Чем больше сельдерея вы используете, тем больше доверия получаете

⇐ ПредыдущаяСтр 22 из 28Следующая ⇒

Марк Рубин – хороший отец. Он много времени проводит с двумя дочерьми, Люси и Софи. В субботу его жена Клавдия повела Люси на свидание в песочнице с ее другом, а Марк остался дома с пятилетней Софи. Почувствовав небольшую усталость, Марк захотел просто немного отдохнуть на диване и не играть в домик девятый раз за тот день. Чтобы занять Софи, он использовал телевизор в качестве няни. У Марка на выбор имелось два новеньких DVD-диска. Он не смотрел ни один из них и ничего не слышал о них в прессе или от его друзей, имеющих маленьких детей. Сам Марк не хотел смотреть мультик – его план заключался в том, чтобы Софи наслаждалась просмотром мультика в одной комнате, в то время как он бы смотрел что-то иное в другой. Один DVD-диск был выпущен какой-то не известной ему компанией, а второй – компанией Disney. Какой диск он вставит в DVD-плеер? А какой бы выбрали вы?

Ответ совершенно очевиден, но давайте рассмотрим факты веселья ради. На обоих дисках были мультики. Оба подходили для просмотра детьми. На упаковке обоих была пара хороших обзоров. Единственное отличие состояло в том, что мы доверяем DVD-дискам компании Disney. Эта компания неидеальна. Иногда у нее бывают проблемы с менеджментом и руководством. Иногда цена ее акций падает. Компания постоянно участвует в судебных разбирательствах. Некоторые сваливают Disney в одну кучу с другими отвратительными корпорациями, которые потакают Уолл-стрит. Итак, почему мы должны ей доверять?

Компания Disney действует с четким понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? » – она существует, чтобы пропагандировать добро, семейные радости, и все ее слова и поступки на протяжении десятилетий доказывали это. Причина, по которой мы доверяем компании Disney, проста: мы знаем, во что она верит. Она прошла тест с сельдереем. Все это время компания была настолько последовательна во всем, что она говорила и делала, что родители доверяют ей настолько, что показывают детям ее диски без предварительного просмотра. Это не связано с качеством продукта. Это не является рациональным.

Southwest Airlines также прошла тест с сельдереем. Компания на протяжении долгого времени была настолько последовательна, что мы практически знаем, чего мы можем от нее ожидать. Например, авиакомпания предлагает только открытое рассаживание. Это одно из тех действий, которые они делают для того, чтобы доказать, что верят в свободу. Это имеет значение. Компания, которая обслуживает обычных людей и так сильно ценит равенство всех людей, никогда не будет иметь классовой структуры. Если бы авиакомпания Delta или Continental попытались сделать так же, это бы не имело никакого значения, открытое рассаживание не соответствует им.

В нарушение сельдерея

Сандалии Birkenstock, вареные футболки, гирляндная цепь и фургон VW. Все это символы хипповских идей о мире, любви и вегетарианстве. Когда компания Volkswagen в 2004 году представила роскошную модель стоимостью 70 000 долларов, это стало для всех некоторым сюрпризом. Компания, известная установкой вазы для живых цветов на торпеде нового автомобиля Beetle, представила свое новое авто – Phaeton, пытаясь конкурировать с высококлассными роскошными автомобилями, включая Mercedes-Benz S-Class и BMW 7 Series. Автомобиль с восьмицилиндровым двигателем и мощностью в 335 лошадиных сил мог похвастаться самыми продвинутыми характеристиками в индустрии, такими, как воздушная подвеска и четырехзонный климат-контроль. Сиденья автомобиля даже были оборудованы электронной системой массажа шиацу. Этот автомобиль был поразительным достижением. Он был очень комфортным и в то же время монстром на дороге, превосходящим другие общепризнанные роскошные автомобили в своем классе. Критики обожали его. Но была одна небольшая проблема. Несмотря на все факты и цифры, характеристики и преимущества, несмотря на всемирное признание немецкой инженерии, лишь немногие покупали этот автомобиль. Просто это не имело смысла. То, что сделала компания VW, не соответствовало тому, во что, как всем нам известно, она верит.

Компания Volkswagen, название которой переводится как «народный автомобиль», целыми поколениями выпускала автомобили для простых людей. Все знали, что поддерживала эта компания – силу народа. Она реализовала свою идею в своих продуктах, которые имели качество, доступное обычному человеку. Поддавшись однажды атаке немецкой изобретательности, компания полностью потеряла баланс. Совсем другое дело, когда компания Dell выпустила свой mp3-плеер или United создала дешевую авиакомпанию Ted. В этих случаях мы не имеем и понятия об их ответе на вопрос «ПОЧЕМУ? ». Не имея ни малейшего представления об ответе компании на вопрос «ПОЧЕМУ? », мы не можем заставить себя купить ее продукты. Но Volkswagen четко знает свое «ПОЧЕМУ», однако то, ЧТО они создали, совершенно ему не соответствовало. Они завалили тест с сельдереем.

Toyota и Honda понимали это лучше, чем Volkswagen. Решив добавить дорогие модели в свои линейки, они создали новые бренды Lexus и Acura соответственно. Компания Toyota стала символом качества и доступности для большинства населения. Ее владельцы построили бизнес, создавая недорогие автомобили. И они понимали, что рынок не захочет платить большие деньги за роскошный автомобиль с таким же названием и логотипом на капоте. Являясь автомобилем класса люкс, Lexus также представляет собой ответ компании Toyota на вопрос «ПОЧЕМУ? ». Lexus также воплощает такую же идею, что и автомобили бренда Toyota, и ценности компании все так же остаются неизменными. Единственное отличие заключается в том, ЧТО они делают, чтобы осуществить свою цель, реализовать причину, по которой компания существует.

К счастью, компания VW больше не совершала подобных ошибок, и ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » является четким и ясным. Но если компании слишком часто пытаются «воспользоваться возможностями рынка», которые не соответствуют их ответу на вопрос «ПОЧЕМУ? », смысл их существования перестает быть очевидным и они теряют способность вдохновлять и утрачивают доверие.

Все слова и действия компаний имеют огромное значение. Их убеждения воплощаются в жизнь именно на уровне вопроса «ЧТО? ». На этом уровне компания общается с внешним миром, и благодаря этому мы можем узнать, во что она верит.

Часть 5

Успех – это сложная задача

Неясный ответ

Голиаф потерпел поражение

«Меня сильно огорчает многое из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями и генеральными директорами, имеющими огромные доходы, которые на самом деле просто захватывают добычу и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе». Таково мнение основателя одной из самых неоднозначных компаний современности.

Проведя детство на ферме в самом сердце Америки, он достиг совершеннолетия в период Великой депрессии. Вероятно, это и объясняет его предрасположенность к экономности. Когда Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, имея рост в пять футов и девять дюймов и вес всего 130 фунтов, играл в футбол в средней школе, он осознал ценность трудолюбия. Оно приводит к победе. И, являясь квортербеком в школьной футбольной команде, он одержал огромное количество побед. Его команда даже стала чемпионом штата. Неважно, благодаря своему трудолюбию, удаче или невозмутимому оптимизму, Уолтон настолько привык к постоянным победам, что он даже не мог представить, что значит проигрыш. Уолтон даже говорил, что постоянные мысли о победе, вероятно, стали для него пророческими. Даже во время депрессии он благополучно устроился разносчиком газет, благодаря чему имел приличный для того времени заработок.

За свою жизнь Сэм Уолтон смог развить собственную компанию Wal-Mart, начав с одного-единственного магазина в Бентонвиле, штат Арканзас, и превратив бизнес в крупнейшую сеть розничной торговли, имеющую ежегодные продажи в 44 миллиарда долларов и 40 миллионов покупателей в неделю. Но для того, чтобы создать компанию, занимающую по уровню развития экономики двадцать третье место в мире, нужно больше, чем обычные профессиональные качества, рабочий настрой и оптимизм.

Уолтон был не первым человеком, мечтающим о создании небольшого бизнеса. Многие владельцы малых предприятий стремились развить свой бизнес. Я встречаю огромное число предпринимателей и всегда удивляюсь тому, что многие из них говорят, что их цель – создание миллиардной компании. Но тем не менее цифры говорят об обратном. На сегодняшний день в Соединенных Штатах зарегистрировано 27, 7 миллиона компаний, и только тысяча из них стали по-настоящему успешными, для чего сегодня необходимо иметь годовой доход около 1, 5 миллиарда долларов. Это означает, что менее 0, 004 процента всех компаний попадают в этот известный список. Для того чтобы иметь такое влияние, чтобы развить компанию до уровня продвижения рынка, требуется нечто большее.

Сэм Уолтон не являлся создателем модели дешевого шопинга. Концепция универсального магазина товаров, продаваемых за 5 или 10 центов, существовала десятилетиями, кроме того, магазины Kmart и Target распахнули свои двери в том же году, что и Wal-Mart, это был 1962 год. Когда Уолтон решил построить свой первый магазин, индустрия дисконтирования уже насчитывала два миллиарда долларов. Помимо компаний Kmart и Target существовало огромное множество других конкурентов, часть из которых имели гораздо лучшее финансирование, расположение и, по-видимому, большие возможности для успеха, чем компания Wal-Mart. Сэм Уолтон даже не разработал лучшего плана действий, чем другие. Он признался в «заимствовании» идей для своего бизнеса у компании Sol Price, создателя магазина Fed-Mart, который в 1950-е годы являлся розничным дискаунтером в Южной Калифорнии.

К тому же магазин Wal-Mart был не единственным предприятием розничной торговли, способным предложить низкие цены. Цена, как мы уже поняли, является очень эффективным типом манипуляции. Но только одна цена не может вдохновлять людей на поддержку и нескончаемую преданность, которые необходимы для прохождения переломного момента для стремительного развития. Низкая цена не вдохновляет сотрудников на то, чтобы полностью отдаться делу. Компания Wal-Mart не упирается только в низкие цены, и низкие цены – это не то, что сделало этот магазин настолько любимым и в итоге таким успешным.

Для Сэма Уолтона существовало что-то другое, более глубокая цель, причина или вера, которая управляла им. Более всего Уолтон верил в людей. Он был убежден, что если он позаботится о людях, то они позаботятся о нем. Чем больше компания Wal-Mart даст ее сотрудникам, покупателям и обществу в целом, тем больше эти сотрудники, покупатели и общество смогут ей вернуть. «Все мы работаем вместе; в этом и есть весь секрет», – говорил Уолтон.

Это было гораздо большей концепцией, чем просто «стремление заработать». Уолтон черпал вдохновение не просто в обслуживании покупателей, а в самом служении. Магазин Wal-Mart являлся тем, ЧТО создал Уолтон для служения своим последователям. Служить во благо общества, служить во благо сотрудников и служить во благо покупателей. Служение представляло собой самую главную причину.

Проблема состояла в том, что после смерти Уолтона его причина не была четко передана по наследству. После смерти Сэма компания Wal-Mart постепенно начала смешивать то, ПОЧЕМУ она существовала – то есть служение людям, – и то, КАК она вела бизнес, – предложение низких цен. В компании заменили вдохновляющую причину служения народу манипуляциями. Они забыли ответ Уолтона на вопрос «ПОЧЕМУ? », и их ведущая мотивация была связана только с низкими ценами. Являясь полной противоположностью первоначальной причины существования компании Wal-Mart, эффективность и прибыль стали главными правилами игры. «Компьютер может с точностью выдать вам размер ваших продаж, но он никогда не покажет вам, какими могли бы быть ваши продажи», – говорил Уолтон. Всегда приходится платить за заработанные деньги, и, учитывая огромный размер компании Wal-Mart, они платили не только долларами и центами. В случае с компанией Wal-Mart забвение ответа ее основателя на вопрос «ПОЧЕМУ? » стоило им огромных человеческих потерь. Звучит иронично, учитывая первоначальную причину компании.

Компания, которая когда-то пользовалась признанием из-за своего отношения к сотрудникам и покупателям, целое десятилетие подвергалась позору. Почти все скандалы были связаны с тем, как ужасно ее менеджеры относились к своим покупателям и сотрудникам. В декабре 2008 года компания Wal-Mart получила семьдесят три коллективных иска, основанных на нарушениях по выплате зарплат, и уже выплатила сотни миллионов долларов по прошлым судебным решениям. Компания, которая верила в симбиотические отношения между корпорацией и обществом, умудрилась вбить клин между собой и очень многими обществами, в которых она существовала. Было время, когда законодатели принимали законы, чтобы позволить компании Wal-Mart проникнуть в новые сферы общества; сейчас члены законодательного собрания пытаются выгнать их. Бои против открытия новых магазинов компании Wal-Mart прокатились по всей стране. Например, в Нью-Йорке жители Бруклина, объединив свои силы с профсоюзами, заблокировали магазин из-за ужасной репутации компании, связанной с несправедливым сокращением рабочей силы.

Одним из самых ироничных нарушений основных убеждений Уолтона являлось то, что компания Wal-Mart была не способна посмеяться над собой или извлечь урок из скандалов. «Празднуйте ваши успехи, – говорил Уолтон. – Находите некий юмор в ваших неудачах. Не относитесь к себе слишком серьезно. Расслабьтесь, и все окружающие также расслабятся». Вместо признания того, что дела обстоят не как раньше, компания Wal-Mart сделала противоположное.

То, как компания Wal-Mart мыслит, действует и общается после потери своего вдохновляющего лидера, также не является и результатом того, что конкуренты перехитрили ее. В 2002 году компания Kmart потребовала защиты от банкротства, а потом спустя три года исчезла вместе с компанией Sears. Имея годовой объем продаж около 400 миллиардов долларов, компания Wal-Mart каждый год все еще продает в шесть раз больше, чем Target. На самом деле Wal-Mart сейчас является самым крупным супермаркетом в мире и продает больше DVD-дисков, велосипедов и игрушек, чем другие компании в Америке. Компания страдает не от внешней конкуренции. Самая большая проблема, с которой многие годы сталкивается Wal-Mart, происходит из одного места: из самой компании.

Для Wal-Mart осталось неизменным то, ЧТО они делают, и то, КАК они это делают. А также это никак не связано с тем, что Wal-Mart является «корпорацией»; так было еще до начала уменьшения ее почитания. А изменилось то, что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » стал размытым. И мы все знаем об этом. Компания, которая когда-то была такой любимой, сейчас просто больше не получает этой любви. Наши негативные чувства к компании являются действительностью, но часть мозга, отвечающая за эти отрицательные чувства, не способна объяснить то, что поменялось. Поэтому мы рационализируем ответ и называем наиболее материальные вещи – размер и деньги. Если мы, являясь аутсайдерами, потеряли ясность того, каким является ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ? », то это явный признак того, что ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » также стал нечетким и в пределах самой компании. Если это не очевидно внутри, это никогда не станет очевидным снаружи. Ясно только одно: сегодня компания Wal-Mart уже совсем не та, какой ее создал Сэм Уолтон. Так что же произошло?

Будет слишком просто сказать, что компания заботится только о чистой прибыли. Все компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги, но успех не может стать причиной того, почему все так поразительно меняется. Это всего лишь указывает на симптом. Без понимания причины, по которой это прежде всего произошло, то же самое может случиться с каждой успешной компанией. И не судьба или некий мистический бизнес-цикл превращают успешные компании в безликих голиафов. Это делают люди.

⇐ Предыдущая 17 18 19 20 212223 24 25 26 Следующая ⇒