Оценка эффективности управления человеческими ресурсами.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5Следующая ⇒

Эффективность системы управления человеческими ресурсами зависит от результатов деятельности как службы управления персоналом, так и руководства организации в целом.

К основным критериям оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами относятся: 1)

критерии оценки уровня организации работы и взаимодействия службы управления человеческими ресурсами с другими структурными подразделениями (соответствие программ, корпоративных стандартов и принимаемых кадровых решений нормативно-правовым актам, утвержденной кадровой политике и т.п.); 2)

критерии социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами; 3)

критерии экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами.

При оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами важно проанализировать результаты работы кадровой службы. Аудит работы службы управления человеческими ресурсами - это оценка реализации стратегических и тактических целей кадровой политики, качества разработки корпоративных стандартов и их соблюдения, вклада кадровой службы в повышение социальной и экономической эффективности деятельности организации. Особенностью деятельности служб управления человеческими ресурсами в России является перестройка их организационной структуры в соответствии с изменяющимися стратегическими целями предприятий, резко возросшей ролью человеческого фактора в создании добавленной стоимости и, следовательно, возросшими возможностями влияния этих служб на результаты деятельности предприятий.

В ходе анализа работы кадровой службы выявляется ее вклад в результаты деятельности компании и реализацию стратегических и тактических целей кадровой политики, а также наличие, качество и соблюдение программ, регламентов и стандартов в области управления человеческими ресурсами. Аудит позволяет определить социальную и экономическую эффективность системы управления человеческими ресурсами, наметить пути ее совершенствования.

В ходе аудита анализируются следующие основные направления деятельности службы управления человеческими ресурсами: -

разработка и согласование с высшим руководством организации кадровой политики и программ формирования, использования и развития кадров; -

доведение до менеджеров общей философии и стратегии кадровой политики организации; -

обсуждение с менеджерами существующих проблем в сфере кадровой политики и определение путей их решения; -

реализация программ укомплектования, использования и развития персонала в организации; -

методологическое обеспечение действующей в компании системы управления человеческими ресурсами; -

контроль за выполнением руководителями структурных подразделений и филиалов компании программ укомплектования, использования и развития кадров; -

обеспечение соответствия принимаемых менеджерами решений трудовому законодательству и стандартам организации в сфере кадровых вопросов; -

анализ эффективности кадровых решений по каждой из функций системы управления человеческими ресурсами; -

разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики в организации.

Аудит деятельности службы управления человеческими ресурсами способствует выявлению ее сильных и слабых сторон в ходе реализации стратегических целей организации и решении задач в области кадрового управления. Результаты аудита позволяют разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы деятельности кадровой службы организации и ее основных компонентов.

В качестве критериев эффективности функционирования службы управления человеческими ресурсами можно использовать следующие показатели: •

Соответствие уровня профессиональной подготовки специалистов и менеджеров службы управления персоналом сложности решаемых ими задач. •

Соответствие разработанных корпоративных стандартов (кадровой документации) трудовому законодательству. •

Соответствие разработанных корпоративных стандартов (кадровой документации) в сфере управления человеческими ресурсами стратегии кадровой политики. •

Количество судебных исков, связанных с обращениями сотрудников в суд на неправомерные кадровые решения, в том числе удовлетворенных судом. •

Количество обращений в комиссию по трудовым спорам на неправомерные кадровые решения, принятые службой управления человеческими ресурсами, в том числе с принятием решений в пользу обратившихся в комиссию. •

Оценка качества услуг, оказываемых службой управления человеческими ресурсами другим структурным подразделениям. •

Сроки и качество выполнения кадровой службой заявок, поступающих от других структурных подразделений. •

Уровень сотрудничества с менеджерами и сотрудниками других структурных подразделений.

Критерии социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами: •

Отсутствие пунктов разногласий представителя работодателя и работников при принятии коллективного договора. •

Выполнение плана повышения минимальной и средней заработной платы. •

Доля оплаты труда в валовой добавленной стоимости в сравнении со среднеотраслевым показателем. •

Выполнение плана повышения социальных выплат и льгот. •

Соответствие уровня заработной платы и социальных выплат рыночной цене труда. •

Удовлетворенность работников системой стимулирования за результаты труда. •

Реализация и развитие индивидуальных способностей персонала. •

Выполнение плана оздоровительных и культурно-массовых корпоративных мероприятий. •

Снижение заболеваемости работников. •

Удовлетворенность работников морально-психологическим климатом в организации. •

Удовлетворенность работников деятельностью службы управления человеческими ресурсами. •

Приверженность работника своей организации. •

Отсутствие обоснованных претензий и обращений со стороны работников компании в комиссии по трудовым спорам и суды, связанные с нарушением трудового законодательства. •

Выполнение пунктов коллективного договора. •

Выполнение социальных гарантий, предусмотренных отраслевым и региональным соглашениями. •

Обеспечение безопасности труда и отсутствие (снижение) несчастных случаев. •

Отсутствие обоснованных жалоб на работу службы управления персоналом.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного персонала к общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

1. • возрастная структура персонала;

1. • образовательная структура персонала;

2. • половая структура персонала;

3. • структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

4. • коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

5. • индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (%);

6. • коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

7. • показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

Одним из обобщающих показателей социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами является удовлетворенность сотрудников своей работой. Удовлетворенность работой характеризует положительное восприятие персоналом и уровня оплаты труда, и содержания работы, и организации труда, и морально- психологического климата. Если большинство работников удовлетворены работой, то это означает, что в организации положительно решаются вопросы эргономики, управления социально-трудовыми отношениями. Работники, удовлетворенные работой, лучше мотивированы и достигают более высоких результатов. Совершенствование технологии и организации труда, направленное на повышение удовлетворенности персонала работой, обеспечивает высокое качество трудовой жизни. По результатам опроса персонала аудитор выявляет уровень удовлетворенности персонала работой, а следовательно - и социальной ответственности работодателя к своему персоналу.

Успех в решении социальных проблем и повышении качества трудовой жизни персонала организации предполагает обеспечение высокой экономической эффективности, анализу которой в процессе проведения социального аудита уделяется соответствующее внимание.

Решение социальных вопросов в организации непосредственно связано с экономическими результатами, достижение которых зависит от эффективности управления персоналом. Оценка экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия предусматривает измерение результатов и затрат, связанных с реализацией программ кадровой деятельности, и сопоставление их с базовыми и плановыми показателями организации, показателями деятельности других компаний.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда). При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

1. • процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

2. • соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Методы оценки персонала.

Оценка персонала - это система, позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия.

Количественные методы

1.Метод стандартных оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает серьезными недостатками:

во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным;

во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки

2.Метод экспертных оценок.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают с учетом специфики производства и условий работы 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1) [8, с.159-167].

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист [16, с.344-350].

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

3.Сравнительные методы.

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель " выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.3).


Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Рис.3-Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонние и приблизительные для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

3.2 Качественные методы оценки

1.Интервью Беседа с работником в режиме " вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

⇐ Предыдущая 123 4 5 Следующая ⇒