Определение стратегических позиций

Принципиальную схему анализа, оценки и представления стратегической позиции бизнеса можно пояснить на рис. 49.

Рис. 49. Схема определения стратегической позиции

Объекты оценки привлекательности рынка - состояние внешней среды, рынка и потребителя (клиента), уровень конкуренции. Критерием оценки являются влияние законодательства и политики на важнейшие рынки, емкость и динамика рынков, влияние цен и качества рыночного предложения на принятие решения потребителями относительно покупки, концентрированность и капиталоемкость рынка.

При анализе относительной конкурентной позиции на рынке на первый план выходят критерии, определяющие доходность бизнеса. Поэтому в сравнении с главными конкурентами следует определять соотношение цен и результатов, долю рынка, собственные статьи затрат. При этом на последний критерий в значительной степени оказывают влияние производительность труда и капитала.

Особое внимание следует обратить на выбор шкалы для оценки степени важности каждого критерия. Уровень комплексности, к которому стремятся, может быть снижен лишь настолько, насколько возможно сформулировать рабочие гипотезы о влиянии отдельных факторов и их взаимозависимости. Выявление влияющих факторов - существенное условие для оценки стабильности и надежности каждой стратегической позиции.

Необходимо также сегментировать бизнес, чтобы получить возможно более однородные относительно потребителей и рынков сегменты. Стратегическое поле бизнеса общеконцернового значения ЛА разбито на пять стратегических сегментов бизнеса, которые в свою очередь подразделили на 13 стратегических бизнес-единиц.

Решение стратегических задач

Для периодического стратегического планирования необходим перечень проектов, позволяющих придерживаться выбранных стратегий, прежде всего продуктовых и структурных, а также мероприятий, включая определение необходимых для этого ресурсов и средств. Решающее значение здесь имеет анализ проектов во взаимосвязи с полями бизнеса (рис. 50).

Рис. 50. Взаимосвязь полей бизнеса и проектов

Для достижения желаемой стратегической позиции, а в итоге и желаемой величины капитализированной прибыли¹ должны быть письменно зафиксированы наиболее важные цели и разработаны различные проекты. При определении чувствительности проекта следует рассматривать по отдельности эффекты, влияющие на конкурентные позиции, и величины капитализируемой прибыли.

¹ Капитализированная прибыль есть целевой стратегический показатель. Его рассчитывают как сумму приведенных к базовому году tj при помощи единого общеконцернового коэффициента дисконтирования будущих годовых поступлений и выплат бизнес-единицы. Величина шансов и рисков платежей учитывается при помощи корректировочных коэффициентов. Для приведения отдельных бизнес-единиц в сопоставимый по объемам вид абсолютная величина капитализированной прибыли дополняется относительным показателем RoI.

Непосредственная задача ответственных линейных менеджеров заключается в критическом рассмотрении потенциальных возможностей намеченной стратегической позиции, причем не только в тех случаях, когда положение относительно конкурентов неудовлетворительно или значение капитализированной прибыли мало.

Цель анализа стратегической позиции бизнеса заключается в идентификации потребности в стратегических мероприятиях и выявлении новых шансов и рисков, связанных с бизнесом.

Стратегические проекты

Планирование стратегических проектов - многоэтапный процесс.

Наименование этапов и их содержание различаются, естественно, в зависимости от вида проекта. Далее показаны основные этапы процесса разработки стратегии на примере проекта создания нового продукта.

Поиск идеи нового продукта

Для усиления ориентации продуктового планирования, а значит, и процесса поиска концептуальных идей и разработки новых продуктов на достижение целей предприятия необходимо интегрировать соответствующие проекты в процесс стратегического планирования.

Исходя из выявленной в рамках периодического стратегического планирования потребности в стратегических мероприятиях на первом этапе разработки стратегии формируют стратегические альтернативы с учетом целей предприятия в целом и ресурсов.

На следующем этапе стратегические альтернативы конкретизируют, принимая во внимание возможные варианты продуктов; здесь особенно важны требования, предъявляемые рынками и потребителями. После этого выбранные варианты продуктов оценивают по внутренним и внешним критериям, и круг альтернатив снова сужается до " пригодных для дальнейшего анализа" вариантов продуктов.

В отделении ЛА Мерседес-Бенц разработки новых продуктов представляются для оценки в. совет по планированию моделей и продуктов при правлении концерна. Этот орган несет общую ответственность за принятие решений по выбору продуктов и моделей в данном бизнес-отделении, а следовательно, и за общее управление процессом поиска идей новых продуктов.

Для поддержки совета в его работе по формированию и реализации продуктовых стратегий после утверждения стратегического проекта создания продукта специальной группе стратегического продуктового планирования дается задание на проверку и (или) конкретизацию генерируемых в рамках совета продуктовых идей и предложений на их реализуемость и подготовку предложений по дальнейшим мероприятиям. Для этого на этапе, предшествующем самому процессу разработки продукта, группа готовит специальный документ - тетрадь общих требований, содержащий приблизительный прогноз динамики состояния внешней среды на предполагаемый момент выхода нового продукта на рынок. В документе также содержатся вытекающие из этого прогноза общие требования, предъявляемые к продукту и имеющие значение уже до начала этапа его конструирования, дается характеристика целевой рыночной позиции и процесса производства данного продукта.

После того, как совет принял решение о начале разработки серии, группа конкретизирует исходные посылки и разрабатывает на основе информации, содержащейся в тетради общих требований, уточненный документ - тетрадь параметров, в котором специфические потребительские требования к автомобилю выражаются в виде целевых параметров отдельных узлов продукта, весовых и стоимостных параметров. Для группы работа по данному продуктовому проекту заканчивается с утверждением тетради параметров.

На последующих этапах процесса создания модели, начиная с этапа конструирования и разработки серии до запуска в серийное производство, управление продуктовым проектом осуществляется согласно тетради параметров на принципах проектного менеджмента. Это схематично представлено на рис.51. Проектный менеджмент обеспечивает эффективную и в итоге более быструю разработку продукта, одновременно освобождая правление от решения оперативных задач, поскольку за линейными структурными подразделениями, советами и специально формируемыми в рамках проектного менеджмента группами четко закрепляются области компетенции и ответственности.

Рис. 51. Процесс управления проектами создания новых продуктов

На этапе конструирования и подготовки серийного производства, для поддержки линейных структурных единиц создается специальная проектная структурная единица.

⇐ Предыдущая 46 47 48 49 505152 53 54 55 Следующая ⇒