Школа внешней среды в стратегическом менеджменте

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 35Следующая ⇒

В этой школе процесс формирования стратегии развития фирмы рассматривается с учетом влияния на него внешнего организационного окружения. Один из ключевых инструментов формирования школы – теория биологической популяции, смысл которой сводится к ниже следующему.

Существование любой популяции, её количественный состав (в этом смысле организации так же рассматриваются как популяция) зависит от имеющейся ресурсной базы в ареале обитания. Для биологической популяции это объем кормовой базы, потребная площадь обитания и т.п., для организации – это объем рынка, доступность материально - вещественных ресурсов в необходимой номенклатуре и объеме и т.д. Под ареалом обитания организационной популяции понимается отрасль, в которой работают участники отрасли.

В исторический момент формирования отрасли на основе радикальной инновации организация располагала необходимыми для развития ресурсами, она прошла начальные стадии своего ЖЦ. Затем число популяции возросло так сильно, что ресурсов для всех стало не хватать. Выживают только сильнейшие.

Таким образом, внешняя среда накладывает жесткие ограничения на стратегию развития любого члена популяции (организацию) рамками доступных для данного ареала обитания ресурсов.

Авторы этой школы ареал обитания организационной популяции (отрасли) называю экологической нишей, в которой работают организации. Войдя в отрасль (экологическую нишу) они ограничивают себя в потенциальных возможностях, так как закрепляются в определенном виде деятельности (имеются в виду безвозвратные издержки, связанные с инвестициями в организацию предприятия, приобретение технологии, оборудования, работников с определенными квалификациями, налаживания связей с поставщиками ресурсов и потребителями). В организации могут возникать группировки, препятствующие изменениям. Начинают работать и другие ограничивающие внешние факторы. Сформировавшаяся среда организационного окружения диктует фирме возможный характер стратегии развития с учетом сложившейся ситуации. Например, обычная булочная в США работает совсем по другому, чем во Франции. Ситуационный подход к анализу внешней среды придает организации некоторую свободу в выборе варианта стратегии. Однако требования к анализу ужесточаются. Г.Минцберг выделяет четыре параметра среды, от которых зависит выбор стратегии и которые формируют ситуационную обстановку. К ним относятся:

1. Уровень стабильности организационного окружения. Варьируется от стабильного до динамичного: «с одной стороны, резчик по дереву десятилетия создает одни и те же скульптуры из сосны, спрос на которые не уменьшается», с другой – полевая антитеррористическая команда в горах Кавказа никогда не знает, как будут разворачиваться события. Динамичность могут создавать неожиданные изменения на рынке (вход новых игроков, появление товаров субститутов…), неожиданные изменения спроса и предложения, появление новой прорывной технологии и т.д. Серьезные проблемы в ходе развития организации могут вызвать неожиданные изменения среды, для которых нет известных решений.

2. Уровень комплексности. Состояние внешней среды может варьироваться от простого (производство и продажа простых продуктов, например деревянных поддонов) до сложного (например, производство космических аппаратов, требующих передовых знаний из множества научных областей). Для упрощения среды сложные процессы могут быть детализированы до уровня простейших операций. Например, производство автомобиля - весьма сложный процесс, однако сборка автомобиля на конвейере выполняется операторами, имеющими относительно низкую квалификацию.

3. Разнообразие рынка. Рынки, на которых работают организации, могут варьироваться от простых, интегрированных, до сложных диверсифицированных. Примером первого состояния рынка может служить компания, добывающая железную руду и отправляющая этот единственный продукт одному металлургическому заводу. Второе состояние характерно для внешнеторговой компании страны, работающей по всему миру со всем многообразием экспортных продуктов.

4. Уровень враждебности между участниками рынка. Партнеры по рынку, в том числе – конкуренты, могут относиться к фирме доброжелательно, а возможно и весьма враждебно. Уровень напряженности в отношениях зависит от многих факторов – доступности или дефицитности ресурсов, взаимоотношения организации с властными структурами, профсоюзами, другими стейкхолдерами. Например, доктор Рошаль может сам выбирать пациентов для своей клиники и отношение коллег (сообщество высококлассных хирургов – его внешняя среда) к этому весьма доброжелательное. С другой стороны, строительные фирмы участвуют в конкурсах на получение контракта, при этом борьба идет весьма жесткая.

Таким образом, в условиях накладываемых внешней средой ограничений, сложившейся ситуации, руководители принимают стратегические решения, исходя из собственного представления об их приемлемости и имеющегося ограниченного числа альтернатив.

Существенным, по мнению создателей школы, является и то, что, обитая в одной среде, организации постепенно приобретают схожие черты. Среда окружения включает в себя взаимодействия между ключевыми поставщиками, потребителями, конкурентами, контролирующими, регламентирующими и другими государственными органами. В результате в течение времени формируется устойчивый комплекс норм, обязательный для использования всеми участниками отрасли (экологической ниши). Это приводит к институциональному изоморфизму, похожести организаций друг на друга. Различают три вида организационного изоморфизма. Коэрцитивный (принудительный) изоморфизм основан на обязательном исполнении определенных норм, установленных во внешней среде организации. Например, система безопасности в аэропортах должна неукоснительно соответствовать установленным требованиям, что обусловливает единообразие структур и стратегий развития таких организаций. Миметический (подражательный) изоморфизм является результатом заимствования и имитации. Организации охотно имитируют подходы и методы работы успешных партнеров по рынку, это связано с их надеждой на такие же хорошие результаты, а так же тем, что в глазах клиентов они предстают как действующие на уровне лучших представителей отрасли. Именно на таком подходе базируется подход бенчмаркинга, контрольных сравнений организаций друг с другом. Нормативный изоморфизм основанный на сильном влиянии специалистов, экспертов в своей области деятельности, которые привносят в процесс принятия стратегических решений общепринятые профессиональные нормы, что снижает вероятность применения уникальных методов ведения бизнеса. Например, при заключении контрактов текст документов проходит серьёзную проработку юристами и носит стандартный характер.

Когда экологическая ниша организаций перестаёт приносить требуемый доход и прибыль (стадия стагнации отрасли) организация должна предпринять шаги для укрепления своих позиций на рынке или уйти в более привлекательную экологическую нишу. Чаще терпят неудачу мелкие, или недавно вошедшие в отрасль, фирмы. Для зрелых фирм существенными могут быть «издержки старения», когда в связи с их инертностью, в лидеры выходят молодые, динамично развивающиеся фирмы. Применение стратегии поворота (уход в другую отрасль) практически связан с уничтожением прежней организации и созданием новой.

Таким образом, наряду с руководством предприятия, его организационными системами в деле формирования стратегии фактически участвует его внешняя среда, создающая определенные ограничения в этом процессе, задающая возможные направления и рамки развития фирмы.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒