Как руководят логики и этики

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 28Следующая ⇒

Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика – этика», определяющей его стиль принятия решений.

Давайте начнём с логиков. Они составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире – логики, причём чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Примерно за двадцать лет у нас накопилось множество сведений по различным культурам, и они показывают: логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% старших менеджеров и 95% директоров и управляющих.

Как такое возможно? Для этого факта можно найти два вероятных объяснения. Во-первых, в деловой среде уже давно преобладают мужчины, а две трети мужчин – логики. Во-вторых, у людей, будь они логики или этики, есть естественная склонность – подбирать и воспитывать подчинённых по своему образу и подобию. Это означает, что через какое-то время естественная склонность логиков подыскивать себе на замену других логиков и брать их в своё окружение, вкупе с традиционным преобладанием мужчин на рабочих местах, вполне могло вылиться в такое чрезмерное изобилие руководителей-логиков.

Логикам полезнее всего принимать решения, эмоционально отстраняясь от рассматриваемого вопроса, и приходить к нужному заключению, опираясь на причинно-следственные связи. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на объективность, логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстёгивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. В решениях, принимаемых логиками, могут учитываться и вопросы личного характера, которым, впрочем, не позволяют брать верх при принятии решений.

Логики часто смотрят на жизнь как на совокупность требующих решения проблем. Следовательно, руководители-логики часто ориентируются именно на проблемы. Имея дело с человеком или с группой людей, с задачей или с кризисом, лидер-логик склонён реагировать на это вопросами вроде следующих: «Что здесь неладно? », «Как можно улучшить этот показатель или продукт? », «Что требуется исправить? », а может быть, даже «Кто в первую очередь во всем виноват? » Подобная устремлённость логиков, если она остаётся без внимания в организации, руководимой такими же логиками, рискует породить атмосферу постоянной критики руководителями подчинённых (и наоборот). Деятельность подчинённых при этом сводится лишь к выполнению поставленных задач, а деятельность начальства – к критике работы подчинённых. Некоторые руководители-логики даже считают критику своего рода комплиментом, которого они удостаивают лишь тех, кому считают возможным уделять своё время и внимание и кого считают достойными советов по улучшению работы.

Что касается руководителей-этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Принятие решения они предпочитают начинать с обдумывания субъективных соображений, связанных с теми, кого это решение затронет, и с обстоятельствами, в которых находятся эти люди; этики будут стремиться к такому решению, которое окажется самым тесным образом связано с их собственными ценностями. Вместе с тем личностно ориентированная и субъективная природа таких решений вовсе не означает, что лидеры-этики воздерживаются от жёстких и объективных решений. Они учтут и объективные факторы, но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы.

Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям. Они прекрасно умеют ставить себя на место другого человека. Их склонность к сочувствию приводит к тому, что при принятии решений руководители-этики чрезмерно полагаются на обстоятельства и в первую очередь беспокоятся о том, как их решение отзовётся на человеке или группе людей, и только затем – о следовании прецедентам и правилам, которыми нужно руководствоваться в данном вопросе. Подобная тенденция отражает один из аспектов классического девиза этиков: «Люди – в первую очередь», а результаты подобной стратегии могут пойти группе или организации как на пользу, так и во вред. Например, в результате такого руководства между участниками группы может сложиться атмосфера тесной связи и взаимодействия, которая будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать под началом руководителя-этика, заявляли нам, что преданы такому лидеру как в профессиональном, так и в личном плане. (Секрет того, как достигаются столь близкие личные взаимоотношения, а также сама их необходимость, для руководителей-логиков покрыт мраком.) У медали, впрочем, имеется оборотная сторона: слишком субъективное или недостаточно мотивированное решение может показаться несправедливым тем людям, по которым оно ударило, или когда за ним проглядывает тенденция привести к единому знаменателю все многообразие потребностей членов команды или сотрудников офиса.

Однако внимательность руководителя-этика к людям – это не просто упражнение в благодушии.

Если пользоваться этим средством эффективно, оно может обеспечить руководителю подлинное влияние. Преуспевающие руководители-этики пользуются этой своей способностью, чтобы понять, как живут другие люди, поставить себя на их место и почувствовать их проблемы, а в результате – укрепить личные отношения с ними. Поступая таким образом, они нередко обретают дополнительные средства управления.

В деловом мире едва ли найдётся явление, которое так явственно высвечивает различия между логическим и этическим стилями руководства, как одна крайне неприятная процедура: сокращение штатов. Однажды мы помогли некоему руководителю-логику из крупного оборонного предприятия справиться с этой трудной ситуацией – или во всяком случае сделать её не столь трудной.

Справедливое предупреждение

Согласно политике одной компании рабочий день начинается в девять ноль-ноль. В инструкции для служащих сказано, что все они к девяти часам должны сидеть за своими столами и работать, в противном случае их ждёт наказание. Служащий Джон опаздывает однажды на двадцать минут.

– Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Вам известно, что это – нарушение политики компании, так что я поступлю справедливо, если вынесу вам устное предупреждение о том, что в будущем подобные нарушения не будут оставляться без внимания». Столь объективный подход служит тому, чтобы самым справедливым образом следить за соблюдением правил и время от времени укреплять их действие.

– Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что вы сегодня опоздали на двадцать минут. Может быть, ваше опоздание как-то связано с тем, что вы должны были заботиться о своём ребёнке, о чем мы с вами говорили на прошлой неделе? Я знаю, что его воспитание последнее время стало для вас большой проблемой, но вы нужны нам здесь с девяти часов, так что давайте разработаем план действий, чтобы мы больше не испытывали утреннюю нехватку сотрудников, как это случилось сегодня. Кстати, как поживает ваша дочка? » Столь субъективный подход призван обеспечить справедливость тем, что он принимает во внимание личные потребности всех участников ситуации.

Какой руководитель, по-вашему, справедливее?

Завод, на котором предстояло провести массовые увольнения, располагался на юго-западе Соединённых Штатов и к тому моменту обеспечивал округу наибольшим количеством рабочих мест. Общее сокращение штатов приводило к тому, что более десяти процентов всех местных работников оказывалось на улице, что чувствительно ударяло по местному населению. На самом заводе ситуация была не менее тяжёлой: рабочие, трудившиеся здесь уже во втором поколении, казалось, неизбежно должны были потерять работу, а найти сколько-нибудь приличную работу в том регионе было трудно. Более того, в компании вовсю шли междоусобные войны, которые вели между собой старшие менеджеры, каждый из которых стремился уберечь от губительного сокращения свой отдел.

Нас пригласили туда, чтобы в течение двух дней мы включились в этот процесс и помогли генеральному директору завода и шестнадцати его непосредственным подчинённым провести эту процедуру. В числе первых проведённых нами мероприятий было изучение типологического профиля всех участников этой группы, а затем и всех руководителей организации. Когда это было сделано, стало очевидным: этой организацией руководили исключительно логики, которые «воспроизводились» с такой скоростью, что вскоре более девяноста процентов сотрудников компании оказались логиками. Подобная «логическая» культура имела тяжёлые последствия для всех и каждого в компании.

Будучи логиками, менеджеры компании были склонны рассматривать события беспристрастно и объективно, что может быть очень полезно, если речь заходит о сокращении. Это позволяет людям, принимающим решения, быть нелицеприятными и сделать тяжёлый выбор для блага компании. Но одержимые объективностью логики неизменно стремятся все «исправлять» – находить то, что не в порядке, и решать эти вопросы. Однако в этот тяжёлый и беспокойный период им не хватало одного: субъективного подхода, то есть способности разбираться в развитии межличностных отношений.

Мы помогли руководящим сотрудникам разобраться в самих себе (как правило, логики терпеть не могут этого делать), чтобы они могли заметить и оценить слабые места в своём организаторском потенциале. Это позволило им лучше управлять собственной деятельностью и сокращением в целом. Раздоры прекратились, количество стрессов поубавилось, и печальная процедура сокращения штатов получила более человечный характер.

Помимо всего прочего, менеджеры-логики украсили стены плакатами, демонстрирующими вновь обретённый ими дух товарищества, и сделали это в крайней «логической» манере, взяв на вооружение лозунг «Думай о людях! »

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒