Организационные структуры управления маркетингом: функциональная, товарно-функциональная, товарно-рыночная, проектная, матричная, их преимущества и недостатки.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4

Планированием маркетинга в компании и реализацией его целей занимается маркетинговая служба. Размер, состав, функции и степень самостоятельности маркетинговой службы компании зависят от типа, величины фирмы на рынке и ее целей. Разделяют несколько различных подходов к осуществлению маркетинговой деятельности в компании:

1) Вся маркетинговая деятельность осуществляется самостоятельно собственными подразделениями фирмы. Такой подход характерен для средних по размеру фирм, либо для компаний – гигантов, ориентированных на рынок товаров промышленного назначения (в ситуации, когда помимо специальных маркетинговых знаний и навыков необходимо понимание специфики отрасли).

2) В ходе решения маркетинговых задач используются специализированные маркетинговые компании, оказывающие консалтинговые услуги (проведение рекламных кампаний, маркетинговых исследований) и имеющие необходимых специалистов. Такой подход чаще всего используется крупными компаниями, ориентированными на рынок товаров народного потребления и оперирующих на многих национальных /региональных рынках.

3) Маркетинговую деятельность фирмы осуществляет специализированный посредник, выполняющий все стратегические и тактические маркетинговые функции. Такая организация маркетинговой деятельности свойственна небольшим отраслевым фирмам, объединенным в ассоциации по маркетингу. Ряд маркетинговых функций выполняют по совместительству другие подразделения фирмы. Как правило, такой подход используют мелкие и малоприбыльные фирмы.

Маркетинговая служба – административно-управленческое подразделение фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций.

Достижение маркетинговых целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.

Основные функции маркетинговых подразделений фирмы:

• Изучение рынка и спроса.

• Планирование товарного ассортимента.

• Ценообразование.

• Оптимизация хранения, транспортировки товаров, сбыта и торговых отношений.

• Стимулирование сбыта.

• Создание имиджа компании.

• Организация и ведение конкурентной борьбы.

• Комбинирование и координация средств и направлений деятельности компании.

• Прогнозирование.

Структура маркетинговой службы компании может быть построена по одному из следующих принципов:

· по функциям;

· по товарам,

· по рынкам,

· по покупателям,

· смешанного типа.

Функциональный – подразделения внутри маркетинговой службы создаются в соответствие с функциями маркетинга (исследования, реклама и сбыт, разработка товаров, связи с общественностью и т.д.). Подобная структура маркетинговой службы свойственна большинству российских компаний.

• Матричный (дивизиональный) – все отделы исполняют одинаковые функции, но разделены по какому-либо признаку (территориальному, рыночному, товарному).

• Проблемный (временно, для решения возникшей проблемы формируется административная группа специалистов из различных служб).

Схемы организационных структур маркетинговых служб представлены в приложении.

Строгих стандартов организации службы маркетинга не существует, поэтому каждая компания самостоятельно подходит к решению этой задачи, понимая, что основное требование к структуре управления маркетингом – ее эффективность, гибкость и экономичность. Маркетинг в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятий призван всесторонне изучать спрос потребителей, приспосабливать производство к этим требованиям, воздействовать на рынок, на спрос.

Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы.

Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей: выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

20. Основные этапы маркетингового планирования. Стратегическое и оперативное планирование.

Планирование является одной их важных функций управления любым предприятием. Деятельность любой организации должна руководствоваться системой соподчиненных планов:

· стратегический долгосрочный план (на период свыше пяти лет) и стратегический среднесрочный план (на 3-5 лет);

· тактический (от года до трех лет);

· оперативный (до года).

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущего бизнес успеха.

Стратегическое планирование – это строго заданный процесс планирования стратегии достижения генеральной цели, который направлен на адаптацию организации к постоянно меняющимся условиям бизнес – среды.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

- подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

- увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

- проясняет возникающие проблемы;

- координирует работу его структурных подразделений;

- улучшает контроль на предприятии.

Основные задачи планирования:

1. Изучение факторов окружающей среды и конъюнктуры рынка.

2. Анализ состояния внутренней среды, ее основных характеристик.

3. Прогнозное ориентирование будущей стратегии развития.

4. Анализ возможных рисков и опасностей.

5. Экономическое обоснование стратегий.

6. Разработка плана маркетинга.

7. Формирование плана производства и снабжения.

8. Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности.

9. Определение источников финансирования для реализации стратегии фирмы.

10. Разработка контрольных мероприятий для отслеживания затрат и результатов.

Результатом стратегического планирования является стратегия.

Стратегия – это концепция деятельности организации, представленная в виде набора правил и действий, которые обеспечивают достижение целей путем создания и поддержания конкурентных преимуществ.

Стратегия должна быть:

· динамичной; гибкой; системной; качественно и адекватно адаптированной к изменениям бизнес-среды.

Стратегия определяет:

· каким образом реагировать на изменение рыночных условий и действия конкурентов; как удовлетворить потребности клиентов и создать лояльного потребителя; как действовать в каждой стратегической области предпринимательства для достижения стратегических целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре этапа:

I этап - анализ – представляет собой многофакторный системный стратегический аудит среды предприятия и оценку конкурентоспособности его стратегического потенциала;

II этап – планирование – задокументированный комплекс управленческих решений о том, какие действия организация будет предпринимать в каждой стратегической области бизнеса по отношению к каждой стратегической единице бизнеса. Особенностью маркетингового стратегического планирования является определение маркетинговых стратегий и разработка комплекса маркетинга для каждой стратегической области бизнеса;

III этап – реализация – процесс претворения стратегических планов в жизнь;

IV этап – контроль – процесс количественного определения и анализа результатов реализации стратегий и осуществление корректирующих мероприятий.

К основным элементам стратегического планирования относят:

· миссию;

· генеральную цель и стратегические целевые приоритеты;

· многофакторный системный стратегический аудит бизнес – среды;

· анализ хозяйственного и продуктового портфелей фирмы;

· базисные конкурентные стратегии.

Виды оперативного планирования

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

1. Межцеховое.Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.

2. Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Методы оперативного планирования

В оперативном планировании в зависимости от специфики производства, применяется несколько основных методов.

1. Объемный метод.Предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и её продажи. Этот метод помогает не только распределять объём работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.

2. Календарный метод или оперативно календарное планирование.Это детализированный план выполнения робот, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта робот.

3. Объемно-календарный метод.Позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.

4. Объемно-динамический метод.Предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Задачи оперативного планирования

Основная задача оперативных планов — это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русловыполнение заданий по выпуску конечной продукции; организация комплексного производства; эффективное использование рабочего времени.

Принципы оперативного планирования

1. Принцип необходимости планирования.

2. Принцип единства планов.

3. Принцип непрерывности планов.

4. Принцип гибкости планов.

5. Принцип точности планов.

⇐ Предыдущая 1 2 34