Стратегический анализ деятельности предприятия.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

Стратегический анализ представляет собой системное исследование и оценку факторов внешней бизнес-среды и экономического потенциала предприятия в целях определения его текущей рыночной позиции и выявления перспективных путей развития в условиях высокой неопределенности рыночной среды.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Swot – анализ.

Для того, чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Для проведения анализа необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT);

3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации)

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести пример: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина - дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Выписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале: +1- позитивная, -1- негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего.

Snw – анализ.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT- анализа, SNW- анализ так же предлагает среднерыночное состояние (n). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что " зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S"

Для составления SNW- анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT- анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 1.2.5.

Pest – анализ.

Анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Существует два основных варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST- анализе на первое место выходят политические и экономические факторы.

Вариант STEP- анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST- анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. В российских условиях применяется STEP – анализ.

При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST- анализ- это инструмент, предназначенный для выполнения:

- политических (POLICY),

- экономических(ECONOMY),

- социальных(SOCIETY),

- технологических(TECHNOLOGY).

Аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST- анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Важным при проведении PEST- анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора. Представляет собой двухмерную матрицу, позволяющую предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, произвести предварительно распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке, и соответственно, чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна отражаться следующая информация [11, С.24-25]:

) объем продаж в стоимостном выражении (представляется на матрице площадью круга);

) доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (определяет горизонтальное положение круга в матрице);

) темпы роста рынка, на котором позиционируется предприятие со своей продукцией (определяет вертикальное положение круга в матрице).

В рамках стратегического анализа на основе матрицы БКГ можно выделить следующие альтернативные варианты продуктовых стратегий:

) рост и увеличение доли рынка - превращение " знака вопроса" в " звезду";

) сохранение доли рынка - стратегия для " дойных коров", доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

)" сбор урожая", т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых " коров", " знаков вопроса" и " собак", не имеющих перспектив на рынке;

) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных в результате этого финансовых средств в других отраслях - стратегия для " собак" и " знаков вопроса", не имеющих потенциала увеличения инвестиций для улучшения своих рыночных позиций.

Стратегический маркетинг.

Это вид предпринимательской деятельности, направленный на определение своей позиции на рынке предоставляемых услуг предприятием, определение стратегии для продвижения товарной группы или услуги от производителя к потребителю. Посредством стратегического маркетинга проходит анализ положений, предпочтений и требований потребителя, все эти данные используются для производства новой группы товаров или предоставления услуг.

Цели стратегического маркетинга заключаются в систематическом сборе и анализе полученных данных по сбыту продукции.
КАК РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ ЭТАПЫ СТРАТЕГИИ

Проводится аналитика состояния рынка сбыта

Делается качественная оценка состояния рынка сбыта на текущий период Проводится тщательное исследование конкурентов, определяется конкурентоспособность предприятия

Устанавливаются цели стратегической политики предприятия

Проводится анализ сегмента рынка сбыта, определяется нужный целевой сегмент. Для этого необходимо проводить исследования потребительского рынка Проводится аналитика альтернативы стратегии, определяется нужный вариант Определение позиционирования товарной группы на потребительском рынке, выработка средств для определения конкурентоспособности производимой продукции предприятия

Проводится предварительная оценка стратегической политики и инструментов контроля

Проводятся тщательные исследования по состоянию рынка сбыта и внешней среды предприятия
Одной из важных задач стратегического маркетинга заключается в постоянном мониторинге ситуации на предприятии, установление возможности переориентации деятельности предприятия в тех направлениях, которые обеспечивают наибольшее его развитие, что должно приводить к наибольшей рентабельности.

Основными задачами стратегического маркетинга являются:

Ориентировка деятельности предприятия на удовлетворение потребности потребителя

Установка жизненной позиции предприятия

Обоснование своих выводов перед управлением предприятия
Основной задачей маркетинга является обеспечение удовлетворенности потребителя на уровне рынка, за счет которого достигается максимальная прибыль предприятия.

Для стратегического маркетинга предприятия характерны следующие позиции: Аналитический анализ внешней среды. Здесь используются данные рыночной составляющей, политические и экономические условия, состояние социальной и технической сферы. Аналитические данные используют для определения ключевых составляющих успешной деятельности предприятия, по которым идет формирование данных по оценочным свойствам внешней среды, устанавливаются возможности предприятия

Аналитика потребителей, как уже существующих, так и перспективных. Для этого проводятся исследования социальных, экономических возможностей потребителя, приобретающие товары нашего и конкурентного производства

Проводится тщательный анализ уже выпущенных и готовящихся к выпуску товаров, ведутся работы по созданию новой товарной группы и исследуются возможные усовершенствования товаров, выпускаемых предприятием: разрабатывается новая упаковка, ассортимент. Те товары, которые не пользуются спросом у потребителя, должны быть сняты с производства

Создается проект товарооборота, анализируется рынок сбыта продукции. Сюда можно подключить собственные торговые места и производственные склады Маркетинговая служба должна обеспечить формирование спроса потребителей, используя комбинированные рекламные компании, стимулирование потребителя путем проведения системы скидок, распродаж, которые в конечном итоге скажутся на прибыльности предприятия

Вырабатывается новая ценовая стратегия, при использовании новой системы ценообразования на производимые товарные группы

Маркетологи предприятия составляют стратегический план маркетинга, который включает в себя планирование, контроль над выполнением стратегического маркетинга каждым из всей цепи предприятия, проведение анализа прибыльности, эффективности приведенных в действие маркетинговых шагов.
Маркетинговая стратегия – это часть организационной стратегии. Она является последовательной деятельностью компании в определённых условиях рынка, которая определяет формы использования маркетинга в получении эффективного результата.

В маркетинговой деятельности компании выделяют:

Стратегия попадания на потребительский рынок. Использовать такую стратегию рекомендуется, когда компания реализует уже известный продукт на рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.

Стратегия создания товара результативна при появлении новых продуктов. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.

Стратегия расширения рынка эффективна при выявлении рыночных участков с приемлемым спросом продаж и получением дохода. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. Если у предприятия имеются значительные ресурсы, но нет желания подвергаться рискам, в таком случае можно воспользоваться стратегией создания товара. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.

Некоторые основные маркетинговые стратегии могут появиться в связи с ростом рыночной стоимости, она может распределить конкретные продукты на его рыночные составляющие по отношению к конкурентам и темпам увеличения продаж.

Наступательная стратегия. Она является активной, агрессивной позицией компании на рынке, её цель состоит в завоевании и расширении рыночной доли. Каждый товарный или сервисный рынки имеет так называемую оптимальную рыночную долю, которая выступает обеспечением результативной работы и получения прибыли компанией. В случаи, если доход компании является ниже приемлемого уровня, то перед руководителем стаёт выбор, который заключается либо в расширении компании, либо в уходе из рынка.

Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах: если рыночная часть значительно ниже ожидаемого уровня, или не выдержав конкуренции значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня; появление нового товара на потребительском рынке; в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.

Стратегия удержания, которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий. Этот вид стратегий нуждается в большом изучении и внимании к фирмам конкурентам.

Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.

Стратегия общественного маркетинга является конкретным преимуществом в области издержек. Пользуясь данной стратегией, компания направлена на широкую целевую аудиторию. Здесь необходимо продумать о товаре интересном максимально большому количеству потребителей.

Дифференцированная маркетинговая стратегия, когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.

Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.

58. Формирование стратегических целей.

Выбор мисси и цели организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссии и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и, одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Формальных процедур выбора целей немного и они изменяются гораздо реже чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации состоящий из 6 шагов.

1) Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Основное правило при выборе целей особенно генеральных привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив.

2) Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководителя представления о том чем организация является в настоящем какой она должна стать в будущем к чему нужно стремиться какую пользу она должна принести. Цели должны обладать рядом характеристик должны быть измеримы реальны взаимоподдерживающими хорошо мотивированны.

3) Логическое построение целей на этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача обеспечения взаимоподдержки целей а это служит условием их достижения.

4) Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель в выработке которой принманли активное участие сотрудники организации сплачивает их ы выступает сильным мотивом в последующих действиях по её достижению. Успех будет более заметным если каждая цель будет сопровождаемого планом конкретных мероприятий с указание сроков выполнения и личной ответственности каждого сотрудника

5) Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение — макет, план, символ — может сказать нам больше, чем тысяча слов.

6) Составление целевого портрета организации. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒