Никогда не говори «я знаю» (продолжение)

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

Каким образом они могут повысить прибыль? Что еще может заставить брендовые компании больше платить поставщику? А, может быть, продавать товар в обход брендов – сразу розничным сетям?

Обычно поставщик считает такой подход неоправданным, потому что он предполагает построение компании нового типа. Умение кроить ткань и шить в соответствии с утвержденным дизайном сильно отличается от разработки новых коллекций одежды. Самостоятельной разработки, с учетом модных тенденций, трижды в год. Но в нашем конкретном случае компания это уже осуществляет. У нее есть свои коллекции, и на родине они популярны не меньше, чем коллекции крупных брендов. На самом деле, в своей стране компания занимает третье место по производству спортивной одежды, уступая лишь двум крупным и знаменитым брендам. Похоже, если мы хотим увеличить ее прибыль, надо в большей степени сосредоточиться на прямых продажах. А так как их торговой сетью охвачена практически вся небольшая страна (они представлены там повсеместно), необходимо заняться магазинами в других странах. Учитывая наценку за бренд, это не просто повысит, а значительно повысит прибыль компании.

Разве этот вывод не напрашивается сам собой?! Впрочем, исходя из сурового опыта, я научился с осторожностью отвечать на такие вопросы. С одной стороны, я знаю: у всех хороших решений есть общее свойство – они очевидны, но лишь задним числом. Всегда, когда я нахожу окончательное, оптимальное решение серьезной проблемы, я обескуражен: как много времени пришлось потратить, чтобы прийти к очевидному выводу!

Но, с другой стороны, я не только поражаюсь тому, как явное ускользает от всеобщего внимания. Научившись уважать опыт и интуицию других людей, я рассуждаю и так: ведь если решение верно, если оно, действительно, настолько очевидно, как могло произойти, что им до сих пор никто не воспользовался? Должен быть какой-то ложный посыл, который воспринимался как данность. Как безусловный факт, который и заставлял отметать оптимальное решение, блокируя даже попытки опробовать его в деле. Поэтому, пока я не определю, что это за посыл, я не позволю себе назвать предложенное мною решение очевидным. А, может быть, оно просто глупо?

Почему наша компания не пыталась напрямую торговать с зарубежными магазинами? Возможно, потому, что ее имя и торговая марка известны, в основном, на родине. Другими словами, за пределами страны компанию не назовут брендовой. А руководители компании утвердились во мнении, что для создания бренда необходимо время, причем много времени. И деньги – много денег. Чем больше страна, тем больше необходимая сумма. Очевидный вывод: чтобы достичь статуса бренда в большой стране, не хватит ни финансов, ни управленческих навыков.

Однако почему так важно иметь брендовое имя? Почему они убеждены, что, пока не приобретут известность как бренд на территории, где расположены магазины, экономически бессмысленно предлагать там к продаже свои коллекции?

Вероятно потому, что магазины уверены: хорошо продаются вещи с именем. И не хотят идти на риск – связываться с небрендовым товаром, который, возможно, не будет бойко расходиться. В этом есть логика – магазины ограничены своим торговым пространством (и оборотными средствами). Принимать товар, который может плохо продаваться, – значит, растрачивать впустую ресурс ограничения (вместо того, чтобы его использовать) и таким образом сокращать общий доход магазина.

Отсюда можно следовать в двух направлениях. Первое предполагает систематичность, логику и скрупулезность. Второе – смелость, оригинальность и опять же логику. На самом деле, есть немало и других вариантов, но так как они не логичны, я не стану их рассматривать.

Вы знаете стихотворение Роберта Фроста «Неизбранная дорога»? [5]

Опушка – и развилка двух дорог.

Я выбирал с великой неохотой,

Но выбрать сразу две никак не мог

И просеку, которой пренебрег,

Глазами пробежал до поворота.

Вначале давайте посмотрим, насколько хватит глаз, на первую дорогу. Она – скучная и утомительная, потому постарайтесь не уснуть, прежде чем мы пойдем по второму, гораздо более интересному пути.

Магазины могут с неохотой принимать на реализацию товары неизвестных брендов, но фактически они продаются – и в большом количестве – во многих магазинах. И руководители нашей компании наверняка знают, что могут продавать свои изделия за пределами страны, однако не занимаются этим, поскольку не сомневаются: потери перевесят выгоду. Попробуем тщательно проанализировать это убеждение, ведущее к отказу от идеи прямых продаж.

Для начала отметем самые банальные варианты. Если магазины не горят желанием рисковать, имея дело с небрендовым товаром, компания должна сократить риски, предложив поставку товаров на условиях консигнации. Но это – плохой вариант. Работа на условиях консигнации очень рискованна для поставщика, поскольку велик шанс, что значительная часть товара в конце сезона вернется к нему назад. Это плохо и для магазина, так как, вне зависимости от условий поставки, залежи плохо продающегося товара на полках магазина сокращают объем его доходов.

Магазины, принимающие небрендовую продукцию, знают о рисках, связанных с чрезмерным количеством неходового товара. И они сокращают риски, снижая цены на эти товары для конечных потребителей. То есть, повышают шансы на продажу, понижая окончательную цену по сравнению с ценой на аналогичные изделия известных марок. Тем не менее, магазины должны быть уверены, что их прибыль будет адекватной. И, чтобы ее обеспечить, они гораздо меньше платят за небрендовую продукцию поставщикам. Как может снизить цены наша компания, сохраняя приемлемые для нее рамки прибыли?

Предположим, магазины будут продавать одежду производства нашей компании вдвое дешевле, чем брендовые аналоги. Значит, если магазин делает одинаковую надбавку на товары, независимо от того, брендовые они или нет, нашей компании заплатят половину от суммы, которую платят за аналогичный брендовый товар. Половина цены за брендовую продукцию – это намного больше, чем то, что платит бренд своим поставщикам сейчас. Следовательно, нашей компании надлежит заняться прямыми продажами, потому что ее валовая прибыль в несколько раз превысит нынешнюю.

Но давайте не спешить с выводами. Вспомним, что у руководства компании есть и богатый опыт, и интуиция. Поэтому предположим, что они не замечают очевидного по причине, которую мы указали, – из-за изначально укоренившегося ложного посыла. Но разве мы сумели его вычислить?

Нет!

Что-то не так. Что-то важное я упустил в своих рассуждениях.

Заключения об ориентировочном размере дохода основывались на предположении, что закупочные цены на продукцию компании составят не меньше половины от закупочных цен на аналогичную брендовую одежду. Насколько обоснованно это ключевое допущение?

Как мы уже отмечали, если компания пытается продать свои изделия в другие страны, где она не считается брендом, то у нее нет конкурентного преимущества. Продают ли свою продукцию там другие небрендовые компании? Да, многие. Множество небрендовых компаний, не имея конкурентных преимуществ, фактически создают идеальные условия для магазинов, которые стремятся к снижению закупочных цен. Они – специалисты по снижению. Учитывая эту ценовую войну, можем ли мы рассчитывать, что отпускные цены составят половину от цен брендов? Попробуем поставить вопрос иначе. Преуспевают ли уже функционирующие небрендовые компании? Отнюдь! Какие-то держатся на плаву, какие-то борются за выживание, какие-то выходят из бизнеса, но об успехе небрендовых компаний по производству одежды мы слышим весьма редко. Разве что им удается создать что-то уникальное, благодаря этому занять свою нишу на рынке и реально конкурировать. Потому и расчет на половину от цены бренда выглядит чересчур оптимистичным.

Что стоит за словами Фроста «глазами пробежал до поворота»? Применительно к нашей теме речь идет о продолжении изучения ситуации. Включая анализ цен, которые магазины платят небрендовым производителям одежды, и анализ затрат компании на развитие прямых продаж. Потребуются и время, и силы, и вложения, но есть шанс, что результатом серьезных исследований станет решение о целесообразности данного подхода. Очень может быть!

Теперь двинемся другим путем – смелым и нестандартным.

Как мы говорили, главная причина нежелания магазинов совершать закупки у небрендовых компаний – риск, что их продукция не станет продаваться. Расслабиться получится только в одном случае – если найти способ снизить уровень риска. Не просто снизить, а снизить по сравнению с тем риском, который несут магазины, закупая одежду у брендов. Нестандартный подход? Еще бы! Но возникает вопрос – возможно ли это в принципе?

Чтобы ответить на него, вначале надо определить уровень риска магазинов, закупающих одежду у брендов.

Рискует ли магазин при торговле брендовой одеждой? Да, риск есть, и он велик. Мы знаем, что даже среди изделий известных торговых марок может оказаться много неходовых. Часть товара (около 30 %) расходится так плохо, что зависает в магазине на несколько месяцев, и единственная возможность продать его (с потерями) – сезонные распродажи с большими скидками.

Если разрешить магазинам делать закупки, основываясь на реальном потреблении, а не на прогнозах, и заодно предложить возвращать неходовые товары по их полной стоимости (процедура «возвращаешь одно, взамен берешь другое»), это позволит свести риски магазина к приемлемому минимуму. В то же время существенно возрастет эффективность использования торговых площадей.

Давайте произведем некоторые расчеты, чтобы понять экономическое влияние подобных предложений на прибыльность магазина.

Остановимся на консервативной оценке общего роста доходов (за счет сокращения дефицита и увеличения доли ходовых товаров) в 50 %. Для магазина такой рост продаж не увеличит накладные расходы или расходы на дополнительный персонал. Как это в итоге повлияет на прибыльность? Хотя многие магазины делают 100-процентную наценку, мало кто из них получает больше 5 % чистой прибыли. Для таких магазинов увеличение доходов на 50 % означает, что прибыль от продажи товаров нашей компании вырастет, по меньшей мере, в пять раз, если сравнивать с продажей аналогичных товаров, поставляемых другими производителями.

Само собой разумеется, если правильно подойти к делу, в частности, вместо разговоров о том, как продается та или иная одежда, наглядно и логично разъяснить магазинам их выгоду, большинство магазинов, которые не специализируются на конкретных брендах, примут предложение компании. Магазин, вероятно, начнет с пробной коллекции, но через несколько недель, получая хороший и надежный результат, расширит эксперимент.

Что же насчет инвестиций нашей компании? Свое «мафиозное» предложение она должна продвигать в плотно населенных районах, каждый из которых возможно обслуживать с одного регионального склада. Рост продаж (а потенциальные продажи в несколько раз превышают нынешние производственные возможности компании) и рост прибыли легко затмят небольшие вложения в организацию и пополнение складов.

В общем и целом, похоже, что победит именно этот очевидный подход. Но мы не первые, кто искал решение по продажам небрендовой продукции напрямую в розничные сети. Многие, ничуть не менее сообразительные или дотошные, бились над этой задачей. Почему же нам удалось, а им нет?

Они пытались найти способ сократить разрыв между рисками, которые несет магазин, торгуя небрендовыми товарами, и рисками от продаж товаров брендовых компаний. Мы же подошли к проблеме иначе. Мы подняли планку возможностей – вместо того, чтобы сокращать разрыв, мы задумали изменить знак этого разрыва.

Как сказал Фрост:

Развилка двух дорог – я выбрал ту,

Где путников обходишь за версту.

Все остальное не играет роли.

Глава 11

Сколько возможностей рядом?

На этот раз следовать отцовской логике было проще. Во-первых, я уже знала, к чему он идет. Как и предполагалось, он начал искать, что может выиграть другая сторона – магазины. Искать выигрыш более интересный для них, нежели просто закупки по сниженным ценам. В этом был ключ ко всему: найти для магазинов источник выгоды, а затем – и способ ее получить.

Для компании, о которой идет речь в отчете, прямые продажи сегодня – весомое дополнение к поставке товаров брендам. Но есть ли еще какие-нибудь варианты? Должны быть, поскольку отец начал свой отчет с заявления о том, что, проведя новый анализ, он смог вывести не одно, а целых три дополнения, расширивших багаж его прежних представлений. В отчете только два новых решения. Где же третье?

Готова поспорить: он не просто так это заявил. Если бы кто-то из коллег, заинтересовавшись, обратился к нему, то оказалось бы, что у него есть идеальная база для разъяснений, как получить третье решение. Зная отца, не сомневаюсь, что он мог прибегнуть к такому фокусу, имея лишь набросок третьего решения, сформированный в ходе выявления двух первых.

Но с чего мне начать поиск этого решения?

Я прервала свои размышления. Заставила себя остановиться. Я не хочу становиться экспертом по стратегии. Мне нужно сосредоточиться на том, как вытянуть из отца ответ на вопрос, гораздо более важный для меня. Как можно научиться ясно и четко мыслить, чтобы получить возможность жить полной жизнью? Все ли возможное я извлекла из отчета?

Взгляд задержался на заголовке «Никогда не говори «я знаю». Не слишком внятно. Предположим, кто-то нашел отличное работающее решение, и ситуация значительно улучшилась. Думаю, в таком случае человек имеет полное право гордо заявить: «я знаю».

Отец очень точен в подборе слов. Он не использовал бы громкое «никогда», если бы имел в виду что-то другое.

«Никогда не говори «я знаю». Почему он так решительно настаивает на этом? Может, он думает, что твердая убежденность в своем знании перекрывает путь к дальнейшему налаживанию ситуации?

Не думаю. Вряд ли уверенность в знании помешает увидеть, что ситуацию можно совершенствовать и далее. Каждому известно, что возможность для улучшений есть всегда. (Я продолжала размышлять.) Отец ни за что не вынес бы предостережение в заголовок отчета, если бы это не было по-настоящему важно.

Итак, улучшения. Занимаясь совершенствованием, мы достигнем стадии, когда система будет функционировать достаточно хорошо. Мы можем и дальше улучшать ее, но не станем, как вначале, рассчитывать на весомый результат, – значит, вступает в силу и становится у нас на пути эффект снижения ожиданий. Однако любой пример улучшений из тех, что приводит отец, – всегда серьезный прорыв, фундаментально иной взгляд, который переводит все на принципиально новый уровень.

Может быть, сейчас я натолкнулась на четвертую преграду? Может быть, уверенность, что «мы знаем», не дает нам включить интуицию и мышление? Похоже на то. Человек, убежденный в нормальном функционировании системы, в том, что знает о работе этой системы все, человек, считающий, что, если и нужно совершенствовать механизм, так только наведением блеска на детали, никогда не станет тратить время и силы на поиск новых решений, новых прорывов. Полагаю, потому отец и предостерегает от слов «я знаю», чтобы мы не занижали уровень ожиданий, останавливаясь на достигнутом. Потому что прямо за поворотом нас ждут новые открытия?

Но, наверное, я забегаю вперед, – подумала я. Чем размышлять об улучшении ситуации, которая и так неплоха, стоит сосредоточиться на распространенных ситуациях, с которыми пока не все в порядке. Не остановить ли свое внимание на преодолении первых трех преград? Понять, как создавать возможности имеющие смысл и как успешно воплощать их в жизнь?

Это было бы куда разумнее, но я никак не могла переключиться на другие мысли. Меня съедало любопытство: неужели всегда есть возможность перевести ситуацию на новый уровень, независимо от того, успешно она начиналась или нет. Если да, это заключение содержит огромный потенциал. Я всегда полагала, что лучшие возможности открываются, когда мы преодолеваем преграды, когда осознаем, как можно улучшить тяжелую ситуацию. Но если можно совершенствовать даже те ситуации, которые сами по себе совсем не плохи, разве это не значит, что возможности повсюду, что они рядом с нами, нас окружают?!

Чтобы жить полной жизнью, человеку нужны соответствующие возможности. Их должно быть достаточно. Минуту назад я была убеждена, что они встречаются редко. Но если я правильно интерпретировала слова «никогда не говори «я знаю», если улучшить можно любую ситуацию, то, похоже, отец утверждает именно это: такие возможности есть всегда и везде. Но это же слишком хорошо, чтобы быть правдой!

Кажется, я построила замок на песке, опираясь на собственную интерпретацию одной-единственной фразы. Поэтому, прежде чем продолжить, мне необходимо будет уточнить у отца, верны ли мои выводы. Надеюсь, у него найдется отчет, который поможет мне в этом разобраться.

Глава 12

Скоропортящаяся продукция

Я получила от отца еще один отчет, к чтению которого немедленно приступила.

Отчет для Goldratt Group [6]

Если производство уже использует принципы TOC, можно ли предложить ему что-либо существенное?

На прошлой неделе я побывал в одной довольно крупной компании, которая производит пшеничную и кукурузную муку. Компания продает свою продукцию другим предприятиям и в розничные сети большими партиями, в упаковках от 0.5 кг до 2.5 кг. Но самым прибыльным продуктом для них является хлеб, который они пекут в восьми пекарнях. Хлеб составляет около 30 % общего оборота. Результаты продаж продукции с высокой маржей намного значимее, чем с низкой. Поэтому нет ничего удивительного, что, когда я познакомился с ними (это было два года назад), я счел нужным сфокусировать свое внимание именно на хлебе.

Так как хлеб относится к категории товаров широкого потребления, самым уместным подходом с точки зрения TOC будет принятие решения для дистрибуции, основанное на повышении частоты заказов и/или поставок. Этот подход мы использовали в случаях, когда заказы осуществлялись со стандартной периодичностью – раз в неделю или даже раз в месяц. Исходя из опыта работы с аналогичными товарами, мы понимали, что ежедневные поставки обеспечивают отсутствие дефицита, но, если сделать их еще более частыми, дополнительного роста продаж не будет. Хлеб, так или иначе, привозят в магазины каждое утро. Учитывая частоту нынешних поставок, можем ли мы предложить им что-то стоящее? Прежде чем сдаться и переключить внимание на другую продукцию компании, менее прибыльную и со стандартной периодичностью заказов и/или поставок, вероятно, стоит поинтересоваться: почему хлеб доставляют один раз в день?

Потому что хлеб – продукт скоропортящийся.

Главная характеристика всех скоропортящихся продуктов – свежесть. Помню, когда я служил в армии, мы просили повара: «Можно свежего хлеба? » На что он регулярно отвечал: «Хотите сегодняшнего хлеба? Приходите завтра».

Да, между хлебом сегодняшней и вчерашней выпечки огромная разница. Горячий хлеб, полчаса назад извлеченный из печи, отличается от хлеба, испеченного два часа назад. Но велика ли разница между буханками, испеченными два часа назад и восемь часов назад? Практически нет. Таким образом, пока компания не найдет способа выкладывать на прилавок хлеб прямо из печи, его доставка раз в день, с точки зрения потребителя, совершенно целесообразна. Впрочем, прежде чем заключить, что доставка раз в день оптимальна для нашей компании, давайте рассмотрим влияние скоропортящихся продуктов на работу розничного торговца. Предположим, продукт, который не удалось продать сегодня, завтра уже не годится к продаже, – тогда излишки обращаются в неликвид. Или возьмем менее жесткий вариант: то, что не было продано сегодня, завтра продать будет намного сложнее. А держать залежалый товар на прилавках лишний день – значит, создавать себе не лучшую репутацию у покупателей.

Хлеб, который производит компания, нарезают на куски и упаковывают в пластиковые пакеты. Срок годности этого хлеба – четыре дня, и, по закону, он указан на упаковке. Так как период хранения больше одного дня, а покупатели обращают особое внимание на свежесть товара, то налицо второй, менее критичный сценарий.

Хотя, если продавец хочет постоянно иметь товар в наличии, он и сам должен учитывать влияние излишков (продуктов, задержавшихся на полке более одного дня) на свой бизнес. Можно предположить, что в ситуации, когда дневной спрос в точности не известен, продавец осторожнее подходит к своим решениям, и потому не всегда к концу дня на полках остается товар. Таким образом, переход от поставок раз в день к поставкам более частым может отразиться на росте продаж.

Насколько же существенным может быть рост?

Это зависит от того, насколько предусмотрительно и осторожно ведет себя продавец. Понятно, что никто не рассчитывает, зайдя в магазин вечером, увидеть там мягкий, аппетитный, что называется, с пылу с жару, батон. Я прикинул, что продажи могут заметно подскочить, если производить в день две поставки. Основываясь на том, что дефицит возникает во второй половине дня, а пик спроса падает на утро, то верхний предел ожиданий я оценил в 30 %. Вместе с тем я не очень бы удивился, окажись рост менее 10 %.

Но изменения в частоте поставок влияют и на затраты. Валовая прибыль от реализации этих продуктов составляет 40 %-50 % от выручки, а расходы по их доставке – всего 3 %–5 % от выручки. То есть, если продажи вырастут больше чем на 10 % – даже если компания вдвое увеличит свои затраты на доставку – это все равно положительно скажется на чистой прибыли[7].

Что касается производства, то ежедневное разделение процесса на две части будет иметь лишь положительный эффект. Следовательно, все зависит от того, насколько возрастет объем продаж, если мы изменим привычную систему на систему с двумя поставками в день. Если более чем на 10 % – тогда все хорошо! Около 30 – просто замечательно!

Если вы следите за цифрами, то, может быть, вам стало интересно, почему я утверждаю, что рост продаж на 30 % – прекрасный показатель? Ведь при повышении на 30 % объемов продаж товара, который дает 30 % общего дохода, с учетом затрат на сырье, составляющих половину отпускной цены, прибыль увеличится менее чем на 5 % от реализации (0.3 × 0.3 × 0.5 = 4.5 %). Цифра настолько далека от качественного скачка, что вообще не стоит уделять ей никакого внимания.

Тем не менее, я считаю рост в 30 % очень хорошим показателем, поскольку ключ ко всему – во фразе, сказанной выше: «Можно предположить, что, если дневной спрос в точности не известен, то продавец осторожнее подходит к своим решениям». Дабы понять, что именно в этом кроется загадка возможностей для качественного скачка, надо рассмотреть исходные причины неопределенности дневного спроса.

Если, в среднем, в день реализуется 50 батонов определенного сорта, можно предположить, что бывают дни, когда продаются 60 батонов, и дни – когда 40. Но вряд ли случается, что покупают меньше 20. Другими словами, вариативность дневного спроса на данный продукт составляет около 20 %. Однако, если мы возьмем товар, который, в среднем, продается по пять штук в день, то можно представить, что иногда будут продаваться всего одна-две единицы. То есть, уровень вариативности намного возрастет. Чем меньшее количество товара продается за день, тем выше неопределенность прогноза продаж на конкретный день. Следовательно, можно ожидать, что продавец будет намного осмотрительнее при заказах товаров, которые расходятся медленно. И можно заключить, что чем меньше продавец имел дело с определенным видом товара, тем осторожнее он будет вести себя по отношению к нему.

Но каким образом это соотносится с ситуацией на нашей компании?

Хлеб – продукт, с которым нас всех связывает богатый опыт общения. Мы знаем о большой разнице в цене между обычным батоном и сдобой, например, круассанами или булочками с изюмом. Также мы знаем, что, хотя цена на сдобу в три или даже четыре раза превышает цену на обычный хлеб, ценовая разница на ингредиенты вряд ли бывает больше чем вдвое. А выпекают сдобных изделий по сравнению с хлебом гораздо меньше. Значит, если доход от обычного хлеба составляет 50 % отпускной цены и равен двум денежным единицам, то для сдобы он будет около восьми денежных единиц. При этом сдобных изделий реализуется значительно меньше, чем простого хлеба. Вдобавок, относительно небольшая практика работы с этой продукцией сдерживает розничного торговца, когда компания предлагает ему новые сдобные изделия. Выходит, из-за осторожности продавца значительно сокращается и наличие в магазинах уже существующих видов сдобы, и выход на рынок новых ее сортов.

Если за счет второй доставки продажи поднимутся на 30 %, станет намного легче преодолевать консерватизм продавцов. Откроются новые возможности для роста продаж сдобных изделий. Учитывая объем доходов от продажи сдобы, и принимая у продавца остатки по полной цене, компания сможет еще ниже опустить уровень его осторожности. Одна проданная единица сдобной продукции компенсирует две возвращенные.

Давайте еще раз обдумаем эффект, которого рассчитываем достигнуть, следуя выстроенной логической цепочке. Если рост доходов от продажи обычного хлеба составит 30 %, можно сделать вывод, что вторая поставка в день резко ослабит осторожность продавца. Так как количество сдобных изделий, реализуемых за день, значительно меньше по сравнению с обычным хлебом, то к сдобе продавец относится более настороженно. Соответственно, если устранить его опасения, доход от продажи сдобной продукции резко возрастет. Мы предполагаем, что рост продаж сдобы может оказаться в два раза выше по сравнению с обычным хлебом. Добавим, что в таких условиях будет значительно легче вывести на рынок целый ассортимент новой сдобной продукции, а, значит, обеспечить очередной виток роста продаж. Теперь умножим гипотетический рост на величину дохода от сдобных изделий. Мы говорим уже об увеличении прибыли отнюдь не на 5 %, а о гораздо более высоких цифрах.

Осталось только все проверить. Провести эксперимент с магазинами из разных сегментов рынка – от супермаркетов в больших городах до семейных лавочек в сельской местности. Но поскольку мои умозаключения о росте прибыли по хлебу основаны только на предположениях, я не отказался от возможности усовершенствовать и процесс сбыта мучной продукции.

Здесь мы уже стоим на твердой почве. Мы знаем, что наше решение для дистрибуции, основанное на увеличении поставок с одного раза в неделю сейчас (а для многих магазинов – одного раза в месяц) до одного раза в день, определенно приведет к росту продаж, в то же время серьезно сократятся запасы, которые держат розничные торговцы. Это формирует базу для новых отношений с розничными торговцами – отношений, которые могут способствовать расширению торговой сети. Роста продаж нашей компании в расчете на один магазин и увеличения числа магазинов должно хватить для того, чтобы воспользоваться концепцией Viable Vision[8].

Поскольку существующая инфраструктура ориентирована на выполнение торговых заказов, развернуть ее к поставкам по фактическому потреблению будет не просто и потребует многих изменений. Для компании привычная схема работы – «производство по заказу», когда заказы торговли дополняются внутренними складскими заданиями. Этот принцип, строящийся на стремлении к максимальному использованию производственных мощностей, необходимо заменить принципом «изготовление по потребностям».

Схема дистрибуции также должна быть существенно изменена – с выталкивающей и вытягивающей на пополнение по реальному потреблению. Пополнение – вместо вытягивания с производства и пополнение – вместо выталкивания в магазины. Не менее важно наличие информационной системы, которая будет постоянно отслеживать запасы по каждой ассортиментной позиции.

Конечно, наибольшие изменения произойдут в организации продаж. Весьма непривычно будет отказаться от постоянного давления на магазины (чтобы те больше закупали, особенно к концу месяца и к концу квартала) и установить партнерские отношения, основанные на реальных потребностях торговли. То есть, стремиться к большей оборачиваемости товарных запасов, согласовывая и поддерживая достигнутый уровень, а затем просто восполняя фактический расход.

За год с небольшим с момента начала проекта вся подготовительная работа была успешно проведена. То, как гибко стали работать пекарни, подтвердило, что цикл производства всех сортов хлеба может быть сокращен с 24 до 8 часов при увеличении объема выпуска. (То есть, с 24 часов до 8 сократилось время от выпечки первых батонов до того момента, когда грузовик со всеми видами готовой продукции отправляется развозить ее по магазинам). Таким образом, пекарням дан прекрасный старт для значительного расширения ассортимента.

Мукомольно-хлебопекарное производство продемонстрировало, что переход к производству по потребностям возможен и достижим, при этом существенно повышается эффективность использования ресурсов. Компьютерные системы на мельницах и в пекарнях не только отлично функционируют, но и полноценно используются персоналом, а этого не так просто добиться.

Все распределительные склады заполнены, как следует, и вся система действует эффективно. Запасы снижены, дефицит сокращен. И это лишь краткое описание полученных результатов.

Но что важнее всего – доказано положительное влияние изменения периодичности поставок на уровень продаж. Результаты эксперимента, проводившегося в 14 отобранных магазинах, на протяжении последних четырех месяцев подвергались постоянному мониторингу.

Как и предполагалось, поставки мучной продукции (маленькие упаковки пшеничной и кукурузной муки, реализуемые через розничную сеть) вначале сократились по той причине, что магазинам надо было реализовать образовавшиеся запасы. А затем, что тоже было ожидаемо, продажи стали расти и стабилизировались на уровне, значительно превысившем изначальный. Неожиданностью стало превышение уровня продаж на 90 % по сравнению с продажами за аналогичный период прошлого года. И сохранялся этот уровень в течение всех трех последних месяцев. Хочу объяснить, почему такой рост оказался сюрпризом.

Наше решение повлияло на продажи двумя путями. Во-первых, подействовало напрямую: разумное пополнение почти целиком устраняет дефицит, а уменьшение дефицита увеличивает рост продаж. Во-вторых, что не менее существенно, разумное пополнение резко сокращает запасы неходовых товаров. В результате продажи растут, так как снижение количества неходовых товаров высвобождает торговые площади и повышает внимание персонала к продукции, которая быстро расходится.

Чем больше ассортиментных позиций присутствует в магазине, тем сильнее влияние двух указанных эффектов. И поскольку в данном случае компания предлагает 30 наименований своей продукции, а в магазине обычно представлено менее 15 ее видов, то впечатляющий рост в 90 % превзошел ожидаемый. Хотя и в рамках того, что обычно происходит при внедрении нашего решения по товарному пополнению.

Рост продаж в размере 90 % убеждает: идея пополнения станет весьма привлекательной для любого магазина, а дополнительными расходами на доставку можно пренебречь (они крайне малы по сравнению с дополнительной генерацией дохода). Если в компании при полном внедрении нашего метода сохранятся показатели, достигнутые в процессе эксперимента (а я не вижу причин для другого развития событий), то цели Viable Vision можно достичь намного раньше намеченного срока – до него остается два с половиной года.

А что же насчет хлеба? Что показал наш эксперимент по увеличению частоты поставок до двух раз в день?

Удовлетворение и одновременно удивление вызвали у меня зафиксированные в тех же магазинах результаты реализации хлеба. С самого начала эксперимента продажи хлеба возросли более чем на 100 %! А точнее, во время нашего четырехмесячного эксперимента рост продаж во всех 14 магазинах составлял, в среднем, 118 %.

Удовлетворение и удивление. Для начала подробнее остановлюсь на том, что касается «удовлетворения».

Столь грандиозный рост четко показывает, что вторая доставка победила консерватизм продавцов. Теперь дверь для высокоприбыльных товаров – сдобных изделий – широко распахнута. Если доверять цифрам, полученным в ходе эксперимента, то становится абсолютно ясно, что движение к намеченной цели в оставшиеся два с половиной года будет выглядеть приятной прогулкой. Превзойдены поставленные в начале пути целевые показатели, казавшиеся тогда амбициозными. Но пока мы точно не узнаем, какие причинно-следственные связи имеют отношение к достигнутому росту продаж, стремление немедленно перевести тысячи магазинов на новую систему лучше попридержать. Сейчас самое время для распространения эксперимента на сотню магазинов – надо предложить им широкий ассортимент сдобной продукции и тщательно отслеживать, что именно влияет на продажи и размер генерации дохода.

Почему же меня так поразил рост продаж на 100 %? Ведь я уже наблюдал подобный (и даже более высокий) рост в других областях, например, в текстильном производстве?

Возвращусь к своим рассуждениям по поводу ожидаемого максимума роста продаж на 30 %. Можете найти в них какую-то логическую ошибку? Прогнозировался рост максимум на 30 %. Откуда взялись 100 % с хвостиком?

Во всех предыдущих случаях, когда разумное пополнение приводило к росту продаж, я предполагал, что это происходит за счет сокращения конкурирующих продаж. Но в ситуации с хлебом подобное объяснение не годится. Мы работаем с крупной компанией. Около 30 % всего продаваемого в стране хлеба – ее продукция. Но она есть не во всех магазинах. В тех магазинах, где ею торгуют, она составляет около 50 % от общего количества продающегося там хлеба. Если бы повышение продаж зависело, главным образом, от сокращения доли конкурентов, мы узнали бы, что конкуренты были вынуждены оставить эти магазинов. Однако ничего подобного не произошло, следовательно, причина в другом.

По утрам у нашей компании нет заметных преимуществ по сравнению с конкурентами, но во второй половине дня картина меняется. Может быть, наличие богатого ассортимента вечером привлекает людей, которые обычно покупали хлеб в других местах? Однако если бы это было так, мы бы отметили падение продаж в соседних магазинах, поставки в которые по-прежнему осуществляются раз в день. Но этого не произошло, по крайней мере, в заметных размерах.

Поэтому единственное объяснение, которое я могу вывести: покупатели магазинов, охваченных экспериментом, начали покупать больше хлеба. Почти вдвое больше.

Вначале мне было сложно это принять, но, когда я обратил внимание на собственную семью, данное объяснение стало казаться более правдоподобным. Если у нас дома есть полежавший хлеб и совсем свежий, выбор почти всегда происходит в пользу свежего. (Даже если старый потом приходится выбросить). Добавим к этому факт, что все больше и больше людей покупают продукты после работы. Вот почему наличие в магазине вечером свежего хлеба приводит к огромному росту продаж.

На самом деле, после обсуждения ситуации с разными людьми я стал удивляться уже другому: почему мне так сложно было осознать, что рост продаж в магазинах вызвало увеличение числа покупок, иными словами, реальное повышение спроса. Может быть, потому, что я принимал свои познания в экономике как данность? Принимал, не задумываясь поначалу, насколько они соответствуют моему собственному жизненному опыту.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒