Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

Подготовка и принятие оптимального управленческого решения

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его кон­фликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов [16; 22; 26; 42].

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством реше426

ний. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выпол­няющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфлик­там. Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последова­тельность, свои этапы.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение ин­формационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, посколь­ку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии на­ходится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управле­ния, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хоро­шее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объ­екта управления, позволяет ответить на вопрос: «Ч т о есть ? "

Каковы же типичные трудности, с которыми мы сталкива­емся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашается, иногда сущест­венно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Предположим, что реаль­ное состояние объекта управления характеризуется на 70% с по­зитивной стороны, а на 30% — с негативной. Строя описатель­ную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно 427

полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или даже неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% — с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Все пра­вильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: ре­ально оно 7: 3, а в описательной модели — 8: 1. Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицатель­ных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эф­фективно управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретически возможного количества информации, которую можно полу­чить об актуальном состоянии объекта управления, будут более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной стороны, а 9% — с негативной, то соотношение позитива и негатива будет 7: 3, что соответствует действительности. Можно, приложив боль­шие усилия, собрать об объекте управления 70% возможного ко­личества информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решение, конечно, не даст хороших результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управле­ния до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынеш­нее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управ­ляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проде­лана добросовестно.

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли те­перь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе 428

только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управ­ления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управле­ния находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта мо­дель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так? »

Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в опреде­ленном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ре­сурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движу­щих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным. Если решение принято толь­ко на основе поверхностной описательной модели, то его вы­полнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными. Если реше­ние в целом обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а и на остальные здоровые тоже. На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непосредственно влияют на интересующие нас характеристики в состоянии объекта управления. «Снайперское» решение позво­ляет при минимальных затратах ресурсов достичь быстрых и значительных результатов. Первым признаком поверхностного управления, т. е. управления, при котором не выявлены и ос­таются без воздействия движущие силы развития объекта управления, является напряженная работа организации и не­значительные конечные результаты такой работы.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы при­чин нет, то это совсем не значит, что ее нет на самом деле. Она 429

есть но нам не удалось ее выявить. Типичной слабостью руково­дителя при построении объяснительной модели является стремле­ние искать причины негативных моментов и тенденций в разви­тии объекта управления где угодно, но только не в своих собст­венных ошибках.

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факто­ры. Необходимо трезво оценить, на какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух срав­ниваемых факторов более значим для развития объекта управле­ния, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор ме­нее значим, но мы можем оказать на него существенное влия­ние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противопо­ложной.

Но и после того как мы оценили состояние объекта управле­ния и определили систему причин, вызывающих это состояние, работа по обоснованию решения еще не вся проделана. Поясним это на примере.

Предположим, что вновь назначенный директор предпри­ятия решил оценить состояние трудовой дисциплины и наме­тить меры по ее укреплению. Определив критерии оценки со­стояния трудовой дисциплины и опираясь на них, он оценил не только дисциплину на момент вступления в должность, но и тенденции ее изменения за последние два года. Оценка тру­довой дисциплины производилась в традиционной 5-балльной шкале. Состояние дисциплины на данный момент оценено как «удовлетворительное». На рис. 33.1 представлены основные варианты тенденций изменения состояния трудовой дисциплины за последние два года.

Состояние трудовой дисциплины два года назад могло быть неудовлетворительным. Затем дисциплина медленно, но неук­лонно улучшалась (кривая 1-TС. По второму варианту дисци­плина все два года была примерно «удовлетворительной», иногда чуть лучше, иногда чуть хуже (кривая 2-ТС). В третьем варианте два года назад состояние дисциплины было отличным, затем оно постепенно упало до уровня «удовлетворительно» (кривая 3-TС.

Влияют ли на принимаемое решение по укреплению трудо­вой дисциплины характер изменений в дисциплине за послед­ние два года и прогноз ее динамики в будущем? Ответ не вызывает сомнений. Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее измене­ний в будущем.

Рассмотренный пример показывает, что прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обосно­вания управленческого решения. Мысленно представив и оце­нив возможные варианты развития объекта управления в бу­дущем, мы тем самым строим прогностиче­скую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет? ». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управле­ния и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.

Для вновь назначенного директора представляет интерес прогноз возможных изменений состояния дисциплины в бли­жайшее время. Если выявленные тенденции сохранятся, то можно ожидать, что состояние трудовой дисциплины при пер­вом варианте будет изменяться в соответствии с кривой ТС-1, при втором варианте — ТС-2, при третьем — ТС-3.

431 Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого, тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Ес­ли же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких реше­ний у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реаль­ным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств — возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рас­смотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятному варианту развития событий не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руково­дителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего имен­но такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями — это значит уметь их предвидеть.

Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления! Этот четвертый этап подготовки решения называет­ся построением модели целей. Эта модель позво­ляет ответить на вопрос: «Чего хотим? ».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является са­мостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), проме­жуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представле­ны не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вари­антов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и пер­спективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие ло­зунги, необходимо выработать ясные критерии достижения це­лей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном на­правлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работаю­щие элементы управленческого решения.

Заметное влияние на формирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, 433

если о работе председателя колхоза судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или по крайней мере имитация такого выполнения. Если деятельность оценивается по степени выполнения плана, то одной из основных целей руководства будет: «План — любой ценой! ». Экономическая целесообраз­ность плана конкретного хозяйства может в этом случае зани­мать подчиненное положение. Сеять в колхозе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности председателя колхоза будет прибыль воз­главляемого им хозяйства, то одна из основных целей управле­ния будет состоять в получении максимальной прибыли.

Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций — не единственный фактор, влияю­щий на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное влияние на формирование целей управления, и вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Типичной ошибкой в определении целей управления являет­ся их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

Наконец, после того как мы определились с целями руково­дства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что де­лать? ». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

Выше мы прежде всего хотели обратить внимание на важ­ность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностиче­ской моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются 434

при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику про­цессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспро­порции в качестве ответов на вопрос: «Ч т о делать? » и на вопрос: «Как делать? ». Обычно в процессе принятия реше­ния основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Дру­гими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впе­чатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единст­венный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать⁹

Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, вре­менем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претво­рить намечаемое в жизнь? » Половина (и более) из того, что хо­телось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество прора­ботки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принимаемых решений. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, продумывает перспективные последствия, то легче предусмот­реть те из них, которые являются прямыми. Между тем кос­венные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они 435

могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучше­нию действительности. Можно привести примеры, подтверждающие это.

Завышенные ставки налогов приводят не к наполнению, как хотелось бы, а к обнищанию казны; обвальная приватизация не обеспечила образование «среднего класса»; демократизация управления привела к резкому возрастанию масштабов воровства чиновниками; решение Правительства РФ от 17 августа 1998 г. вызвало не улучшение экономического положения страны, а крах финан­совой системы государства. Здесь уместно напомнить, что Римский Сенат запрашивал мнение специалистов о возможных через 200 лет последствиях строительства дамб и акведуков

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не сможем предвидеть все последствия управленческих воздействий.

Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каж­дый элемент связан с остальными. Если, например, описатель­ная модель построена не лучшим образом, то трудно рассчиты­вать, что последующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Достоинство предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточной глубине и всесто­ронности описательной модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невы­соком качестве работы на двух первых этапах обоснования ре­шения

Четвертая модель — модель целей — в отличие от первых трех моделей в большей степени тестирует руководителя, при­нимающего решение. Спросите у руководителя, какие конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, каковы критерии достижения этих целей, есть ли у него программы «минимум» и «максимум», и вы 436

будете иметь довольно полное представление о качестве управ­ленческой деятельности этого человека.

В общем виде последовательность работы по подготовке и принятию управленческого решения можно представить в виде схемы (рис. 33 2) Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность их зависит от сложности объекта управления, а также глубины и масштабов тех преобра­зований, которые мы хотим в последнем произвести. Известно, что одним из свойств системы является наличие у нее одного или нескольких системообразующих факторов. Знание системо­образующих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею.

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шес­ти моделей? Кратко можно сказать следующее Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению соци­альными и социотехническими системами, является человек.

Обычно, принимая решение, мы оцениваем, в каком состоя­нии находятся экономические показатели деятельности организации; причины ищем в недостатке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются рубли, тонны, кило­метры, штуки; способами достижения цели — вложение финан­совых средств, совершенствование структуры организации, ис­пользование новой техники. Все это,
конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное заключено в человеке, кото­рый является единственной движущей силой любой организа­ции, любого дела. Человек также основной источник всех труд­ностей и проблем.

Оценивая положение дел в руководимой нами организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоот­ношений как внутри групп, так и между ними, определить груп­повые интересы и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает 437

плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культу­рой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффек­тивным руководством, слабой заинтересованностью людей в хо­рошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны прежде всего предвидеть, как будет изменяться человек под влиянием ситуации, в которой он в настоящее время живет и работает, что в нем может проявить­ся хорошего и плохого. Поэтому модель целей должна учиты­вать, каким мы хотим видеть человека в результате наших преобразований организации. Деятельность — важный фак438

тор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно прежде всего прогнозировать, какое влияние окажет эта новая деятельность на занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат руководства и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организацией совершенствование людей, в ней ра­ботающих, то в конечном счете такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.

Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для разных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования различны. Главное — должным об­разом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это выполнено, то при хорошем качестве управления самим процессом деятельности организация факти­чески «обречена» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов.

Всякое знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не годятся на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться впечатления, что после принятия хоро­шего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчива­ется, а практически только начинается. Жизнь настолько слож­на, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обыч­но возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение ре­шения в жизнь — это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности (см. рис.33.2).

Восьмой этап — оценка результатов дея­тельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов ме­жду людьми, возникающих по причине различных оценок резуль439

татов одной и той же деятельности, дана в §33.2. Следующий (девятый) этап — принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап — обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных спосо­бов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами — важ­ные условия профилактики конфликтов между людьми, поддер­жания хорошего социально-психологического климата в коллек­тивах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

33.2. Основные психологические причины некомпетентных конфликтных решений

Существует очень много причин, приводящих к снижению качества управления и конфликтам в различных сферах жизнедеятельности нашего общества. Среди них есть три главные.

Первая причина — низкое качество обоснованния управленческих решений. Попробуем вспомнить де­сять любых известных нам решений разного масштаба, начиная от наших собственных решений и заканчивая решениями по управлению экономикой страны. Оценив их качество, мы убе­димся, что многие решения либо практически не обосновывают­ся, либо обосновываются, но плохо.

Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т. е. описательная модель, а затем сразу предлагает­ся система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затра­гивается. Получается, что из пяти моделей, которые подробно или хотя бы бегло необходимо отработать, три вообще не рассматриваются, а две разрабатываются не в полном объеме. Можно ли в этом случае рассчитывать на эффективность управ440

ления? Конечно, нет. А ведь минимум 50% из того, что руково­дители сегодня не делают при обосновании управленческих ре­шений, они вполне могли бы делать, не затрачивая дополнительно ничего, кроме добросовестности и усердия.

Вторая причина — выраженный техно­кратический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Человек, его состояние, перспективы, способы создания для него гуманных условий жизнедеятельности, фор­мирование заинтересованности в качественном труде — обо всем этом в стране продолжают говорить. Однако, к сожалению, еще явно недостаточно делается для претворения такого подхода в жизнь. Рукоаодители разных уровней все еще плохо понима­ют, что не поставив в процессе подготовки управленческого ре­шения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

Технократизм в управлении практически неизбежен, так как большинство наших руководителей имеют негуманитарное образование. Естественно, они не могут не переносить навыки управления техническими и природными системами на руко­водство системами социальными. Ведь в технических и даже гуманитарных вузах мы практически не готовим специалистов к руководству людьми и коллективами. Насколько нам извест­но, в США и Японии до 80% высшего управленческого персо­нала фирм имеют ту или иную гуманитарную подготовку. У нас примерно такой же процент высших руководителей орга­низаций не имеет гуманитарного образования. Цифры, конеч­но, приблизительные, однако отличие в стратегии руководства налицо.

Один из выходов из создавшейся ситуации заключается в гуманитаризации технического образования, повышении качества общественно-научных знаний, более широком привлечении к управлению специалистов-гуманитариев, быстром развитии отечественной теории и практики управления, конфликтологии.

Третья причина — волюнтаризм, прису­щий достаточно значительному числу отечественных руководи­телей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о ради­кальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, кото­рые недостаточно хорошо изучены. У таких руководителей воле441

вой компонент принятия решения доминирует над информаци­онно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского реше­ния характерно игнорирование интересов других людей или со­циальных групп, которые также являются субъектами или объ­ектами управленческой деятельности. Руководитель волюнтари­стского типа абсолютизирует правильность собственных подхо­дов к решению проблемы, не учитывает мнения тех, кто работа­ет вместе с ним. Кроме того, он отстаивает свои личные интере­сы и интересы приближенной к нему группы в ущерб интересам других работников. Это проявляется в явной несоразмерности качества труда и вознаграждения за труд у различных групп ра­ботников Такие руководители работают меньше, а получают в десятки и сотни раз больше своих сотрудников. Естественно, что волюнтаризм выступает причиной многих конфликтов всех уровней.

1. Принятие оптимальных управленческих решений является важнейшим условием предупреждения конфликтов всех уровней: от внутриличностных до международных. Решение будет более обоснованным и менее конфликтогенным, если при его подготовке и принятии решаются следующие про­блемы: максимально глубоко, разносторонне и объективно оценивается состояние объекта управления, выявляются тенденции его динамики; вскрывается система причин, в си­лу действия которых управляемый объект оказался в таком состоянии, определяются движущие силы его развития; да­ется вариативный прогноз изменений в объекте управления; строится модель целей управления; принимается содержа­тельное решение, определяется, что делать; принимается технологическое решение, определяется, какими силами, средствами, временем мы располагаем для выполнения со­держательного решения.

2. Важными этапами управленческой деятельности являются: выполнение принятого решения; оценка результатов дея­тельности; принятие решения на прекращение или продол­жение деятельности; обобщение опыта.

3. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключеня моделей, разрабатываемых при обосновании и принятии решений по управлению социальными и социотехническими объектами, является человек. Основными психологическими причинами необоснованных конфликто-генных решений являются: крайне низкое качество их под­готовки; выраженный технократический подход к управле­нию социальными и социотехническими системами; волюн­таризм, заключающийся в радикальных преобразованиях плохо изученных объектов и игнорировании интересов дру­гих людей, выступающих субъектами или объектами управ­ ленческой деятельности.

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Bizz: Белье стирается вперемешку с чужим или как?
2. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
3. I AM HAPPY AS A KING (я счастлив как король)
4. I. Какие первичные факторы контролируют нервную активность, то есть количество импульсов, передаваемых эфферентными волокнами?
5. II. ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ПРАВО КАК КОМПЛЕКСНАЯ ОТРАСЛЬ
6. III КАК РАСТУТ НА НОВОЙ ГВИНЕЕ
7. III. Половая связь – лишь как конечное завершение глубокой всесторонней симпатии и привязанности к объекту половой любви.
8. IV. Как узнать волю Господню.
9. IX. Толерантность как нравственная основа социокультурной деятельности библиотекаря
10. SWOT-анализ организации как метод выявления и предупреждения организационно-управленческих конфликтов.
11. А как мы можем узнать, кем человек является на самом деле?
12. А как-же мода середины 80-х годов? Какой она была?