То, что можно измерить, можно и реализовать

⇐ ПредыдущаяСтр 24 из 28Следующая ⇒

Только начав учиться в колледже, Кристина Хэмбридж решила найти работу на неполный день. Заинтересовавшись антикварным делом, она ответила на объявление в газете «Сакраменто» о вакансии «коллектора». Однако вскоре девушка узнала, что эта работа была связана с заполнением бумаг для агента, и тогда она не полностью поняла, что это значит.

Коллекторский офис представлял собой огромное помещение с дюжиной рабочих мест, оборудованных телефонами, каждое из которых занимал коллектор, делавший звонок за звонком по длинному списку компаний и отдельных людей, задолжавших деньги. Комната была устроена так, что в ней не было места для уединения, все могли слышать разговоры друг друга. Хэмбридж сразу же обратила внимание на грубый тон, с которым все коллекторы общались с должниками. «Они обещали выловить их и практически угрожали, – рассказывала она. – Они делали все возможное, чтобы получить необходимую информацию».

Хэмбридж вспоминала, что владелец компании и все коллекторы были добрыми и великодушными людьми. Они помогали друг другу, выслушивали проблемы друг друга и даже по праздникам все вместе принимали участие в благотворительных мероприятиях в пользу бездомных людей. Но когда они по телефону собирали долги, они превращались в пассивно-агрессивных, грубых и часто подлых людей. И это не потому, что они были плохими людьми, а потому, что их вынудили такими быть.

Их назойливое поведение имеет смысл. «То, что можно измерить, можно и реализовать», – говорит известный тренер по продажам Джек Дейли. И в мире сбора долгов коллекторы получали бонусы в зависимости от того, сколько денег они вернут. В итоге появилась целая индустрия, в которой угрожают, клянчат, преследуют и провоцируют. Хэмбридж не потребовалось много времени, чтобы научиться такому же стилю общения с должниками. «Я начала угрожать людям по телефону точно так же, как и другие сотрудники», – говорила она.

Почувствовав, что что-то, ЧТО она делает, совершенно не соответствует ее пониманию вопроса «ПОЧЕМУ? », Хэмбридж решила, что нужно действовать по-другому. «Я поняла, что мне нужно создать агентство, которое собирает долги с помощью доброты», – сказала она. Люди в коллекторском бизнесе считали Хэмбридж если не наивной, то сумасшедшей. Возможно, она такой и была.

В 1993 году Хэмбридж переехала в Сан-Франциско и открыла свою собственную коллекторскую фирму Bridgeport Financial. Она верила, что агенты добьются большего успеха, если будут относиться к людям с уважением и перестанут клянчить у них деньги. Хэмбридж создала компанию, основываясь на своем понимании вопроса «ПОЧЕМУ? », – у каждого есть своя история, и все люди заслуживают быть выслушанными.

Ее подход подразумевал, что агенты будет пытаться установить контакт с должником за три минуты телефонного разговора. Цель этой беседы – как можно больше узнать об обстоятельствах человека. Есть ли у него средства на погашение долга? Согласен ли он соблюдать план платежей? Связана ли причина неплатежеспособности с краткосрочной ситуацией? «Мы добивались от людей правды, – говорила она. – Разумеется, у нас был юридический отдел, но мы старались как можно реже прибегать к его услугам». Конечно, Хэмбридж знала, что независимо от ее намерений, если она будет измерять результаты так же, как и другие, это приведет к такому же ужасному поведению коллекторов. Поэтому она стала применять совершенно новый способ стимулирования своих сотрудников. Она нашла способ измерять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? ».

В компании Bridgeport Financial бонусы выдавались не за количество собранных денег, а за количество благодарственных открыток, которые рассылали ее агенты. На самом деле это гораздо сложнее, чем может показаться. Во-первых, Хэмбридж принимала на работу только тех людей, которые верили в то же, что и она. Ей было необходимо подбирать людей, отлично подходящих для этой работы. Если бы ее сотрудники не верили в то, что каждый достоин быть выслушанным, то это бы просто не сработало. Только идеально подходящие сотрудники могли создать такую атмосферу, которая гарантировала бы отправку благодарственной открытки, даже несмотря на то, что целью звонка было требование денег. Хэмбридж измеряла то, ПОЧЕМУ существовала ее компания, а не то, ЧТО делали ее сотрудники, и результатом этого стала культура, в которой превыше всего ценилось сострадание.

Но какими были другие показатели? Каких финансовых результатов она добилась, ведь к этому прежде всего стремятся большинство компаний? Так вот, Bridgeport Financial собирала на 300 процентов больше, чем в среднем по рынку. Более того, большинство людей и компаний, которые подвергались преследованиям, в итоге восстанавливали деловые отношения с компаниями, которые обратились в коллекторское агентство с целью получения долгов. Это совершенно беспрецедентное явление за всю историю существования коллекторской индустрии.

Бизнес Хэмбридж имел успех не просто благодаря тому, что она понимала, ПОЧЕМУ она делала то, что делала, а еще и потому, что она нашла способ измерить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? ». Развитие компании было стремительным, а ее цель была ясна. Она начала с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? », и все остальные поддержали ее.

Сегодня многие организации используют довольно ясную систему показателей для того, чтобы проследить развитие и прогресс того, ЧТО они делают, – как правило, это деньги. К сожалению, существует совсем немного показателей, подтверждающих, что ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? » остается четким.

Дуэйн Оноре в течение последних десяти лет управлял коммерческой строительной компанией в Батон-Руж, Луизиана, этому он научился у своего отца. Этот лидер с глубоким пониманием цели несколько лет назад разработал потрясающую систему, обеспечивающую укрепление ценностей высокой культурой компании. Он понял, как измерить то, о чем многие могут всего лишь рассуждать на словах: баланс между работой и личной жизнью. Оноре считает, что люди должны не проводить все свое время на работе, а работать для того, чтобы больше времени проводить со своими близкими.

Каждый сотрудник в компании Honore Construction должен каждое утро и каждый вечер фиксировать время прихода и ухода. Но существует один подвох. Они обязаны отметиться утром в период с 8: 00 до 8: 30 и вечером с 17: 00 до 17: 30. Если они задерживаются, у них вычитают бонусы. И так как сотрудники знают, что им придется уйти с работы до 17: 30, они проводят минимум времени впустую. Уровень их производительности поддерживается на высоком уровне, а текучесть кадров минимальна. Подумайте, сколько всего вы делаете в последний день перед отпуском. А сейчас представьте, что все рабочие дни являются таковыми. Это то, чего добился Дуэйн Оноре. Так как он понял, как измерить все ценное для него, то это ценное стало для него достижимым. И, что более важно, так как Оноре прошел тест с сельдереем, другие люди прекрасно понимают, во что он верит.

Деньги – идеальная единица измерения проданных товаров или оказанных услуг. Но они не позволяют подсчитать ценность. То, что кто-то всего лишь зарабатывает много денег, не означает, что он обязательно имеет огромную ценность. Так же точно то, что кто-то зарабатывает совсем немного, не означает, что он имеет небольшую значимость. Простое измерение количества проданных товаров или заработанных денег не может свидетельствовать об успехе. Ценность – это ощущение, а не подсчеты. Это восприятие. Кто-то может поспорить, что продукт с большим количеством всяких прибамбасов и меньшей ценой имеет огромную ценность. Но по какому стандарту?

Мой дядя производил ракетки для тенниса. Его ракетки создавались на том же заводе, что и ракетки всем известного бренда. Они делались из того же материала и на том же оборудовании. Единственным отличием было то, что когда ракетки моего дяди сходили с конвейера, на них не наносили логотип широко известной фирмы. Его ракетки продавались по более низкой цене в той же оптовой компании. И неизменно продажи ракеток известного бренда были более высокими. Почему? Потому что люди понимали большую ценность ракеток популярного бренда и с удовольствием платили высокую цену за это чувство. С чисто рациональной точки зрения обычные ракетки представляли большую ценность. Но, повторюсь, ценность – это восприятие, а не калькуляция, вот почему компании вкладывают так много средств в развитие своих брендов. Но сильный бренд, как и все другие нематериальные факторы, которые содействуют восприятию ценности, начинается с ясного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? ».

Если люди, находящиеся по ту сторону мегафона, разделяют ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ? », и если вы можете четко сформулировать вашу веру во все, что вы говорите и делаете, то появляется доверие и воспринимается ценность. При этом преданные покупатели всегда дадут рациональное объяснение более высокой стоимости или неудобствам, которые они испытают ради этого чувства. Они жертвуют временем или деньгами, и это имеет для них смысл. Они попытаются объяснить, что их ощущение ценности основано на качестве или характеристиках или еще на каком-то элементе, но на самом деле это не так. Все это внешние факторы, а чувство, которое они испытывают, исходит из них самих. Если люди могут указать на компанию и четко сформулировать то, во что эта компания верит, при этом не указывая на цену, качество, обслуживание или характеристики, это и является доказательством того, что компания успешно преодолела переломный момент. Когда люди рассказывают о ценности, используя такие слова, как «любовь», то это является явным признаком существования четкого понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ? ».

⇐ Предыдущая 19 20 21 22 232425 26 27 28 Следующая ⇒