Школа конфигурации в стратегическом менеджменте

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 35Следующая ⇒

Школа конфигурации является наиболее логичной из всего перечня школ, перечисленных выше. Её смысловое содержание сводится к следующему.

Любая организация в процессе своей жизнедеятельности поочередно реализует две функции – стабилизирующую и инновационную. Стабилизирующая функция призвана обеспечить нормальное стабильное функционирование организации в относительно длительной перспективе. В это время её структуры, системы, технологии, внешние обстоятельства не претерпевают резких изменений, имеют устойчивый характер и формируют конфигурацию организации. Однако с течением жизненного цикла наступают моменты, когда организация должна кардинально перестроить свою деятельность, реструктурировать её, или, словами М.Портера, «перетряхнуть» все организационные построения, приведя их в соответствие с потребностями изменившейся среды окружения. В организации формируются предпосылки для «стратегической революции». Во временной интервал, когда происходит такая трансформация системы, рельефно проявляется инновационная функция организации. Предприятие одновременно изменяет большинство своих элементов.

Практика хозяйственной деятельности показывает, что организации, начав действовать в той или иной отрасли, закрепляют себя в ней, сужают поле своего выбора. Многие из них могут работать в избранной области десятилетиями. В большей степени это касается крупных организаций, работающих с массовым продуктом (продуктами). Например, авиаперевозчик «Аэрофлот» за десятилетия своего существования ни разу не претерпел коренных изменений в своей деятельности. Это перечисление можно продолжать и далее. В работе [23], приводится информация о том, что торговая компания Steinberg за шестьдесят лет своего существования только дважды испытала серьёзные стратегические сдвиги. В стабильный период такой организацией совершенствуется существующая стратегия, применяемые технологии, организационные формы и т.д.

Периоды трансформации явления относительно редкие. Однако любая организационная перестройка оказывается весьма затратным делом, в этот период доходы и прибыль предприятия сокращаются, эффективность её хозяйственной деятельности падает. Практика показывает, что длительность периода трансформации может занимать до нескольких лет. Это опасная стадия в жизненном цикле предприятия. По этой причине организация должна быть подготовлена к своей трансформации и должна осуществить её как можно быстрее, это снизит издержки на реализацию и опасность потери контроля над процессом, что может привести к гибели предприятия. Такая подготовка, накапливание резервов, в том числе и финансовых, для «прыжка» из одного устойчивого состояния системы в другое (от одной конфигурации к новой) осуществляется в течение фазы стабильной работы организации. Из сказанного следует, что важной задачей стратегического менеджмента на стадии стабилизации является обеспечение эффективной, устойчивой хозяйственной деятельности организации и подготовки этапа перемен. На стадии трансформации эта задача преобразуется в задачу быстрого, организованного, согласованного реструктурирования всех систем и структур предприятия под новую стратегию развития предприятия, т.е. переход к новой конфигурации. Однако следует понимать, что условием успеха является не регулярное изменение стратегии, а правильное использование уже имеющейся.

Мелкие организации, обладая большей гибкостью, способны быстро перестраивать свои структуры и процессы. По этой причине относительно частые периоды чередования стабильности и перемен в этих организациях названы Г.Минцбергом «сдвигами туда-сюда». Закрепощение организации в том или ином виде бизнеса приводит к росту риска потери предприятием капитала. Имеются и другие риски, способные снизить эффективность его хозяйственной деятельности. Видный исследователь в области стратегического менеджмента Д. Миллер описал четыре траектории развития организации, которые могут привести её к гибели.

· Сфокусированная траектория. На неё попадают те организации, которые стремятся достичь высокого качества в своем бизнесе. В них доминируют Мастера (высококвалифицированные специалисты), уделяющих чрезмерное внимание деталям выпускаемой продукции, совершенствованию её конструкции, росту качества и функционального наполнения, часто малоценных для потребителя. Производственные затраты растут, а ценности для потребителя не возникает. Риск потери капитала увеличивается.

· Траектория риска. По этой траектории могут двигаться предприятия «Строители», возглавляемые предприимчивыми руководителями, способными инвестировать развитие разнообразных направлений деятельности, в которых мало чего понимают. Риск потери капитала в этом случае резко возрастает.

· Траектория поиска открытий. Эта траектория характерна для организаций, в которых доминирует научно-исследовательская элита - «Пионеры», для которой научные достижения являются ценными сами по себе, её мало интересует дальнейшая коммерциализации полученных результатов. Такой подход к бизнесу не обеспечивает его эффективности.

· Траектория прерванных связей. Обюрократившиеся в сбытовой системе организации, сотрудники которой не в состоянии отслеживать динамику потребностей основных целевых групп и адекватно реагировать на неё «Коммивояжеры», рискуют потерять клиентскую базу и привести организацию к банкротству.

Движение фирмы по одной из указанных траекторий превращает конструктивную ранее конфигурацию в деструктивную. Такая конфигурация сама становится проблемой. Многие ведущие компании мира оказывались в такой конфигурационной «ловушке», это и IBM, и Apple Computer, и GM, и Walt Disney Production и др.

Стратегия развития, реализуемая на стадии стабилизации, может (и должна) изменяться, но эти изменения носят эволюционный, инкрементальный характер, когда меняются отдельные элементы организации с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности.

На стадии трансформации все основные элементы организации должны быть изменены в соответствии с новой принятой стратегией. Гуру науки о стратегическом управлении А.Чандлер считал, что в зависимости от реализуемой организацией стратегии, должны изменяться и её структуры, т.е. структура следует за стратегией. Особенно это касается диверсифицированных компаний, а таких в мире абсолютное большинство. Так если 70% крупнейших компаний США, входящих в список «Fortune-500», в 1949 году занимались только одним или доминирующим видом бизнеса, то в 1969 году более половины компаний осуществили диверсификацию.

На основании практики деятельности организаций Дэвидом Герстом (D. Hurst) была сформирована модель экологического цикла, описывающая процесс перемен в них. Логика модели сводится к следующему (см. рис.2.3). В процессе создания организации и выбранного вида бизнеса (линия 1), она закрепляется на определенных процедурах, системах, структурах и некоторое время работает стабильно (линия 2). Затем, в связи с нарастанием расхождений характеристик среды окружения и характеристик организации, наступает момент для трансформации, т.е. кризис (3), который приводит к определенному хаосу в организации (линия 4). Меняется руководство, к власти приходит новая команда (или лидер), которая способна вывести организацию из кризиса (линия 5). Предлагаются новые стратегии развития организации, построенные в результате творческого процесса (линия 6), проводится выбор из альтернатив лучшей из них (7), разворачиваются действия по внедрению новой стратегии в практику организации (линия 8). Цикл замыкается.

«Передняя» часть петли, изображенная сплошной линией, представляет собой обычный ЖЦ организации. Именно здесь автор и обнаруживает стратегический менеджмент (линия 1). Задняя часть петли (выполненная пунктирной линией) или петля обучения, означает прекращение существования организации и возрождение на основе новой концепции, предложенной новой командой или харизматическим лидером. Таким образом, в модели представлен бесконечный процесс чередования стабильных этапов работы, кризисов и обновлений (трансформаций).

Современная среда обитания организаций характеризуется высокой динамикой, изменчивостью. Организационные реакции медленнее темпов изменения во внешнем окружении. Организация не может быстро вернуть ушедших клиентов, потому, что надо перестроит систему работы с ними, а это требует времени. Она не можем быстро перестроить производство на выпуск новой продукции, потому, что нужны новые технологии, квалификации, сырьевые источники и т.д. И главное, она не может быстро изменить организационный менталитет, культуру, привычки, традиции, системы - на это нужно время. По этому, как считает Г.Минцберг, изменениями нельзя управлять (это оксюморон, т.е. нонсенс), их возникновение можно только предполагать, учитывать и, безусловно, готовиться к ним до того как они проявятся.

Для более глубокого понимания механизмов реализации организационных изменений, безусловно, полезна их классификация. Один из вариантов такой классификации в связке с методами их реализации, предложен Минцбергом в карте методов изменений (рис.2.4).

В соответствии с картой все изменения могут относиться к внутренней среде организации (микроизменения) и её позиции на рынках (макроизменения). Реализация изменений может носить запланированный, ведомый или развивающийся характер.

Запланированные перемены, реализуются по заданной схеме поведения, т.е. имеется система или набор процедур, которым предписано следовать. Варьируются эти изменения, как следует из карты, от программы улучшения качества продукции до планов организационного развития и индокринации. (Под индокринацией понимают передачу фундаментальных знаний, положений, систематическое изучение спорных идей (в этом отличие от обучения, которое предполагает изложение только некоторой доктрины)).

Ведомые изменения направляются либо отдельным человеком, наделенным полномочиями, либо относительно небольшой группой топ-менеджеров, контролирующих ход трансформации. Они связаны с всевозможными изменениями структур (рационализация, реструктуризация, репозиционирование, рефрейминг, ревитализация). (Под ревитализацией понимают изменение основных, концептуальных позиций организационной культуры).

Развивающиеся изменения – это органические, повседневные действия персонала, связанные с изменениями в организации, которые, как правило, не предполагают управления со стороны менеджмента.

Методы проведения изменений в период трансформации представлены в поле карты, а их выбор и использование зависит от решаемой предприятием задачи, характера вносимых в его структуры, системы, технологии … изменений, имеющихся у него возможностей, состояния среды окружения.

Если в «карте методов» перечисляются возможные методы проведения изменений, то очередной инструмент, предложенный Г.Минцбергом, носит более системный характер и позволяет проводить анализ организационной трансформации на более глубоком уровне. Речь идет о так называемом кубе Минцберга (рис.2.5). Куб строится в координатах: объект изменений (Х); уровень формализации перемен (У); уровень конкретизации перемен (Z). Имеется два объекта изменений – сама организация и стратегии её развития. Изменения стратегии касаются изменения видения, позиции на рынке, программ развития, товаров, т.е. видов бизнеса и т.д. Изменения организации касаются трансформации культуры, структур, систем, людей и т.д.

Если идти по кубу сверху вниз (вдоль оси Z), то изменения стратегии и (или) организации будут меняться от неконкретных, высоко концептуальных или абстрактных, до конкретных, материальных. Наиболее концептуальным (не конкретным) изменением стратегии является видение, а организации – культура. Например, можно изменить сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконструкция) затем программы и только потом – продукты. Для организации – сначала структуры (реструктурирование, сокращение размеров предприятия), затем системы организации (репрограммирование, перестройка работы, новые разработки) и только затем перемены коснутся людей (новая организация рабочих мест или их редизайн, переобучение персонала, его перемещение по иерархической лестнице, корректировка поведения и т.д.). Организация легко может провести конкретные и формальные изменения, но попытки трансформации высоко концептуальных, неконкретных и неформальных элементов организационной системы (например, видения или культуры при сохранении остальных элементов) окажутся бесполезными.

В целом модель изменений, представленная в виде куба, носит целостный характер – изменения в одном из его элементов должны сопровождаться изменениями в других, расположенных ниже по иерархии. Например, нет смысла изменять структуру предприятия без трансформации систем, людей… Нет смысла менять видение без изменения стратегии, позиций, устаревших программ и продуктов. Диапазон изменений лежит в интервале от конкретного и формального до неконкретного (имплицитного, концептуального) и неформального. Например, стратегическая позиция фирмы может быть продумана до мелочей и на формальной основе, а может быть развивающейся, неконкретной, мало формализованной. Персонал предприятия может проходить формальное обучение по заданным программам, а может проходить тренировки или повышать квалификацию через наставничество, носящее неформальный и малоконкретный характер.

Таким образом, на стадии трансформации, реализации «квантового скачка» изменения организации должны происходить согласованно, на системной основе во всех элементах куба Г.Минцберга.

Для того, чтобы трансформация (или квантовый скачок) прошла успешно, нужно на стадии стабилизации вести «информационную атаку» на сложившийся в организации менталитет, альянсы, ритуалы, рутины, т.е. вести работу по подготовке замены парадигмы культуры, укоренившейся в компании (ревитализацию), так, чтобы персонал был готов к переменам, когда они придут.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒