Истоки возникновения стратегического менеджмента

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 35Следующая ⇒

Возникновение стратегического подхода к управлению развитием организации следует, видимо, рассматривать в контексте формирования науки об управлении в целом.

Менеджмент в начале ХIХ века возник и соответствовал потребностям формируемого рынка, отличающегося тем, что его границы были неопределенны, потребности носили массовый характер, а объем неудовлетворенного спроса на них значительно превосходил предложение. Эта эпоха развития промышленного производства характеризовалась как эпоха массового производства. Основное внимание предпринимателя, организовавшего свой бизнес, было направлено на снижение производственных издержек, что позволяло снизить цену на предлагаемый на рынке продукт, а это, практически автоматически, позволяло сбыть любой объем товарной продукции. Основным преимуществом фирмы в этот период являлась низкая цена на продукцию, соответствующая покупательной способности потенциального потребителя. Рынок характеризовался высоким уровнем неудовлетворенного спроса, стабильности.

Решение задачи снижения производственных издержек и себестоимости продукции предполагало:

- исключение нецелевого использования всех видов ресурсов организации, т.е. неукоснительного использования функции планирования;

- четкую организацию производственного процесса в пространстве и времени, что позволяло повысить производительность труда и увеличить объем произведенной продукции;

- полное использование производственных мощностей, что снижало удельную величину накладных расходов фирмы.

На высочайшем профессиональном уровне эта задача была решена Г.Фордом, предложившем не только Соединенным Штатам, но и всему миру высокотехнологичный продукт - автомобиль, по приемлемой цене и высокого качества. В течение нескольких лет ему удалось снизить цену на известную модель Ford-Т с более чем 600$ в два раза. В кратчайший исторический момент США из аграрной страны, благодаря Форду, превратилась в индустриальную державу.

Основным инструментом планирования развития фирмы в этот период являлось формирование, как правило, годовых, бюджетов, в которых расписывались расходы фирмы на разные цели в плановом периоде, т.е. проводилось распределение имеющихся организационных ресурсов на год. Затем руководством контролировался процесс их исполнения. Такие бюджеты формировались как по функциональным областям деятельности предприятия (снабжение, производство, сбыт, капитальное строительство, НИОКР…), так и по его структурным подразделениям. Ясно, что сформированный бюджет соотносился с краткосрочным периодом (год) и носил отчетливо внутрифирменный характер, т.е. обеспечивал эффективное использование ресурсов организации в производственном процессе. Основная направленность такого планирования сводилась к рационализации структуры издержек и максимизации прибыли предприятия.

К концу ХIХ века в США в основном завершилось формирование инфраструктуры промышленности, бурно формировались её различные отрасли, их развитие шло свободно, вмешательство государства в этот процесс носило эпизодический характер и не приветствовалось. Значимость бизнеса в стране была так велика, что позволила президенту «General Motors» сделать такое заявление: «Что хорошо для «General Motors», то хорошо для страны».

Начало ХХ века знаменовалось тем, что рынки сбыта основных потребительских товаров оказались насыщенными разнообразной продукцией, однако внутриотраслевое их различие было несущественным, дифференциация носила зачаточный характер. Основная масса потребителей достигла определенного благосостояния, когда имелись и «машина в гараже, и курица в кастрюле». Постепенно, в связи с различным уровнем доходов у разных групп населения, начали формироваться различные представления о том, каким образом должны удовлетворяться их потребности. Так, владелец предприятия, имевший более высокий доход, чем его рабочий, уже не желал ездить на такой же автомашине. Ему нужен был автомобиль, который подчеркивал бы его статус в обществе. Г.Форд не сумел своевременно учесть это обстоятельство, тогда как «General Motors» начала выпускать многочисленные модели автомобилей, способные удовлетворить разнообразные потребности различных групп потребителей. Рынок стремительно изменялся, нарастала конкурентная борьба за объемы продаж, дифференциация продукции постепенно становилась основой формирования конкурентного преимущества на рынке. Наступала эпоха массового сбыта. В 30-х годах ХХ столетия основной проблемой, решаемой менеджментом организации становится грамотно построенная реклама продукции, её продвижения на рынок, эффективность способов воздействия на выбор потребителя… Акцент в деятельности менеджмента предприятия переместился с внутренней его среды на внешнее окружение. В этих обстоятельствах бюджетирование перестало удовлетворять новым реалиям. Для повышения уровня определенности в развитии, на фоне высоких темпов роста рынков, организации начинают применять долгосрочное планирование, когда горизонт планирования расширился до нескольких лет. При относительно слабой динамике рынков, возможности предсказания тенденций их изменения, прогнозирование тренда изменения сбыта продукции на ближайшую перспективу давало достаточно точные результаты. Это и послужило стимулом к формированию долгосрочных планов. Планирование шло «от достигнутого». Предполагалось, что положительный рост продаж сохранится и в будущем, тенденции развития рынка говорили именно об этом. Сверстанный план производства служил основанием для формирования системы функциональных планов, в т.ч. и плана ресурсного обеспечения производственного процесса.

Однако в 60-х годах ХХ века определенность внешней среды организации начала интенсивно снижаться, динамика рынка нарастала, начали проявляться кризисные явления в экономике развитых стран, ужесточалась борьба за национальные и международные рынки сбыта… Долговременные планы развития компаний все чаще не выполнялись и требовали текущей корректировки. Формулируется закон онтогенеза, строится модель жизненного цикла организации, технологии, продукции. Становится очевидным и признается мировым сообществом, что, в силу действия указанного закона, необходимо управлять видами бизнеса организации, что вполне возможна ситуация, когда следует отказаться от выпуска текущей продукции и перестроить производство на другой вид деятельности. На этой основе и сформировался новый метод управления развитием компании – метод стратегического планирования. Метод базируется на глубоком анализе как внутренней организационной среды, так и её внешнего окружения. Такой анализ позволяет своевременно выявить и нейтрализовать угрозы, формируемые средой окружения, а так же - возможности, которые среда предоставляет компании. Кроме того, выявляются слабые стороны предприятия, которые нужно развивать, и его сильные стороны, которые следует использовать при реализации возможностей.

Вторая половина ХХ столетия оказалась насыщенной появлением множества поистине прорывных технологий, определивших новые реалии в развитии промышленного производства. Этот период назван эпохой постиндустриального развития, когда новейшие информационные технологии, реализуемые на мощных интегрированных компьютерных системах, обеспечили возникновение ряда новых отраслей мировой экономики (электроника, информатика, биотехнологии, фармакология…), сделали национальные границы, географию месторасположения предприятий, нахождения ресурсной базы малозначимыми, а в результате - многократно ускорили интеграционные процессы в мировой экономической системе. В этих условиях резко обострилась конкурентная борьба между рыночными агентами, транснациональными компаниями, рынки сбыта продукции приобретают глобальный характер, истощаются источники получения многих видов ресурсов. Планировать деятельность компании даже на относительно краткосрочную перспективу становится сложно. В этих обстоятельствах стратегическое планирование теряет свою надежность, нужен новый инструмент, способный повысить уровень определенности в деятельности компаний. Таким инструментом в 90-х годах ХХ века становится стратегический менеджмент. Этот инструмент И.Ансоф определил следующим образом: «Рассмотрение стратегического планирования и внедрение его в жизнь организации как единого целого мы будем называть стратегическим менеджментом»[1, с.27]. Таким образом, в результате управления стратегическим развитием предприятия, не только принимаются важнейшие стратегические решения, но и конкретная система мероприятий, претворяющих эти решения в практику реального бизнеса. Такие решения и мероприятия могут предполагать смену направления развития и перепрофилирование стратегического потенциала фирмы.

Становится очевидным, что период стратегического планирования развития компании сокращается, постепенно переходя в тактическую, оперативную зону руководства. Это говорит о том, что в современных условиях, гибкость, адаптивность системы управления развитием становится основополагающим фактором конкурентоспособности компании. Принятые управленческие решения должны быстро реализовываться в практике фирмы. Важной особенностью стратегического менеджмента является его упреждающий характер. Просто реакция на произошедшие в среде окружения изменения сегодня недостаточна, нужно влиять на характер этих изменений, пытаясь подстраивать их под потребности фирмы.

Таким образом, эволюция инструментов управления стратегическим развитием компаний шла в соответствии с усложнением среды её окружения, непредсказуемостью тенденций изменений её характеристик, силы их влияния, сложностью решаемых задач развития. В табл.2.1 представлена хронология фаз развития стратегического управления фирмой, условия и используемый инструментарий его реализации.

В начале ХХI века в науке об управлении стратегическим развитием организации появилось новое направление, связанное с определением и развитием её ключевых компетенций. Как сказал основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон: «Стратегия – это преднамеренный поиск плана действий, которые будут способствовать развитию конкурентного преимущества компании и станут его неотъемлемой частью». Новая парадигма предполагает формирование стратегии развития компании, плана действий на основе использования её ключевых компетенций.

Таблица 2.1

Фазы развития стратегического менеджмента

Наименование фазы	Условия формирования стратегического управления	Инструментарий стратегического менеджмента
1.Планирование, 1945 – 1960 г.г.	Рынок продавцов	Бюджетирование. Контроль: план – факт.
2.Долгосрочное планирование, 1960 – 1973	Растущая активизация капитала, иностранная конкуренция	Долгосрочные прогнозы. Многоэтапное планирование
3.Стратегическое планирование, 1973 - 1980	Рынок покупателей, прерывистость, отсутствие преемственности	Анализ будущих шансов и рисков. Анализ собственных сильных и слабых сторон.
4.Стратегический менеджмент, 1980 - …	Глобализация, существенные изменения в общественных системах	Координация всех подсистем управления. Стратегический маркетинг.

Как видим, акцент в создании стратегии развития смещается с внешних источников формирования прибыли на внутренние источники. При этом существенно повышается уровень определенности этого процесса. Такая ориентация привела к отказу компаний от непрофильных видов бизнеса, сосредоточение на основном виде деятельности с широким использованием аутсорсинга. Как побочный эффект исследователи наблюдают усиление сотрудничества различных компаний, их кооперирование на базе создания альянсов и совместных предприятий.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒