Ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» появляется из воспоминаний

⇐ ПредыдущаяСтр 27 из 28Следующая ⇒

В оценках консерваторов звучали цифры три к одному. Но некоторые историки заявили, что английская армия численно проигрывала в отношении шесть к одному. Независимо от того, какого мнения в этом вопросе вы придерживаетесь, перспективы для короля Англии Генриха V не были радужными. Это был конец октября 1415 года, и английская армия находилась в состоянии готовности к сражению с гораздо более многочисленными французскими войсками в Азенкуре на севере Франции. Но численность была лишь одной из проблем Генриха.

Английская армия преодолела более 250 миль, на что ей потребовалось почти три недели, и из-за болезни потеряла практически 40 процентов от своего первоначального состава. Французы же, совсем наоборот, были отлично отдохнувшими и сильными духом. Более подготовленные и опытные французы также были вдохновлены перспективой отомстить англичанам за унижения прошлых поражений. И, кроме того, французские войска были лучше экипированы. У англичан было мало оружия, и вся их защита была несопоставима с превосходящим весом французских доспехов. Но каждый, кто знаком со средневековой европейской историей, уже знает исход битвы при Азенкуре. Несмотря на огромный перевес французов, английская армия одержала победу.

Англичане имели одно важное технологичное преимущество, которое могло поставить в тупик французскую армию и послужить началом цепочки событий, которые в итоге привели к поражению французов. У английской армии был большой лук, оружие с удивительной дальнобойностью для того времени. Находясь вдалеке от поля сражения, на таком расстоянии, что не было необходимости использования тяжелых доспехов, англичане могли наблюдать за долиной и осыпать французов стрелами. Но стрелы были мощным оружием не из-за технологии и дальнобойности. Сама по себе стрела представляет собой тонкую деревянную палку с заостренным концом и несколькими перьями. Стрела не способна выдержать удар меча или пробить доспехи. Именно импульс приводит стрелу к успеху в плане опыта, обучения, численности и оружия. Эта тонкая деревянная палка, запущенная в воздух, приобретает силу только при быстром движении в одном направлении. Но что общего имеет битва при Азенкуре с поиском ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? »?

Перед тем как получить некую силу или достичь определенного влияния, стрела должна быть оттянута назад на 180 градусов от цели. Ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » таким же образом набирает свою силу. Этот ответ появляется не тогда, когда вы устремляетесь прямо к тому, чего желаете достичь, и подбираете подходящую для этого стратегию. Он не может быть результатом какого-либо рыночного исследования. Он не может быть получен благодаря подробным опросам покупателей или даже сотрудников. Он приходит, когда вы смотрите в направлении, совершенно противоположном тому, где вы сейчас находитесь. Поиск ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? » является процессом открытия, а не изобретения.

Точно так же как этот ответ компании Apple получил развитие в мятежный период 1960-х и 1970-х годов, в случае с любым человеком или организацией он приходит из прошлого. Он появляется на основе воспитания и жизненного опыта отдельного человека или небольшой группы. Каждый человек, а также каждая организация имеют свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? ». Не забывайте, что компания является одним из ответов «ЧТО», одной из материальных вещей, которые основатель или группа ее основателей создают в качестве доказательства их ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? ».

Каждая компания, организация или группа, способная вдохновлять, берет начало с одного человека или небольшой группы людей, которые были вдохновлены на создание чего-то большего. Но ирония в том, что получение четкого ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? » – это не самое сложное. Гораздо труднее довериться внутреннему голосу, оставаться верным цели, идее или убеждениям. Соблюдение полного баланса и аутентичность являются самыми сложными задачами. Те немногие, кто способны построить на основании своей идеи мегафон, а не просто компанию, – это люди, имеющие способность вдохновлять. При этом они используют силу, побуждающую людей к действиям, о которой могут мечтать лишь немногие. Получение ответа компании или организации на вопрос «ПОЧЕМУ? » или понимание ответа любого движения на этот вопрос всегда начинается с одного – вас.

Я – неудачник

В моей памяти навеки запечатлелись три месяца – с сентября по декабрь 2005 года. Это произошло, когда я достиг дна.

Я начал свое дело в феврале 2002 года, и это оказалось невероятно захватывающим. С раннего возраста моей целью было открытие своего собственного бизнеса. Это была моя американская мечта, и я жил ею. Все мое ощущение собственной значимости основывалось на том факте, что я сделал это, я сделал решительный шаг и чувствовал себя великолепно. Если бы меня спросили о том, что я сделал, я бы принял позу Джорджа Ривза из старого телесериала «Супермен». Я бы положил руки на бедра, расправил плечи, встал полубоком и с высоко поднятой головой заявил: «Я – предприниматель». То, что я делал, соответствовало тому, как я себя определял, и это казалось неплохим. Я не был похож на Супермена, я сам был Суперменом.

Все, кто начинал свой бизнес, знают, что это фантастическая гонка. Над вами нависает статистика, что более 90 процентов новых фирм разваливаются в течение первых трех лет. Для всякого имеющего хоть немного боевого духа, особенно для тех, кто называет себя предпринимателем (с руками на бедрах, выпяченной грудью, стоя полубоком), эти огромные цифры не являются устрашающими, они только подливают масла в огонь. Мнимое отнесение себя к меньшинству, к тем, кто на самом деле обанкротится после трех лет, и игнорирование цифр является частью того, что делает предпринимателей теми, кем они являются, – людьми, управляемыми страстью и далекими от рациональности.

Спустя год мы праздновали наш успех. Мы все еще были в бизнесе. Мы побеждали статистические данные. Мы жили мечтой. Прошло два года. А затем и три. Я до сих пор не понимаю, как это произошло, – мы должным образом не осуществили ни одной хорошей системы или процесса. Но, черт побери, мы победили статистику. Я достиг своей цели, и это все, что имело значение. Я принадлежу к очень небольшой группе людей, которые могут сказать, опираясь на статистику, что они являются владельцами малого бизнеса в Америке.

А четвертый год оказался совсем иным. Новые чувства, вызываемые занятием предпринимательской деятельностью, куда-то испарились. Я больше не принимал позу Джорджа Ривза. Когда меня спрашивали о том, чем я занимаюсь, я отвечал людям, что моя работа связана с «позиционированием и консультированием по выбору стратегии». Это было гораздо менее захватывающим, и это, конечно, больше не представляло собой большую гонку. Это уже не было страстным стремлением, это было просто бизнесом. На деле бизнес оказался не таким уж радужным занятием.

Мы никогда не имели бешеного успеха. Мы зарабатывали на жизнь, но не больше. Мы имели целых 500 клиентов и изо всех сил старались работать. То, что мы делали, было предельно ясным. И я могу рассказать вам о том, в чем было наше отличие, то есть как мы это делали. Как и все, я пытался рассказать потенциальным клиентам о том, как мы это делали, в чем состояли наши преимущества, в чем заключалась наша уникальность… И это было довольно сложно. Правда в том, что мы победили статистику благодаря моей энергии, а не деловой проницательности, но мне не хватило энергии для того, чтобы поддерживать эту стратегию всю оставшуюся жизнь. Я вполне осознавал, что для развития бизнеса нам необходимы более хорошие системы и процессы.

Я пал духом. В глубине души я понимал, что мне нужно, но я просто не мог это осуществить. К сентябрю 2005 года я дошел до страшнейшей депрессии. Всю свою жизнь я был довольно веселым и беззаботным парнем, и поэтому даже просто подавленное состояние оказалось довольно неприятным. Но ситуация была еще хуже.

Депрессия превратила меня в параноика. Я был убежден в том, что выйду из бизнеса. Я был убежден, что потеряю свою квартиру. Я был уверен, что все мои сотрудники не любят меня, а клиенты считают меня мошенником. Я думал, что все, кого я встречал на своем пути, умнее меня. Я думал, что все, кого я встречал, лучше меня. Вся оставшаяся для поддержания бизнеса энергия уходила на самоподдержку и создание видимости, что дела идут хорошо.

Я понимал, что для выхода из сложившейся ситуации мне необходимо научиться использовать структурированность. Я посещал различные конференции, читал книги и спрашивал советы у своих успешных друзей. Они давали мне отличные советы, но я не прислушивался к ним. Независимо от того, что мне говорили, я понимал, что все мои действия все равно неверны. Попытки решить проблему не помогали мне чувствовать себя лучше, а, наоборот, ухудшали мое состояние. Я все больше осознавал свою беспомощность. У меня появилась идея, которая для предпринимателя даже хуже, чем самоубийство: я подумывал устроиться на обычную работу. Любую. Любую, которая позволила бы мне избавиться от ежедневного чувства падения.

Я помню, как в тот год я пришел в гости к своему будущему зятю на День Благодарения. Я присел на диван в гостиной дома его матери, со мной о чем-то пытались поговорить люди, но я не слышал ни единого слова. Мне задавали вопросы, на которые я давал банальные ответы. На самом деле я не хотел и не мог больше ни с кем общаться. Именно тогда я все понял. Несмотря на статистику, я был неудачником.

Так как моей специализацией в колледже была антропология, а также я отлично разбирался в маркетинге и рекламе, меня всегда интересовало, почему люди делают именно то, что они делают. Ранее в моей карьере я начал задаваться этими же вопросами в конкретном мире: в моем случае – в корпоративном маркетинге. В этой индустрии существует старинное высказывание о том, что 50 процентов маркетинга имеет силу, но проблема в том, какие именно эти 50 процентов? Меня всегда удивляло, что множество компаний работают с таким уровнем неуверенности. Неужели кто-то захочет отказаться от довольно дорогостоящего успеха, поставив так много на орла или решку? Я был убежден в том, что если некоторые маркетинговые методы имеют успех, то существует возможность вычислить причину этого успеха.

Все компании с одинаковыми ресурсами имеют равный доступ к одним и тем же агентствам, к одним и тем же талантам, средствам массовой информации, так почему же одни маркетинговые приемы работают, а другие нет? Работая в агентстве, я постоянно с этим сталкивался. При относительно равных условиях одна и та же команда могла провести кампанию, которая целый год имела огромный успех, а затем на следующий год создать что-то другое, что не имело никаких результатов. Вместо того чтобы сконцентрироваться на безуспешном опыте, я устремил все свое внимание на успешные проекты для того, чтобы понять, что между ними общего. К счастью для меня, мне не пришлось много изучать.

Что позволяло компании Apple год за годом снова и снова превосходить своих конкурентов? Что сделала компания Harley-Davidson, чтобы заполучить такое огромное число последователей, настолько преданных, что они наносили на свои тела татуировки с логотипом корпорации? Почему же народ так любит компанию Southwest Airlines – ведь в действительности они не такие уж особенные… не так ли? Пытаясь систематизировать данные о том, почему это работало, я создал одну простую концепцию, которую назвал золотым кругом. Но эта небольшая теория была похоронена в моих компьютерных файлах. Это было небольшим домашним проектом, не имеющим реального применения, просто тем, что меня интересовало.

Спустя многие месяцы на одном из мероприятий я встретил женщину, которая заинтересовалась моими маркетинговыми перспективами. Виктория Даффи Хоппер выросла в семье академиков и также всегда интересовалась человеческим поведением. Именно она впервые рассказала мне о лимбическом мозге и неокортексе. Мне было весьма любопытно все, что она мне рассказала, и я приступил к изучению биологии мозга, и именно тогда я пришел к настоящему открытию.

Биология человеческого поведения и теория золотого круга идеально перекликались. Пытаясь понять, почему одни маркетинговые стратегии работали, а другие нет, я наткнулся на что-то более важное. Я понял, почему люди делают то, что они делают. Именно тогда я пришел к выводу о том, что является истинной причиной моего стресса. Проблема заключалась не в том, что я не знал, что и как делать, а в том, что я забыл свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? ». Как я сейчас понимаю, я прошел через переломный момент, и мне было необходимо вновь обрести ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? ».

⇐ Предыдущая 19 20 21 22 23 24 25 262728 Следующая ⇒