Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра

⇐ ПредыдущаяСтр 50 из 72Следующая ⇒

В рамках системы оперативного управления и регулирования работы центров расчет показателей эффективности этой работы является инструментом планирования, анализа и отчетности. Данный инструмент управления может рассматриваться в принципе с двух точек зрения. Во-первых, он должен служить руководителю центра в качестве индивидуального инструмента регулирования, а во-вторых, благодаря своей горизонтальной структуре позволяет существенно улучшить процесс управления бизнес-отделением ЛА в целом.

Решающее значение в процессе управления и регулирования имеет оценка результатов работы центра, поскольку его успех (прибыль) выявляется путем сопоставления результатов и затрат. В связи с этим согласование объемов работ (услуг) и цен между центрами важно для становления философии центров. В продуктовых центрах, работающих на внешние рынки, ценообразование осуществляется, естественно, с учетом конкурентной ситуации. Для центров, работающих на внутризаводские поставки (например, заготовительные производства), а также для центров услуг взаиморасчеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях - более трудная задача. В таких случаях для собственного или смежных подразделений определяют и устанавливают в качестве целевых показатели затрат, ориентированные на конкуренцию. Ориентирами служат затраты главных конкурентов, выявленные в ходе анализа (рис. 45).

Рис. 45. Внутрипроизводственные взаиморасчеты

Показатели успеха (результата) центров (достижение ими согласованных целей по затратам и объемам) отражаютс в соответствующей системе планирования и отчетности, в которой предусмотрена возможность консолидации данных на более высоком уровне (рис. 46).

Рис. 46. Система планирования и отчетности

Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне

После того как одномерные, централизованные и функциональные структуры отошли на Мерседес-Бенц на задний план, возникла потребность согласовывать действия между менеджерами на функциональном уровне, с одной стороны, и менеджерами на уровне продуктов/рынков и отделения, с другой стороны. Поэтому функциональные стратегии нельзя разрабатывать и реализовывать изолированно от бизнес-стратегии. Классические основные и вспомогательные функции предприятия: разработка, снабжение, производство, сбыт, управление персоналом, логистика, контроллинг - могут быть определены в виде свода правил (регламента). Стратегические и оперативные решения, эффекты которых проявляются на уровнях продуктов/рынков и отделений, наоборот, всегда следует принимать только исходя из интересов предприятия в целом. Именно так нужно оценивать последующее описание некоторых функциональных стратегий.

Функциональные стратегии

При рассмотрении функции материально-технического снабжения главная задача состоит в необходимости оптимизации использования покупных материалов и сырья. Возможности освоения потенциала в сфере снабжения заключаются не только в применении альтернативных материалов и способов их обработки, концентрации объемов закупок у одного поставщика или установлении связей с новыми поставщиками, прежде всего из зарубежных стран, но и в интенсификации сотрудничества с отраслями, производящими сырье и комплектующие (например, при помощи метода синхронного инжиниринга). Именно последний подход дает существенные шансы на усиление совместно с поставщиками рыночных позиций и снижение затрат.

По сравнению с практиковавшимися в прошлом подходами интеграция поставщиков в рамках процесса создания продукта, а также при оптимизации серийного производства осуществляется на все более ранних стадиях и во все больших масштабах. Разработчики, покупатели, поставщики и руководители центров должны совместно готовить и проводить " круглые столы" по проблемам кооперации в области снабжения. При этом на первом плане должны всегда стоять интересы клиента.

Ориентация на клиента стоит на переднем плане и при реализации функций управления персоналом. Эта работа также должна строиться на предпринимательском подходе. В качестве примера можно привести некоторые принципы предпринимательского подхода к управлению персоналом: разработка новых моделей использования рабочего времени; формирование новых систем оценки результативности и оплаты труда; интеграция различных видов деятельности в единый блок (в рамках группового метода работы).

Ряд проблем функционального управления связан с требованиями по оптимизации всего цикла создания стоимости. При этом затрагиваются не только вопросы географии производств, но в конце концов и установления оптимального уровня вертикальной интеграции. При разработке функциональных стратегий должны быть рассмотрены производственные технологии, стратегии развития мощностей и инвестиционные стратегии, а также вопросы кооперирования применительно к местам размещения производств.

Большое значение на функциональном уровне управления имеет учет влияния логистики на весь процесс создания стоимости, особенно на фоне связанного с созданием новых продуктов увеличения числа вариантов автомобилей и применяемости деталей, что увеличивает затраты на логистику. Все мероприятия при этом должны быть направлены на достижение общей оптимизации логистических процессов внутри децентрализованных структурных единиц (центров) и между ними. Оптимизация всех процессов, как специфических, так и общих для различных мест размещения производств возможна, однако, только в той мере, в какой могут быть выявлены влияющие факторы и соответствующие им затраты. Поэтому остановимся на описании инструментария такой функциональной сферы деятельности, как логистика.

Инструментарий логистики

Оптимизация процессов логистики и тем самым затрат на нее возможна только при кооперации всех продуктовых центров. Здесь важно рассмотреть такие функции, как поставка, транспортировка и складирование, организация производственных процессов, разработка продукта, отвечающих требованиям логистики. Поэтому целесообразно объединять логистические задачи, привязанные к местам размещения производств, " под крышей" одного центра услуг.

Определение расходов на организацию процесса логистики на базе информации о затратах по местам их возникновения вызывает проблемы при разграничении объектов и планировании.

Предпосылкой для применения контроллинга в сфере логистики является внедрение системы расчетов плановых затрат по местам их возникновения и элементам и учет затрат по процессам. Причем главным для отдела логистики будут не калькуляции по проектам и продуктам, а планирование и регулирование деятельности этого подразделения и поддержка процесса согласования объемов работ. В итоге создается модель, основанная на данных о затратах и результатах и построенная по принципу модульного " конструктора".

Анализ и планирование затрат по логистическим процессам проводится по всем местам возникновения затрат.

Объединение логистики и контроллинга представляет собой не только подходящий инструмент для реализации целевых установок в области логистики, но и дает на основе точной информации более ясную картину затрат для принятия решений относительно продуктовой политики.

Планирование и отчетность в рамках стратегического управления

До сих пор мы рассматривали стратегические и оперативные задачи, а следовательно, связанные с ними полномочия и ответственность на уровнях управления продуктами/рынками, подразделениями и функциями.

Здесь центральное значение для поддержки менеджеров имеет эффективная система планирования и отчетности. Используемый инструментарий должен обеспечивать переплетение различных уровней системы планирования. При этом в рамках базовой концепции планирования в концерне Даймлер-Бенц (см. рис. 28) оперативное планирование является передаточным звеном между стратегическим планированием и отчетностью (рис. 47).

Рис. 47. Взаимосвязь видов планирования

В рамках временного горизонта три уровня планирования различаются следующим образом: для стратегического планирования нет временных границ, оперативное планирование охватывает скользящий трехлетний плановый период; внутригодовое планирование, базируясь на плане первого года трехлетия, служит для ежемесячного контроля и анализа уровня достижения годовых целей.

Дополнительно области планирования можно выделять в зависимости от характера целевых установок. При стратегическом планировании прежде всего намечаются стратегические цели и концепции для продуктово-рыночного уровня и определяется потребность в стратегических мероприятиях. Соответствующие директивы (контрольные цифры) поступают на вход системы оперативного планирования в процессе предварительного стратегического регулирования и, наконец, вливаются в процесс согласования целей между различными уровнями ответственности.

Общей чертой всех видов планирования является их ориентация на диалог, благодаря которому уже на ранних стадиях в ходе совещаний и дискуссий руководителей начинается регулирование, имеющее целью оптимизацию подходов к планированию.

4.3.1. Стратегическое планирование

В концерне Даймлер-Бенц, следовательно, и на Мерседес-Бенц различают периодическое стратегическое планирование, т. е. ежегодно повторяющийся процесс, и стратегическое планирование, ориентированное на проекты. Для периодического стратегического планирования (ПСП) ежегодно проводится анализ стратегических позиций бизнеса¹, включая определение его внешних и внутренних рамочных условий. Цель здесь - отразить сегодняшний уровень реализации стратегии и особенно вскрыть на как можно более ранних стадиях потребность в мероприятиях стратегического характера.

¹ Согласно терминологии, принятой в холдинге, " бизнес" (поле бизнеса) объединяет схожие продукты, производимые и сбываемые с применением родственных технологий и методов. Поле бизнеса в свою очередь делится на бизнес-единицы по критерию примерной схожести потребительского поведения в отношении продукта и связанных с ним маркетинговых мероприятий. С точки зрения производителя и конкурентов, бизнес-единицы характеризуются почти одинаковыми факторами успеха на рынке и представляют собой несущие опоры Мерседес-Бенц. Поэтому для них временной горизонт не ограничен.

Как видно из рис. 48, центральный элемент системы ПСП - поддержка ответственных линейных менеджеров в их деятельности по контролю за наиболее важными элементами реализуемых бизнес-стратегий, а также в проведении стратегических дискуссий.

Рис. 48. Процесс пересмотра стратегии

Стратегические проекты характеризуются множеством целевых установок и влияющих факторов, что обусловливает высокий уровень их комплексности.

4.3.2. Периодическое стратегическое планирование

Поскольку для ПСП следует готовить квалифицированные стратегические решения, то к ним нужно предъявлять два основных требования:

⇐ Предыдущая 45 46 47 48 495051 52 53 54 Следующая ⇒