Управление материальными запасами

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 8Следующая ⇒

Оперативное управление материальными запасами исходит из особенностей их использования в производстве. Выделяется три типа запасов.

1. Сырье, материалы, полуфабрикаты и проч., образующие исходный пункт технологического процесса. Они предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок.

2. Запасы незавершенного производства (между технологическими операциями). Они необходимы при неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях.

3. Запасы готовой продукции, требующиеся для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса.

Потребность в элементах запаса (например, в комплектующих изделиях) может определяться технологией производства на данном или смежных предприятиях, быть зависимой от них. В этом случае состав и величина заказа стабильны и задаются интенсивностью использования запаса, которую легко прогнозировать. Тогда управление сводится к принятию (на основе сведений об остаточной величине запаса) решения об объеме и сроках заказа. В условиях зависимой потребности в резерве всегда требуется иметь только то, что необходимо.

Но потребность в элементах запаса может формироваться и случайно, то есть быть независимой. В этих условиях система управления запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного уровня (как только он упадает ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление элементов запаса в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка.

При фиксированном времени заказы на восполнение осуществляются с заданной периодичностью, а заказываемое количество непостоянно и зависит от величины остатка.

При фиксированном количестве заказов постоянно контролируется уровень запасов. Если он падает ниже установленной величины, выдается заказ на восполнение в одном и том же размере. Таким образом, уровень, при котором повторяется заказ, и величина заказа постоянны.

Сегодня западные фирмы используют несколько методов управления производственными запасами, оптимизирующих их величину и связанные с этим затраты.

Метод " СЗГП" (снижение запасов готовой продукции) обеспечивает экономию издержек путем снижения запасов готовой продукции. Это достигается за счет оптимизации объемов производства и размеров партий изделий на основе исследования и прогнозирования спроса.

Метод " МЗ" (минимизация запасов) предполагает минимизацию вложений в запасы, исходя из определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов с учетом постоянно меняющегося потока заказов.

Метод " Канбан" (впервые применен компанией " Тойота" ) обеспечивает оперативное планирование и управление заказами и материальными потоками между отдельными операциями. Его целью является производство и поставка бездефектных деталей и полуфабрикатов на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда в них возникает потребность. При этом размеры их производства на каждой предшествующей операции определяются потребностями следующего производственного участка.

Возобновление производства происходит путем заказа с помощью специальных карточек-формуляров, информация с которых считывается автоматами, только тогда, когда запас деталей на последующей операции полностью исчерпывается. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе условием (препятствием) гибкости производства. Для нормального функционирования такой системы нужна стабильность производственной программы предприятия, незначительные отклонения в загрузке оборудования, исключение возможности образования запасов и незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией.

Метод " Точно в срок" является разновидностью метода " Канбан" и предусматривает полную синхронизацию планирования и управления материально-техническим снабжением с производственными процессами. Сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы, от других фирм или с фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается потребителям.

Это позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на их обработку на 90%, трудоемкость производства на 10-30%, косвенные расходы на 50-60%, повысить качество на 50-70%.

Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на их закупку, оформлением сделок, хранением, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.

Вопросы и задания по главе 2

1. Что такое стратегическое управление?

2. Чем отличается стратегическое управление от обычного управления?

3. Расскажите про стратегическое управление на основе предвидения изменений: когда возникла теория, перспективы использования, основные предпосылки и принципы.

4. Когда возникла теория управления решением стратегических задач? В чем сущность теории?

5. Что такое стратегический хозяйствующий центр? Что такое стратегическая зона хозяйствования? Как используются эти понятия в стратегическом планировании фирмы?

6. Какие факторы влияют на возникновение новой ситуации в окружении организации?

7. Что такое " Методы быстрого реагирования", текущее управление?

8. Расскажите про учетно-плановые и сетевые графики, о возможностях их использования.

9. Какие виды запасов используются фирмой?

10. Какие методы пополнения запасов могут применяться организацией?

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Цели

1. Показать важность правильной работы с персоналом в современной организации.

2. Охарактеризовать стадии процесса отбора персонала, формирования коллектива.

3. Показать необходимость и значение доведения информации об имеющейся вакансии до претендента, уяснить схему подобного объявления.

4. Охарактеризовать методы оценки сотрудников, претендующих на рабочее место.

5. Указать важнейшие направления деятельности кадровых служб в современной организации.

6. Объяснить цели повышения квалификации персонала, важность этой работы.

Вопросы главы

3.1. Отбор персонала.

3.2. Оценка сотрудников и прием их на работу.

3.3. Организация деятельности кадровых служб.

3.4. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента.

3.5. Повышение квалификации персонала.

Отбор персонала

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как ценный ресурс организации, они делают ее такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции – подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем, в большинстве случаев работника подбирают по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству, по внешним признакам. Причем, слабый работник, как правило, " зависает" в организации и от него трудно бывает избавиться. Отсутствие апробированных методик обора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии профессионального развития персонала.

Важной составляющей в работе кадровых службы является планирование персонала и определение потребности в кадрах.

Планирование персонала – это процесс определения потребностей организации в кадрах, включающий в себя оценку наличных ресурсов организации, оценку будущих потребностей и программу удовлетворения этих потребностей. Обычно здесь даются ответы на следующие вопросы.

- Сколько сотрудников, какой квалификации, когда и где понадобится организации? (планирование потребности в кадрах).

- Каким образом привлечь необходимый персонал и сократить излишний? (планирование привлечения и сокращения персонала).

- Каким образом использовать работников в соответствии с их способностями? (планирование использования кадров).

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? (планирование расходов на содержание персонала).

Потребности организации в сотрудниках в целом определяется спросом на товары и услуги организации и уровнем производительности труда. Эти факторы изменяются с течением времени под воздействием как внешних, так и внутренних причин.

Рис. 3. Процесс отбора персонала

В управленческой практике при определении потребности в кадрах применяется ряд методов:

1) эконометрический – потребность в рабочей силе определяется, исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем;

2) нормативный – потребность в рабочей силе определяется на основе разработанных ранее внутриотраслевых (а в некоторых случаях внутрифирменных) нормативов;

3) скорректированной экстраполяции – потребность в рабочей силе определяется на основе переноса опыта прошедших периодов на настоящее и будущее;

4) экспертный метод определения потребности в кадрах заключается в выработке группой компетентных лиц своих заключений.

Планирование персонала включает в себя качественный и количественный аспекты. Количественный – это и есть определение количества работников, которые нужны в организации.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в анализе стоящих задач (анализе затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах здесь имеет следующий вид:

ОПК = , где

Qi – количество рабочих операций в i-том периоде времени (плановое количество продукции); ti – затраты времени на единицу продукции в минуту, НРВ – нормативное (тарифное, оплачиваемое) рабочее время i периода, в часах; ПВ – потери рабочего времени с учетом перерывов, отпусков, болезни (в относительном выражении).

ПВ определим по формуле:

ПВ = НВ+КП, где

НВ – норматив рабочего времени в относительном выражении, т.е. 100%, КП – коэффициент потерь времени в относительном выражении.

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной единицы – 15 мин. Одна смена длится 7, 5 часов. Потери, не связанные с изготовлением детали, – 20% времени (смазка станка, установка заготовки и т.п.). Коэффициент потерь (непроизводительные потери времени по вине работника-20%) 1, 2. Сколько требуется персонала? à по формуле: Потери рабочего времени составляют 20%, значит, общая потребность в персонале равна 10 чел. + 20% = 12 чел.

Использование подобных математических расчетов и индексов имеет особый смысл, если речь идет о новом, неапробированном производстве.

Качественный аспект проблемы состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рисунок 4).

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Очень дорого обходится ошибка, когда принятый на работу человек заявляет о своем уходе через три месяца, или его через два увольняют за профессиональную непригодность. Определенную помощь в решении вопроса о том, нужен ли данный человек организации или нет, играют следующие источники информации.

1. Заявление о приеме на работу, написанное от руки – дает первое представление о кандидате.

2. Фотография – дает представление о внешности.

3. Биография – показывает процесс становления личности, позволяет узнать ее " детали".

4. Личная анкета – содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию.

5. Аттестат (диплом) – дает сведения об успеваемости поступающего, содержит некоторые относительные сведения (диплом) о профессиональной квалификации.

Блок 1. Информация о фирме

а) Название фирмы, логотип б) Месторасположение фирмы в) Величина предприятия, число сотрудников г) Тип (стиль) управления

Блок 2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

У НАС ЕСТЬ: информация о вакансии

Блок 3. Характеристика требований к претенденту

а) Профессиональная подготовка б) Требования к поступающему: возраст, личные черты характера: командный дух, возможность достижения естественного авторитета, способность руководить, независимость, способность интегрироваться в новую организацию и принять ее ценности и т.д. профессиональные качества, опыт: повышение квалификации, учеба, образование наличие особых знаний (ресурсов): например, умение вести переписку, знание двух иностранных языков, наличие клиентской базы способности: талант организатора, умение начать «с нуля»

Блок 4. Преимущества и льготы, предоставляемые фирмой

а) Размер заработной платы и его динамика б) Пособия на проезд, питание, оплату жилья в) Скользящий график рабочего времени, другие льготы г) Система найма (трудовое соглашение)

Блок 5. Информация об условиях приема

Рис. 4. Структура объявления о вакансии

6. Трудовая книжка – подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалификационной характеристики.

7. Рекомендации – освещают аспекты профессиональной пригодности.

8. Разговор с поступающим – дает личное представление о человеке, позволяет заполнить проблемы информации.

9. Пробная работа – позволяет судить о способности выполнить определенную работу (например, указывает на обладание некоторыми навыками).

10. Медосмотр (на профессиональную пригодность), психологические тесты – частично содержат характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).

11. Графологическое заключение – дает сведения о характере в общем и частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документов, прилагаемые к заявлению.

12. Различные формуляры и карты – отражают квалификацию уже принятого работника. Например, могут фиксироваться требования, предъявляемые к работнику, оцениваемые количественно. Таким образом, определяется сумма требований, предъявляемых к работнику и сумма, набранная им при тестировании.

В процедуре привлечения персонала используется внутренний и внешний рынок рабочей силы, то есть привлекаются либо работники своей организации, либо со стороны.

Внутренний рынок: свое предприятие, другое предприятие (отдел) этой же организации. Внешний рынок (зарубежный либо отечественный): впервые ищущие работу (после ВУЗа, например), безработные с биржи труда по объявлению фирмы, " пассивно ищущие работу" (поступающие благодаря мерам по найму), " активно ищущие работу" (сами размещают свои объявления).

С одной стороны, внутренний рынок предпочтительнее. Своего работника мы знаем лучше, он " адаптирован" к условиям организации; если не давать шанса своим сотрудникам сделать карьеру, то, в конце концов, лучшие из них уйдут.

С другой стороны, есть и аргументы против внутреннего рынка. Во-первых, это психология, несовместимость отдельных своих работников. В этом аспекте лучше привлечь работника с внешнего рынка, а от нежелательных работников избавиться. Ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, нужно предложить большую заработную плату (или применить другой стимулирующий, мотивирующий аспект).

Если претендент извне подходит, эффект достигается также и за счет накопленного им опыта в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам на его прежнем месте работы, ибо владеет технологией, которой у нас еще нет. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет как свои преимущества, так и недостатки; и тех и других множество. Все определяется текущими конкретными обстоятельствами, приоритетами, определенными руководством фирмы, характером работы на свободной вакансии, личными качествами претендентов, часто – случайными обстоятельствами, хотя это и неприемлемо в современных условиях.

В любом случае оценка претендентов проходит по стандартным оценкам, которые могут быть описаны следующим образом.

1. Образование и производственный опыт:

- образование, характер предыдущей работы (работа в автономном режиме, руководство подчиненными, принятие решений, ответственность за издержки производства, работа в команде, работа в подчинении и так далее).

2. Поведение, манера держаться:

- внешний вид, уверенность (самоуверенность, убедительность, самостоятельность), контактность, адаптивность, уравновешенность, честность.

3. Целеустремленность:

- стремление расти, инициативность, мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению), суждения, умение вести переговоры.

4. Манера разговора:

- находчивость (изворотливость), умение ясно излагать мысли, многословность.

5. Профессиональная пригодность (личная и специальная).

6. Особенности.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что:

- интуитивные методы подбора персонала неприемлемы для формирования коллективов рыночного типа;

- подбор персонала должен проводиться на строго научной, плановой основе;

- в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах, разрабатывают программы их развития;

- независимо от того, откуда приходит новый работник, существуют методики оценки претендентов, позволяющие избежать кадровых ошибок;

- после того, как сотрудник уже принят и приступил к выполнению своих обязанностей, целесообразно наблюдать за ним и фиксировать все этапы его карьеры, достижения и ошибки для получения полного представления о работнике и максимально эффективном использовании его способностей для достижения целей организации в будущем.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 Следующая ⇒