителям и носят консультативный характер.

К принципам организационных структур относятся:

· целеустремленность – организационная структура должна отвечать целям, философии и политике предприятия, быть четко сформулированной, иметь количественные измерения;

· четкость организационной структуры – она должна быть разумно специализированной, отвечать направлениям деятельности предприятия, комплексно решать проблемы производства и сбыта, обеспечивать единство руководства;

· гибкость – организационная структура предприятия должна оперативно реагировать на изменения в окружающей среде, и изменяться в соответствии с требованиями которые ставит перед предприятием рынок;

· скоординированность и согласованность действий отдельных подразделений и исполнителей.

2) Модель формирования основных функций менеджмента предприятия (табл. 2.6.).

Таблица 2.6.

Модель формирования основных функций менеджмента предприятия

Компоненты менеджмента Этапы Управленческого цикла	Структура	Логистика	Финансы	Экономика	Аудит	Маркетинг	Персонал
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Сбор информации	+		+			+	+
2.	Принятие решений		+		+
3.	Реализация						+	+
4.	Учет			+		+
5.	Контроль			+
6.	Анализ	+			+		+
7.	Регулирования	+						+

3) Модель распределения функций по организационным звеньям предприятия (табл.2.7.).

Таблица 2.7.

Модель распределения функций по организационным звеньям предприятия

№ п/п	Функциональная область	Клиентский сервис	Корпоративное управление	Финансы	Маркетинг	Заказы	Поставки	Сбытовая деятельность
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Генеральный директор		+	+
2.	Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам и сбытовой деятельности	+					+	+
3.	Экономист			+
4.	Юрист					+	+
5.	Шеф-повар		+
6.	Су-шеф и персонал кухни					+	+	+
7.	Менеджер высшего звена	+	+
8.	Маркетолог				+
9.	Ресепшн	+				+
10.	Бухгалтерия			+		+	+	+

Итак, в ресторане «Mentality» персонал четко знает свое организационное звено, за которое они ответственны.

4) Модель организации информационных потоков на предприятии (рис.2.2.).

Рис. 2.2. Модель организации информационных потоков на предприятии

2.5. Построение бизнес-потенциала предприятия

В подпункте 2.5. «Построение бизнес-потенциала предприятия» на основе представленных в данном разделе моделей построить и охарактеризовать обобщенную схему организационного бизнес-моделирования предприятия (рис.2.3.).

Рис.2.3. Бизнес-потенциал предприятия

РАЗДЕЛ 3.

МОДЕЛЬ МАРКЕТИНГА

При исследовании рынка первоочередное внимание надо обратить на потенциальных потребителей продукции (работ, услуг) предприятия. Результаты исследования представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Исследование состава потенциальных потребителей продукции (работ, услуг)

№ п/п	Категории потенциальных потребителей	Полезность предлагаемой продукции (работ, услуг)
1.	Туристы	достаточная
2.	Бизнесмены и предприниматели	средняя
3.	Учащиеся и студенты	высокая
4.	Государственные служащие и работники муниципальных образований	средняя
5.	Спортсмены, любители спорта и болельщики	достаточная
6.	Семейные люди	высокая
7.	Пенсионеры	средняя

В ресторане потенциальными потребителями являются все люди всех возрастов. Предлагаемая продукция полезна всем в разной степени: от достаточной до высокой.

При формировании концепции рекламной кампании рекомендуется обратить внимание на наличие полезных и уникальных свойств предоставляемой продукции, так как от этого зависит успех продвижения на рынке.

Для определения будущего объема продаж продукции (работ, услуг) необходимо знать емкость рынка и судьбу исследуемого предприятия. Плановый объем продаж продукции предприятия приведен в табл. 3.2.

У нашего ресторана большой объем продаж, так как изготовляемая продукция продается по приемлемой, чтоб все слои населения могли воспользоваться нашими услугами.

Таблица 3.2.

Плановый объем продаж продукции (работ, услуг) предприятия за I полугодие 2016 года

№ п/п	Наименование продукции (работ)	Ед.изм	Цена ед. продукции (работ, услуг), руб.	Объем продаж (2016 г), ед.	Общ.объем продаж, ед.	Об. объем про-ж, тыс. руб
январь	февраль	март	апрель	май	июнь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.	Безалкогольные напитки	250 мл		1 200	1 500	2 700	3 100	1 700	1 400	11 600	406 000
2.	Алкогольные напитки	200 мл								9 000	720 000
3.	Молочные коктейли	250 мл								2 500	100 000
4.	Холодные закуски	150 гр								19 800	1 782 000
5.	Горячие закуски	200 гр								16 100	1 690 500
6.	Рыба и морепродукты	300 гр								6 900	931 500
7.	Мясные блюда	300 гр								10 100	1 515 000
8.	Десерты	250 гр								7 600	646 000
9.	Пицца	шт								3 500	402 500
10.	Суши	сет								2 400	384 000
11.	Горячие напитки	200 мл								10 100	505 000
	Вместе										9 082 500

РАЗДЕЛ 4.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПЛАНА

4.1. Характеристика этапов организационного плана

Организационный план состоит из двух основных этапов:

1) Подготовительный этап;

2) Начало производства.

В общем виде подготовительный этап включает работы по регистрации предприятия, организации юридического сопровождения проекта, оформление договоров на поставку сырья и комплектующих, аренду помещения, сбыт продукции, привлечения финансовых ресурсов, закупки сырья, формирование штата работников. Однако каждая группа формирует индивидуальный перечень видов работ организационного плана, исходя из особенностей финансово-хозяйственной деятельности будущего проекта. После этого указывается продолжительность подготовительного этапа с указанием сроков начала и окончания проекта, а также определяется потребность предприятия в оборотном капитале.

Следующий этап связан непосредственно с началом производства. Характеризуя данный этап, нужно указать дату начала работы предприятия и общую продолжительность проекта.

Систематизация сведений о организационного плана избранное предприятия приводится в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

Характеристика этапов организационного плана проекта

№ этапа	Наименование	Продолжительность этапа	Дата	Ответственные исполнители (должность)
начала	окончания
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
I.	Регистрация предприятия	месяц	01.01.	01.02.	Генеральный директор	Менеджер высшего звена	Бухгалтерия	Юрист

Продолжение табл.4.1.

II.	Оформление договоров на поставку сырья	Две недели	01.01.	14.01.	Юрист	Заместитель ген. директора	Бухгалтерия
III.	Формирование штата сотрудников	Три недели	01.01.	21.01.		Шеф-повар	Генеральный директор
IV.	Привлечение финансовых ресурсов	Два месяца	14.01.	14.03.			Экономист	Заместитель ген. директора	Маркетолог

* исполнители

** соисполнители

Для открытия магазина следовало пройти такие этапы:

1. Регистрация предприятия, который занял 1 месяц и продлился с 01.01.2016 до 01.02.2016.

2. Оформление договоров на поставку сырья занял 2 недели с 01.01.2016 по 14.01.2016.

3. Формирование штата сотрудников занял 3 недели с 01.01.2016 по 21.01.2016.

4. Привлечение финансовых ресурсов продлился 2 месяца с 14.01.2016 по 14.03.2016.

РАЗДЕЛ 5.

МОДЕЛЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА

Данный раздел содержит аналитическую информацию о величине кредитного капитала и размер валовых расходов.

При определении потребности в капитале плановые потоки кредитных ресурсов по финансированию проекта представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1.

Финансирование проекта за счет кредитных ресурсов

Наименование	Дата	Сумма, тыс. грн.	Срок	Ставка, %
1	2	3	4	5
Кредит №1	08.01.2016	20 000 000	2 года	16-18% годовых

Для осуществления нашего плана, мы берем в банке кредит на сумму 20000000, сроком на два года, под ставку 16-18%.

Следующим этапом в рамках данного раздела является определение себестоимости реализованной продукции (работ, услуг).

Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) состоит из производственной себестоимости продукции (работ, услуг), которая была реализована в течение отчетного периода, нераспределенных постоянных общепроизводственных расходов и сверхнормативных производственных расходов.

В производственную себестоимость продукции (работ, услуг) включаются (таблица 5.2.):

- прямые материальные расходы;

- прямые расходы на оплату труда;

- переменные общепроизводственные и постоянные распределенные общепроизводственные расходы.

Таблица 5.2.

Оценка производственной себестоимости продукции (работ, услуг) предприятия за I полугодие 2016 года

№ п/п	Статья расходов	Общая сумма, руб.
Январь 2016 г.	Февраль 2016 г.	Март 2016 г.	Апрель 2016 г.	Май 2016 г.	Июнь 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Прямые материальные затраты:
1.1.	Сырье и основные материалы
1.2.	Покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия
1.3.	Топливо и энергия
1.4.	Строительные материалы
1.5.	Запасные части
1.6.	Тара и тарные материал
1.7.	Вспомогательные и другие материалы
2.	Прямые затраты на оплату труда:
2.1.	Производственный персонал
3.	Прочие прямые расходы:
3.1.	Отчисления на социальные мероприятия
3.2.	Плата за аренду земельных и имущественных паев
3.3.	Амортизация
3.4.	Потери от брака		-	-			-
4.	Сменные общепроизводственные и постоянные распределены общепроизводственные расходы:
4.1.	Управления производством

Продолжение табл. 5.2.

4.2.	Амортизация основных средств общепроизводственного назначения	10 000	10 000	12 000	15 000	11 000	13 000
4.3.	Амортизация нематериальных активов общепроизводственного назначения
4.4.	Содержание, эксплуатация и ремонт, страхование, операционная аренда основных средств, других необоротных активов общепроизводственного назначения
4.5.	Совершенствование технологии и организации производства
4.6.	Отопление, освещение, водоснабжение, водоотвод и другое содержание производственных помещений
4.7.	Обслуживание производственного процесса
4.8.	Охрана труда, техника безопасности и охрана окружающей среды
4.9.	Другие расходы
5.	Вместе

Оценка производственной себестоимости продукции (работ, услуг) предприятия за I полугодие 2016года составила: январь-339140 руб., в феврале- 354900 руб., в марте- 360940 руб., в апреле- 374490 руб., в мае-385800 руб. и в июне- 362150 руб.. Исходя из этого мы подсчитали что, удельные условно-переменные затраты равны 56375 руб. и это составляет 29, 8 %, а условно-постоянных затрат равны 132625 руб. и составляют 70.1%.

Расчет заработной платы нужно проводить, исходя из численности персонала и среднемесячной заработной платы.

В состав расходов на оплату труда включаются заработная плата по окладам и тарифам, премии и поощрения, материальная помощь, компенсационные выплаты, оплата отпусков и другого неотработанного времени, другие расходы на оплату труда (табл. 5.3.).

Таблица 5.3.

План по персоналу предприятия за I полугодие 2016 года

Расходы

Количество штатных единиц, чел

Оклад, тыс. руб

Премии и поощрения, тыс. руб

Материальная помощь, тыс. руб

Компенсационные выплаты, тыс. руб

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

1.Админп-л:

Ген. ди-р

Зам. по ком. воп.

М-р в.з.

2..Про-й п-л:

Шеф -повар

Продолжение табл.5.3.

Су-шеф

Повар

Оф-нт

3.Об. п-л:

Ю-ст

Эк-ст

Бух-р

Охр

4..Мар. п-л:

М-лог

В данной таблице мы указали заработную плату каждого сотрудника ресторана «Mentality». Самая большая з/п у генерального директора магазина которая составила- 20000 руб.. Выплата з/п зависит от продаж, с увеличение продаж увеличивается заработная плата. Расходы, связанные с операционной деятельностью, которые не включаются в себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), делятся на административные расходы, расходы на сбыт и другие операционные расходы.

Административные расходы, к которым относятся общехозяйственные расходы, направленные на обслуживание и управление предприятием, представлены в таблице 5.4.

Таблица 5.4.

Оценка административных расходов предприятия за I полугодие 2016 года

№ п/п	Статья расходов	Общая сумма, тыс. руб.
янв	фев	мар	апр	май	июн
1.	Общие корпоративные расходы (организационные расходы, расходы на проведение годовых сборов, представительские расходы и пр.)
2.	Расходы на служебные командировки и содержание аппарата управления предприятием и другого общехозяйственного персонала
3.	Расходы на содержание основных средств, других материальных необоротных активов общехозяйственного использования (операционная аренда, страхование имущества, амортизация, ремонт, отопление, освещение, водоснабжение, водоотвод, охрана)
4.	Вознаграждения за профессиональные услуги (юридические, аудиторские, по оценке имущества)
5.	Расходы на связь (почтовые, телеграфные, телефонные, телекс, факс и тому подобное)
6.	Амортизация нематериальных активов общехозяйственного использования
7.	Расходы на урегулирование споров в судебных органах		-	-	-	-

Продолжение табл.5.4.

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒