Промышленное предприятие и предприятие по оказанию услуг

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 72Следующая ⇒

На рис. 6 представлена система промышленного предприятия как целеориентированная структура потенциала, процессов и объектов и ее подсистемы.

Рис. 6. Промышленное предприятие как система

Существуют различные классификации промышленных предприятий.

С точки зрения производства как конкретной подсистемы предприятия можно выделить важнейшие элементарные типы предприятий с одним значимым производственно-хозяйственным признаком, характеризующим выход, процесс и вход. Для оценки проблем предприятия и подходов к их решению, а также для характеристики предприятий с одинаковыми или схожими признаками, формируют различные типы комбинаций с одним ведущим признаком.

Рассматриваемые в дальнейшем системы планирования и контроля относятся как к промышленным предприятиям с единичным производством, так и к предприятиям с серийным и массовым типами производства.

На предприятиях по оказанию услуг выделяются такие же, как и на промышленных предприятиях, подсистемы. Только вместо подсистемы производства материальных благ в зависимости от специфики задач анализируются подсистемы складирования и отгрузки, транспортировки или другие специфические операционные комплексы, например ремонт и обслуживание оборудования, автоматизированная обработка информации, консультирование и т.д.

В любом случае независимо от типа предприятия планирование и контроль на нем являются центральными задачами руководства.

Управление предприятием на основе теории принятия решений

Понятия управления

Рассматривая управление системой предприятия, следует исходить из неоднозначности этого понятия. С одной стороны, под управлением понимают деятельность по руководству предприятием, с другой стороны - совокупность субъектов этой деятельности, т.е. руководящие кадры предприятия. В дальнейшем в книге термины руководство (как деятельность) и управление принимаются равнозначными.

Под управлением как деятельностью подразумевается процесс волеобразования и реализации этой воли (организация работы по плану), выражающийся в получении, переработке и передаче информации. Речь идет о процессах планирования, управления и контроля. Под руководством как органом управления понимаются отдельные лица или группы лиц - руководителей, участвующих в процессе волеобразования и реализации этой воли по отношению к другим лицам. Система управления охватывает тем самым часть социальной и информационной системы предприятия.

Управление как институт

Руководители образуют институт (руководящий орган), если они единолично или коллективно на основании правовых или административных норм наделены полномочиями давать указания другим лицам, обязанным следовать этим указаниям.

Немецкое право в качестве легитимных руководителей предприятия признает: акционеров и их представителей; наемных руководителей (менеджеров); представителей наемных трудящихся на предприятиях, на которые распространяется закон об участии в управлении (в акционерных обществах и крупных обществах с ограниченной ответственностью); представителей профсоюзов и общественности.

Во внутрифирменном управлении, которое осуществляется на постоянной основе в рамках действующей организационной структуры предприятия, различают несколько уровней управления (высший, средний и низший). Наряду с руководителями линейных и центральных отделов, наделенных полномочиями принятия решений и отдачи распоряжений, к институту управления в широком смысле относят вспомогательный персонал, служащий для поддержки и обеспечения управленческой деятельности руководителей и не обладающий полномочиями отдачи собственных распоряжений. Речь идет прежде всего о сотрудниках, занятых в штабных отделах.

К высшему внутреннему управлению относятся правление, или генеральная дирекция, взаимодействующая с внешними центрами волеизъявления: общим собранием акционеров (собранием учредителей), наблюдательным советом (советом директоров), в который кроме представителей акционеров могут входить также представители трудового коллектива, общественности и партнеры по рынку. Члены этих органов управления выполняют по действующему законодательству или по договору (устав, общественный договор, генеральное соглашение) специфические функции управления время от времени. Их постоянная профессиональная деятельность проходит, как правило, за пределами предприятия. Такие органы управления часто называют внешним руководством предприятия.

Наемные работники имеют собственные представительные органы, например производственные советы, хозяйственные комиссии, советы представителей, а в акционерных обществах и крупных обществах с ограниченной ответственностью - своих представителей в наблюдательном совете предприятия. На предприятиях горнодобывающей промышленности собственники и трудящиеся представлены в наблюдательных советах на паритетных началах или так называемым нейтральным членом; кроме того, выбранный трудящимися директор по трудовым отношениям является членом правления предприятия. На предприятиях, деятельность органов управления которыми регламентируется законом о соуправлении 1976 г., также действует принцип паритетного представительства собственников и трудящихся в наблюдательном совете. Однако в спорных ситуациях принятия решений председатель наблюдательного совета, представляющий интересы собственников предприятия, наделяется дополнительным голосом. Кроме того, на предприятиях могут создаваться советы руководителей разного уровня (рис. 7).

Рис. 7. Органы управления предприятием

Согласно немецкому законодательству на предприятиях действует двухступенчатая модель, или модель разделения управления, в соответствии с которой высшее руководство предприятием разделено на непосредственно оперативное руководство и контроль, осуществляемые соответственно двумя самостоятельными органами управления: правлением или генеральной дирекцией (Vorstand, Geschaftsfuhrung) и наблюдательным (контрольным) советом (Aufsichtsrat, Beirat). В англоязычных странах, напротив, существует одноступенчатая модель, или модель объединения, при которой на высшем уровне руководства задачи управления и контроля решает один орган - совет директоров.

В совет директоров (Board of Directors), над которым по американскому законодательству стоит только общее собрание акционеров, входят внутренние и внешние директора. Внутренние директора, объединенные в хозяйственное руководство, являются ведущими служащими корпорации и членами совета директоров. Внешние директора, являясь также членами совета директоров, осуществляют только функцию контроля за хозяйственным руководством, опираясь при этом на аудиторский комитет. Совет директоров назначает одного из внутренних директоров в качестве высшего руководителя корпорации - исполнительным директором (Chief Exicutive Officer), несущего ответственность перед всем советом директоров. Он может быть одновременно избран и председателем совета директоров.

Для гармонизации законодательства, регулирующего управление акционерными предприятиями, в странах Европейского сообщества постепенно объединяют немецкую двухступенчатую модель руководящих органов предприятия (наблюдательный совет - правление) с англосаксонской одноступенчатой моделью (совет директоров). В качестве нового органа управления создаются административные советы (Verwaltungsrat) - модифицированные советы директоров, в которых, однако, задачи оперативного руководства и функции контроля разделены более жестко, чем в американских советах директоров.

Кроме формальных руководителей, на процесс управления предприятием большое влияние оказывают и так называемые частично или полностью нелегитимные либо неформальные руководящие органы и лица, например кредиторы, поставщики, клиенты, конкуренты, консультанты или даже неформальные лидеры трудовых коллективов на самом предприятии. Чем больше число прямо или косвенно участвующих в управлении руководителей, тем сложнее проблемы управления предприятием.

Личные качества руководителей, их численность и уровень формального и неформального подчинения, с одной стороны, объем и интенсивность информационных и межличностных связей между руководителями и исполнителями внутри и вовне предприятия, с другой стороны, решающим образом влияют на ход процесса управления.

Управление как процесс

Управление определяется как процесс волеобразования и реализации воли. Его можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Выделяются шесть фаз (комплексов операций) этого процесса:

Если отсутствуют глобальные представления о цели или если цель не задана в ходе предшествующего процесса принятия решения, то может возникнуть необходимость в фазе постановки цели перед фазой постановки проблемы.

Эмпирические исследования процесса целепостановки показали, что это процесс, требующий времени, а не разовое мероприятие. Он не заканчивается с началом процесса решения проблемы и не является первой фазой этого процесса. Решение проблемы и целепостановка - взаимосвязанные действия в рамках одного интеллектуального процесса. Поиск и оценка альтернатив могут привести к расширению или сужению спектра целей. Поэтому нужно различать цели, поставленные перед процессом принятия решения и цели, уточненные в процессе решения проблем.

Процесс принятия решения, как правило, взаимосвязан содержательно и во времени с двумя видами решений: собственно управленческими решениями и оперативными решениями относительно реализации.

Процесс принятия решения считается управленческим процессом до тех пор, пока он относится к " подлинно" управленческим решениям, под которыми понимаются сознательные волевые акты, затрагивающие внутренние и внешние сферы деятельности предприятия и задающие им определенное направление развития, влияющие на доходы предприятия и принимающиеся в условиях неопределенности.

" Исполнительские решения", или программируемые управленческие решения, наоборот, определяются полностью или преимущественно установленными правилами и распоряжениями и не являются в этом смысле истиными управленческими решениями.

Управленческие решения обоих видов готовятся и принимаются на всех уровнях управления.

Существенным признаком управления (речь идет о деятельности только легитимных руководителей) является возложение (принятие и передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений. Ответственность означает при этом долг и готовность руководителей действовать определенным образом по отношению к самим себе, вышестоящему руководству, подчиненным, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц на предприятии и вне его.

Управление в узком смысле слова, таким образом, означает:

процесс волеобразования и реализации воли, осуществляемый совместно и по отношению к другим подчиненным лицам, направленный на достижение одной цели или нескольких целей и требующий принятия связанной с этим ответственности.

Определенная часть управленческих операций может делегироваться полностью или частично руководителями или вспомогательным управленческим персоналом на более низкие уровни управления. Однако собственно принятие решения, отдача распоряжения по реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются. В фазе постановки проблемы и контроля ее решения могут делегироваться только отдельные задачи.

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за собственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за делегированную (ответственность за других).

Управление является постоянным информационным и коммуникационным процессом. Систематически осуществляемый и направленный на будущие события процесс волеобразования может быть интерпретирован при этом как процесс планирования, а процесс реализации воли - как регулирование и контроль.

Из определения управления следует, что оно постоянно связано с мотивацией других людей. Решение мотивационных задач зависит в свою очередь прежде всего от вида управленческой деятельности и от способа поведения руководителей в ходе информационных и коммуникационных процессов.

Вид реализации отдельных операций или фаз управленческой деятельности, управленческое поведение характеризуются формой, или стилем управления. В зависимости от степени участия подчиненных в процессе решения управленческих задач различают (как экстремальные случаи) авторитарный и кооперативный стиль управления. Например, цель может ставиться единолично или в процессе обсуждения и согласования с сотрудниками (управление по целям), побуждение к реализации цели может производиться путем отдачи приказа или при помощи убеждения, контроль может быть сплошным или ограниченным (управление по отклонениям).

Процесс управления зависит, с одной стороны, от вида и числа проблем, которые должны быть решены, с другой стороны, от вида и числа участвующих в нем людей и их межличностных информационных и социальных связей. Эффективность процесса управления определяется достижением взаимодействия в ходе решения проблем между теми, кто инициирует и движет решение проблем (лидерами), и теми, кто тормозит их решение (оппонентами). С этой точки зрения всех руководителей можно классифицировать по занимаемому ими месту в управленческой иерархии или их профессиональным знаниям как лидеров власти и специальности и на оппонентов власти и специальности.

Исторически сложившийся и частично сформированный руководством тип мышления, принятия решений и поведения работников предприятия называют культурой предприятия.

2. Планирование, контроль и планово-контрольные расчеты на предприятии
2.1. Планирование и контроль как фазы процесса управления

Отдельные виды управленческой деятельности могут быть представлены как этапы или блоки операций единого процесса управления. Конкретное содержание отдельных видов управленческой деятельности практики и теоретики определяют по-разному.

Рис. 8. Управленческая деятельность на предприятии

(1) Планирование

Процесс принятия решения в целом как процесс волеобразования, связанный с будущим, можно рассматривать в качестве процесса планирования. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями (фазы 1-4). Речь идет о систематической постановке целей и подготовке необходимых для их достижения мероприятий (целенаправленные действия с объектами) в рамках имеющегося или создаваемого потенциала предприятия. Планирование, таким образом, представляет собой систематическое формирование будущего предприятия и охватывает процесс составления и принятия планов.

Планирование в узком смысле можно определить только как систематическую подготовку решений (фазы 1-3), связанных с определением будущих событий. Планирование означает в этом смысле систематическую подготовку к формированию будущего предприятия.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
выявления рисков и снижения их уровня;
разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Если принятие решений происходит без их систематической подготовки, то говорят о так называемых интуитивных, или импровизированных решениях (фаза 4 и части фаз 1 и 2). Такие решения, как правило, принимаются в условиях недостатка времени непосредственно перед их реализацией.

Регулирование - это разработка принятого решения в деталях и отдача распоряжений по его выполнению (фаза 5). Поэтому регулирование есть часть процесса планирования.

(2) Контроль

Контроль (фаза 6) является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Процесс управления связан также с задачами интеграции и координации (рис. 9). Интеграция - Целенаправленная взаимосвязь объектов или элементов для создания более или менее постоянных в течение некоторого периода структур. Координация, напротив, носит более ситуационный характер. Она представляет собой ориентированное на цель согласование поведения объектов или элементов системы.

Рис. 9. Процесс управления на предприятии

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся прежде всего решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Планирование и контроль на предприятии как контур регулирования

Если между элементами управленческого процесса имеются обратные связи и возможности изменения ранее заданных показателей, то говорят о регулировании в кибернетическом смысле.

Управленческие операции в этом случае можно рассматривать как компоненты некоторого контура регулирования. С точки зрения организационной структуры процессы управления на предприятии можно представить как иерархическую систему ряда контуров регулирования.

Организационные единицы при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо одновременно и тем и другим. Если абстрагироваться от внешних воздействий, то высшее руководство предприятия можно рассматривать исключительно в качестве регулятора; подразделения-исполнители - объектов регулирования; находящиеся между ними промежуточные организационные единицы, выполняющие наряду с управленческими функциями и исполнительские, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные единицы связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Все организационные единицы предприятия могут быть связаны по меньшей мере информационными потоками с его внешней и внутренней средой и соответственно выполнять функции регулятора или объекта регулирования. Связи с внешней средой и внутри предприятия могут основываться также на приеме и передаче сообщений, носящих нераспорядительный характер.

Некоторые управленческие операции могут быть делегированы на нижний или параллельный уровень подчинения. Часть процесса подготовки решений в виде особых комплексов задач делегируется на уровень штабных или центральных отделов предприятия. Часть задач, связанных с контролем, передается аналитическим подразделениям, занимающимся сопоставлением и оценкой плановых и фактических показателей.

2.3. Планово-контрольные расчеты как выражение количественного планирования и контроля

Планирование и контроль как процессы получения, переработки и передачи информации осуществляются на базе количественной и качественной информации.

Результаты планирования и контроля находят свое выражение в планах и отчетах в виде плановой, ожидаемой и фактической информации, а также информации об отклонениях фактических показателей от плановых.

Преобразование качественной и количественной информации в информацию для планирования и контроля создает предмет планово-контрольных расчетов, под которыми понимается как сам процесс, так и результат переработки информации. Планово-контрольные расчеты представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов. Поэтому планово-контрольные расчеты служат важнейшим инструментом руководства при определении целей предприятия и разработке мероприятий по их достижению.

Система показателей планово-контрольных расчетов включает натурально-вещественные, временные и стоимостные показатели, характеризующие в количественном выражении развитие событий на предприятии до начала и в конце планового периода. Совокупность стоимостных (денежных) показателей и механизмы их расчета, позволяющие направлять все процессы на предприятии на достижение высших денежных целей - получение прибыли и поддержание необходимого уровня ликвидности, называются планово-контрольными расчетами, ориентированными на финансовый результат и ликвидность. Они базируются прежде всего на показателях производственного и финансового учета и охватывают планирование и контроль продуктовой программы, целей и мероприятий функциональных сфер деятельности, проектов и общефирменное финансовое планирование. Механизм планово-контрольных расчетов позволяет определять и координировать не только материальные (продуктовая программа) и финансово-экономические цели и мероприятия, но и необходимые социальные цели и мероприятия в той мере, в какой они могут быть представлены в стоимостной форме.

Плановые расчеты основаны на задокументированной (фактической) и прогнозной информации о будущем развитии различных факторов. Эти количественно выраженные данные трансформируются в плановую информацию. Естественно, речь идет об ожидаемых оценках, получаемых при помощи различного рода моделей.

Описательные (дескриптивные) модели содержат небольшое число элементов, взаимосвязи между которыми могут быть представлены в количественной форме и описаны простыми математическими уравнениями (например, плановые калькуляции, простые инвестиционные расчеты). Эти модели не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, однако они создают основу для построения и использования более сложных моделей.

Объясняющие (аналитические) модели представляют собой функциональные уравнения, в которых отражены связи между зависимыми и независимыми переменными (например, информационные модели предприятия или расчеты прибыли и убытков за несколько периодов, балансовые и финансовые модели). Ожидаемые переменные в таких моделях выполняют функцию зависимых переменных, получаемых в результате воздействия изменений независимых переменных - параметров действий. Независимые переменные уточняют содержащиеся в модели фактические данные (возможности действий).

где Е - анализируемая ожидаемая переменная; а, b, с - параметры мероприятий (решений).

Аналитические уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий, например дефицит мощностей и ограничения в сфере сбыта. Ожидаемые переменные могут быть однозначными или многозначными в зависимости от того, сколько значений ожидаемых переменных может быть получено при имеющейся комбинации параметров.

Что касается производственных аналитических моделей, речь может идти об аналитических функциях с одной или несколькими переменными в зависимости от того, изменяется один параметр при постоянстве других или изменяются несколько параметров. В статических моделях переменные относятся к одному временному периоду, в динамических моделях - к различным.

В зависимости от количества охватываемых параметрами решений различают также общие и локальные аналитические модели. В производственной практике используются преимущественно локальные модели.

Значение анапитических моделей состоит в том, что они дают возможность представлять ожидаемые переменные как последствия возможных действий (так называемые модели " если..., то..." ). Ожидаемые переменные могут показывать степень достижения поставленных целей (они сами могут быть заданы в качестве целевых показателей). Если аналитическая модель содержит целевую функцию, то она называется моделью принятия решения:

или

Посредством целевой функции в модели принятия решения задаются или экстремальные значения (оптимум) цели в качестве максимальных либо минимальных значений, или интервальные значения в виде приближения, достижения либо превышения определенного желательного уровня.

Ограничения в моделях принятия решений принимают специфическую форму простых или аналитических уравнений. Их называют также дополнительными условиями. Они могут выступать и как главные, и как дополнительные цели. Так, максимальная прибыль с учетом минимально допустимого объема сбыта может быть принята как главная цель, а определяемый сбытом возможный объем производства и сальдо поступлений денежных средств в каждый момент - как дополнительные цели.

Значение моделей принятия решений в том, что они позволяют находить оптимальное решение через расчетный алгоритм и выбирать такие возможные мероприятия, которые вследствие своей ожидаемой ценности гарантируют наилучшее достижение цели. Параметры этой ожидаемой ценности могут быть заданы в качестве плановых показателей.

Аналитические модели принятия решения (например, модели линейного программирования для определения производственной программы с оптимальной суммой покрытия) позволяют рассмотреть все варианты действий в анализируемой сфере принятия решения и оценить их с точки зрения воздействия на достижение целей. Результат будет представлять собой абсолютный оптимум (экстремальное значение).

Если в описательных и аналитических моделях принятия решений по практическим соображениям исследуется только ограниченное число альтернатив, то при помощи имитационных моделей можно рассчитать ожидаемые значения (ценность) различных вариантов действий и сравнить их при заданных условиях. Результат сравнения в имитационной модели принятия решения будет представлять собой относительный оптимум (приблизительную оценку).

Связи между различными моделями показаны на рис. 10.

Рис. 10. Использование различных моделей в процессе принятия решений

Рассмотренные виды моделей особенно необходимы на этапе оценки вариантов решений (фаза 3), причем отдельные их элементы (главные и дополнительные цели, альтернативы, постоянные параметры) должны быть разработаны уже на фазах 1 и 2 процесса планирования.

В информационной системе предприятия происходит трансформация прогнозной информации в плановую, которую лица, принимающие решения, затем могут утверждать в качестве плановых заданий. Эти плановые показатели представляют собой результат процесса планирования, являющегося в свою очередь частью общего управленческого процесса. Информационная система наряду с предварительными плановыми данными предоставляет руководству предприятия для изучения данные по ранее сформированным планам, фактические данные и сведения по отклонениям плановых данных от фактических.

2.4. Планово-контрольные расчеты при различных гипотезах о состоянии внешней среды и способах задания целей

Планирование является предвосхищением будущих событий посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив и основывается на определенных гипотезах о будущем состоянии внешней среды. Плановые решения принимаются обычно и в условиях однозначных, и в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия.

Целеустановки в процессе планирования могут быть простыми (например, максимизация прибыли) и множественными (например, максимизация прибыли и оборота при сохранении минимального числа рабочих мест). Кроме того, цели и уровни их достижения измеряются количественно - числовым показателем, качественно - при помощи оценок предпочтения, например, хорошо, удовлетворительно, плохо, или номинально - цель достигнута или не достигнута.

Результаты достижения количественно и качественно измеряемых целей могут быть заданы в виде экстремальной оценки (оптимума, максимума или минимума результата) или в виде некоего достаточного (удовлетворительного) предела (достижение удовлетворительного уровня результата), или в виде номинальной оценки, т.е. как достижение либо недостижение некоторого удовлетворительного уровня.

В практике планирования чаще всего встречаются плохо поддающиеся количественному измерению или вовсе количественно не измеряемые цели. Во многих случаях пытаются найти оптимальное решение исходя из постановки экстремальной цели в качестве главной, например, при заданных ресурсах хотят достичь максимальной прибыли или определенной прибыли при минимальных ресурсах.

(1) Решения при однозначных ожиданиях будущего состояния внешней среды (решения в условиях определенности)

Принимая решения в условиях определенности, исходят из существования в будущем конкретной ситуации во внешней среде. Эффект той или иной альтернативы решения может определяться в этом случае через однозначный уровень достижения цели.

Бели при целепостановке выдвигается одна простая главная цель, то ее задают в виде экстремума. Оптимальным решением в этом случае будет альтернатива, которая приводит к максимизации уровня достижения экстремально заданной цели при соблюдении установленных ограничений или дополнительных целей. Достижение абсолютного или относительного оптимума можно проверить при помощи расчетов на аналитических моделях, в частности, математическим программированием.

Если главная цель задана качественно в виде предпочтительных оценок, то существует несколько альтернатив ее достижения. В этом случае поиск единственного оптимального решения возможен только через изменение уровня достижения главной цели, что в конечном счете соответствует формулированию экстремальной цели, или через изменение ограничений (дополнительных целей).

Если при целепостановке выдвигается множество главных целей, то проблем не возникает до тех пор, пока главные цели формулируются как экстремумы и нет конкуренции целей. В этом случае наилучшим решением является альтернатива, которая обеспечивает большую степень достижения целевых показателей при заданных ограничениях.

Если цели конкурируют и к тому же заданы в виде экстремумов, то нужно проверить, какую следующую из имеющегося набора альтернатив необходимо использовать, чтобы получить сравнительно лучшее или компромиссное решение, удовлетворяющее руководство предприятия. Причем возможны ситуации, когда альтернативы выбирают из бесконечного множества либо из определенного конечного множества альтернативных решений.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒