Либеральный стиль руководства

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8

Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачи, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила и определяет приемлемые границы решения, а сам при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, арбитра и " последней инстанции" при разрешении споров. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет их, обучает.

Подчиненные самостоятельно принимают необходимые решения, берут на себя (часто добровольно) повышенные обязательства, ищут в рамках предоставленных полномочий пути решения задач. Применение этого стиля все больше распространяется с растущими масштабами НИОКР, ведь НИОКР осуществляют высококлассные специалисты, которыми трудно командовать, не терпящие мелочной опеки, силового давления. Либеральный стиль, как и демократический, позволяет выразить себя работникам, работа приносит им удовлетворение, в коллективе формируется благоприятный морально-психологический климат. Принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации.

В то же время, такое " мягкое" управление, ориентированное на создание " автономий" подразделений легко трансформируется в бюрократическую систему, когда руководитель совсем устраняется от дел, передавая власть в руки " выдвиженцев". Они от имени руководителя управляют коллективом, применяя все более авторитарные методы, а он делает вид, что власть все еще находится в его руках, хотя на деле все больше зависит от своих " добровольных помощников". Самый печальный пример – армейская дедовщина.

В реальной жизни " чистого" стиля руководства не существует, все очень сложно переплетено.

Для оценки эффективности любого стиля руководства американец Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение либеральных и авторитарных элементов (методов) в поведении руководителя.

По его мнению, оптимальная величина ЛАК в современных условиях равна 1.9, то есть сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в 2 раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Результаты труда, %

1 2 3 Срок работы

руководителя, лет

Рис. 12. График изменения эффективности

функционирования организации в зависимости

от применяемого стиля управления

Многомерное руководство

В современных условиях успех дела предопределяется не только стилем руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, характеристикой подчиненного (его возраст, степень зрелости, готовность к сотрудничеству), характером задачи и многими другими. Поэтому появились исследования, рекомендующие руководителям не придерживаться какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.

Инструментальный стиль, отодвигающий налаживание человеческих отношений на второй план, лучше применять, когда задачи четко сформулированы, полномочия руководителя значительны, его отношения с подчиненными благоприятны, или когда наоборот, " все плохо". В этих условиях данный стиль обеспечивает оперативность в принятии решений, надежность контроля.

Стиль руководства, направленный на поддерживание человеческих отношений, наиболее подходящий в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточно власти, чтобы поддерживать необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В таких условиях ориентация руководителя на авторитарный стиль вызовет конфликт и неудовольствие подчиненных, и влияние руководителя упадет; ориентация же на человеческие отношения повысит влияние руководителя и улучшит отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации (условное название – " путь – цель" ), предложили Т.Митчел и Р.Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому руководитель должен объяснить им, какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути ее осуществления, оказывать поддержку, давать советы, направлять их действия по верному пути. Предлагается 4 стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль, ведь подчиненные, когда от них ничего не зависит, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать (желая побыстрее выполнить задание), и создавали необходимые условия для работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены в своих силах, руководителю лучше ставить перед ними посильные задачи и ожидать, что они без принуждения сами будут решать их по мере возможности, а ему лишь остается обеспечить для этого все необходимые условия. Ситуации, когда исполнители стремятся реализовать себя в управлении, больше всего соответствует стиль совместного принятия решений. Руководитель делится с сотрудниками информацией, использует их идеи. В неоднозначных ситуациях лучше подходит " инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом, но и здесь не следует " перебарщивать" с единоличными методами.

Ситуационная концепция гласит, что применение того или иного стиля руководства зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от образования и опыта, желания достичь поставленных целей.

Ниже сформулированы 4 основных стиля руководства.

1. Заключается в указании незрелым, неспособным и нежелающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель сначала ориентируется на решение организационно-технических проблем, а уже потом на создание коллектива.

2. Руководитель должен одновременно и давать указания, и поддерживать стремление самостоятельно работать у сотрудников среднего уровня зрелости, когда они уже хотят, но не могут брать на себя ответственность.

3. Когда созданы все организационные условия, сотрудники сами прекрасно знают, что, как и когда нужно делать, обладают достаточной подготовленностью, но все же не хотят отвечать за решение поставленных задач, руководитель должен разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где надо и без навязчивости помочь, привлекать к участию в принятии решений.

4. При высокой зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Содержание понятия лидерства

В управлении организацией

Лидерство – это не управление. Образно говоря, управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 2). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 2.

Различия между " лидером" и " управляющим"

Управляющий	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает для достижения целей других людей	Работает для достижения своих целей
Основа действий – план	Основа действий – видение
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает движению импульс
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Правильно делает дело	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новизне, пройти этап изменений.

Менеджеры, чаще всего по необходимости, ориентируются на кем-либо установленные цели и практически не используют их для проведения изменений, то есть занимают по отношению к целям пассивную позицию. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем (см. сенсуальное лидерство), особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными, строя свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом следствие того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации, подбирая людей, понимающих и разделяющих их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции и склонны к использованию чужих эмоций и собственной интуиции.

Лидеры строят свои отношения с подчиненными, групповую (совместную) работу на доверии, мотивируя и вдохновляя последователей. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Конечно, на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Исторически лидерский тип отношений (" лидер – последователи" ) возник намного раньше отношений " начальник – подчиненный", появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции. Лидерство воспринимается человеком естественно, и понятие это так же старо, как и сам человек. Большинством исследователей признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с особенностями психики человека отношений между лидером и его последователями (для большинства людей следовать за лидером – естественно).

Ранняя стадия лидерских отношений в теории управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом. Отметим, что данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе.

При преобладании в организации раннего типа лидерских отношений последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерства получил название отношений " мастер – раб". Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Первый недостаток обусловлен тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Второй недостаток проявляется в том, что, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что, в свою очередь, приводит к соответствующему снижению эффективности.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых, стандартных, " измеряемых" способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе, и людские.

В целом, лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. Эффективное лидерство – это не " твердая рука", а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться, но при этом лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать, то есть власть и личное влияние (способность убедить) – главные составляющие успеха лидера.

Вопросы и задания по главе 7

1. Какие теоретические подходы к управлению людьми существуют?

2. Опишите и прокомментируйте стадии развития технократического подхода.

3. Что такое гуманистический подход к управлению людьми? Когда он появился, в чем его особенности?

4. Что такое стиль управления?

5. Назовите разновидности авторитарного стиля руководства. Опишите их.

6. Опишите наиболее благоприятные условия для применения авторитарного и демократического стилей руководства.

7. В чем отличия демократического стиля руководства от авторитарного?

8. Назовите разновидности демократического стиля руководства и прокомментируйте их.

9. В чем суть либерального стиля руководства? В чем преимущества и недостатки подобного управления?

10. Опишите теории " многомерного руководства".

11. Какими критериями пользуются при выборе стиля руководства?

12. Прокомментируйте результативность работы и ее качество в условиях применения разных управленческих стилей.
8. СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Цели

1. Описать основные тенденции развития организаций в ХХI веке.

2. Показать необходимость следования современным изменениям.

3. Объяснить некоторые отличия менеджмента будущего от управленческих реалий сегодняшнего дня.

4. Описать некоторые прогрессивные методы управленца ХХI века.

5. Показать неотвратимость наличия сопротивления изменениям со стороны людей и их групп некоторые возможные меры по снижению сопротивления изменениям.

Вопросы главы

8.1 Организация ХХI века.

8.2. Методы лидера ХХI века. Сопротивление изменениям.

Организация ХХI века

Можно выделить шесть движущих сил, которые будут оказывать существенное влияние на действия организации и индивидуумов: глобализация, технологии, все возрастающая скорость, ориентация на потребителя, возрастание роли интеллектуального капитала и стремление к росту доходов.

В современных условиях самые передовые и крупные национальные компании становятся международными (автомобилестроение, энергетика, авиастроение, банковский бизнес) и приобретают влияние и масштабы государств средней величины. Интернет сделал общение с коллегами из других городов и стран более доступным, чем с соседями. Кризис на фондовой бирже в Азии бьет по ценам европейских и американских товаров.

Любая успешная организация должна овладевать средствами для осуществления усилий в глобальном масштабе и добиваться большей осведомленности. Подобные усилия могут помочь улучшить дизайн продукта, добиться успеха при осуществлении маркетинговых мероприятий в других странах мира. Осведомленность и умение оперативно реагировать в глобальном масштабе позволят компаниям приспосабливать свои продукты к местным условиям и культурным особенностям. Одновременное глобальное единообразие, при котором все становится одинаковым (еда, вкусы, мода) и разнохарактерность, при которой проявляются культурные различия (в еде, вкусах, моде), будут и в дальнейшем бросать вызов компаниям и их руководителям.

Развитие технологий делает мир более тесным и доступным. Технологии определяют, где и как работают люди, а также тип выполняемой ими работы. С применением новых технологий офис все меньше является физическим местом работы и все больше центром связи и контактов. Для того чтобы поддерживать связь в ходе работы, коллегам уже не надо обязательно видеть друг друга. Виртуальный офис может находиться дома, в отеле или быть общим, поскольку обеспечивает связь и обмен информацией между работающими. Кроме того, технологии обеспечивают принципиально новый канал распределения товаров и услуг. Потенциал Интернета в этом направлении только начинает использоваться. По мере того, как люди все больше привыкают к Интернету и все более уверенно им пользуются, все больше товаров и услуг распределяются через этот канал, устраняя посредников из сети распределения.

Несмотря на то, что оборотная сторона передовых технологий требует серьезного внимания (например, отсутствие личной и эмоциональной изолированность, утрата уединения и неприкосновенности личной жизни), невозможно представить себе мир без новейших технологий. По мере их распространения те, кто ими располагает (страны, компании, отдельные индивидуумы), получают важное преимущество перед теми, кто не располагает технологиями или не успел вовремя их приобрести. Это создает не только разрыв в статусе субъектов бизнеса, но также разрыв в доступе к информации.

Скорость станет основным фактором, определяющим успех организации. Вследствие сокращения жизненных циклов товаров еще более важным станет преимущество того, кто в какой-либо области стал первым. В то же время со скоростью приходит требование более стремительно осуществлять перемены, быстрее приспосабливаться и обучаться. Скорость означает переход от стиля мышления, основанного на точности и аккуратности, к стилю мышления, основанному на инновации и готовности принять риск. Это означает использование преимуществ, предоставляемых лишь намечающимися возможностями, которые можно использовать в момент, когда они еще только начинают проявляться, в противном случае, вы уступаете конкурентам, которые обладают сноровкой и волей действовать быстрее вас.

Ориентация на потребителя (кастомизация) возникает, когда маркетинговые исследования сосредоточиваются на отдельных потребителях, а не на рыночных сегментах. Например, сети бакалейных магазинов предоставляют своим " лучшим" клиентам специальные карточки, позволяющие им оплачивать покупки без очереди у отдельной кассовой стойки или при помощи устройств для считывания. Через два года эта сеть рассылает таким клиентам распечатку их покупательских предпочтений с расшифровкой предпочтительных марок, цен и частоты покупок продуктов. Сеть предлагает таким клиентам доставку на дом этого набора продуктов через одну или две недели с момента предыдущей закупки. Подобное предложение основано на анализе модели закупок, сделанных клиентом в предыдущие два года. Хотя это может рассматриваться как назойливость и рискованно с точки зрения вторжения в частную жизнь, но многие занятые клиенты приветствуют такой способ закупки бакалейных продуктов.

Более частым случаем станет и кастомизация работников. В настоящее время кастомизация работников осуществляется только в отношении наиболее выдающихся талантов (например, лучший спортсмен может добиться контракта с уникальными, только для него предусмотренными условиями). Поскольку талантливые работники становятся " дефицитными" на всех уровнях компании, подобные кастомизированные трудовые контракты должны будут шире внедряться в рамках организации, и со временем кастомизация распространится на всю организацию.

Организации, осуществляющие кастомизацию как в отношении своих работников, так и своих клиентов, должны в большей степени сосредоточиться на гибкости, а не на правилах.

Менеджеры вынуждены будут работать в таких условиях, которые заставляют постоянно искать новые подходы, новые решения и методы работы. Интеллектуальный капитал единственный актив, который может и должен воспроизводить самого себя. Когда знания обесцениваются, разрушается ценность, когда знания преумножаются, ценность создается. В будущем знания станут скрытым богатством тех организаций и целых стран, кто сможет научиться генерировать и обобщать продуктивные идеи. Компания, которая не сможет этого добиться, будет всегда в роли догоняющей.

Также в будущем сохранится правило выживания наиболее приспособленных. Компании, не сумевшие достичь своих финансовых целей, будут терпеть поражение. Активное стремление к сокращению затрат сохранится, о чем свидетельствует внимание к усовершенствованию производственных процессов, к методам сокращения штатов и повышения производительности. Организации будут продолжать попытки уравновешивать краткосрочные и долгосрочные требования своих работников, клиентов, инвесторов.

Также, наряду со всеми вышеперечисленными факторами, важное значение в будущем будет принадлежать системам комплексного управления качеством (или управления тотальным качеством), включающим в себя методы менеджмента, направленные на предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качественные продукты. Это ситуация, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями внутри компании. При этом работники, непосредственно контактирующие с клиентами, являются наиболее активными участниками процесса. В управлении качеством выделяют четыре основных элемента: вовлечение работников, фокусирование внимания на покупателях, контрольные сравнения и постоянные улучшения.

Методы лидера ХХI века.

Сопротивление изменениям

По мере того, как новые поколения менеджеров развивают свои технические навыки, успех будет определяться тем, насколько хорошо они смогут мотивировать членов своих команд. Удовлетворение потребностей клиентов будет зависеть от желания людей работать как единая команда. Работа лидера заключается в том, чтобы постоянно бороться с бюрократией, которая подавляет энтузиазм отдельного человека и его желание внести свой вклад в работу организации. Раскрыть потенциал конкурентоспособности организации могут помочь настоящие источники конкурентного преимущества – знания, качество, " человеческие ресурсы", и это должно стать задачей большинства работников в организации.

Таблица 3.

Управленческие парадигмы ХIХ, ХХ и ХХI веков.

Потребности индивидуума в гибкости	Низкие	Высокие
Потребности организации в гибкости
Низкие	Менеджмент XIX в. Никакой ответной реакции ни на потребности клиентов, ни на потребности работников. Деятельность организации обусловлена потребностями производства.
Высокие	Менеджмент XX в. Отзывчивость на потребности клиентов. Деятельность организации обусловлена конъюнктурой рынка.	Менеджмент XXI в. Отзывчивость на требования клиентов и работников. Кастомизация, тотальный контроль качества, обучение.

Подобный переход от " Я" к " МЫ" неизбежно влечет изменения в поведении лидеров. Новое лидерство " сенсуальное" лидерство. Под " сенсуальным" лидерством необходимо понимать лидерство достаточно эффективное и эффектное для того, чтобы привлечь внимание тех, на кого менеджеры хотят повлиять. Также " сенсуальное" означает, что лидер должен быть максимально доступным. Сенсуальное лидерство призывает изменить то, что менеджеры считают сейчас обычным делом. Большое количество проблем связано с тем, что многие управляющие привыкли только изменять реакцию на воздействие внешних сил. Некоторые менеджеры продолжают считать, что эффективное лидерство должно сокращать количество проблем. При таком подходе необходимо иногда вспоминать о том, что проблема, помимо угроз, содержит в себе и скрытые возможности для организации, надо только уметь их выявить. Успешное лидерство в новом обществе должно быть направлено не на сокращение проблем, а на их создание. Сенсуальное лидерство позволяет достигать успеха за счет воображения и эмоций людей, т.е. роль лидера сводится к инициации " организованного беспорядка", мотивирующего сотрудников к генерированию идей. Сенсуальное лидерство предполагает поощрение коллективных экспериментов и хаотичных действий. Разумеется, в нужном организации направлении. В одной американской компании руководство установило эскалаторы, убрав лифты, чтобы сотрудники во время передвижений имели больше возможностей для неформального общения. Руководство тем самым надеялось добиться увеличения количества генерируемых сотрудниками идей, которые помогли бы компании эффективнее решать свои задачи. Роль руководителя – расширять автономию и полномочия каждого человека, развивать конкуренцию, а также сотрудничество и обмен идеями.

Введение на предприятиях идей современного менеджмента предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений, требует особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия. Естественно, никакие изменения, даже самые благие, не будут встречены людьми благосклонно, если у этих людей существуют сомнения в целесообразности изменений, или люди думают, что изменения могут угрожать их стабильному положению.

Таблица 4.

Новые требования в сфере менеджмента

Фактор дискретной изменчивости	Критическая проблема	Требования в области менеджмента
Глобализация	Культурное многообразие	Управленческая культура, ценности и поведение
Сокращение вмешательства государства в экономику	Интеллектуальное многообразие. Изменчивость	Разделяемые конкурентные задачи. Применение стратегий. Оказание влияния на не находящихся в собственности субъектов
Интернет	Баланс власти смещается в сторону потребителя	Воспитание, кооперация и конкуренция с потребителем. Информационная инфраструктура. Новые, инновационные бизнес-модели
Вновь возникающие рынки второго и третьего порядка	Новые уровни размещения продуктов. Эффективность цен. Новая философия продукта	Разделяемые конкурентные задачи. Управленческая культура. Применение стратегий. Инновация бизнеса

Любые изменения на предприятии полны трудностей и ловушек, и менеджер должен уметь обходить сопротивление изменениям. Успех управления изменениями в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление. Сопротивление изменениям может быть открытое, подразумеваемое, непосредственное или отсроченное. Легче иметь дело с открытым и непосредственным сопротивлением, чем с подразумеваемым или отсроченным.

Проявления подразумеваемого сопротивления могут выражаться в следующем:

- потеря лояльности к организации;

- потеря мотивации к работе;

- увеличение погрешностей или ошибок;

- увеличение количества прогулов.

Источники индивидуального сопротивления изменениям известны: это опасение несоответствия прежних навыков работы новым условиям, неуверенность в будущем, естественный страх человека перед неизвестным и так далее.

Более подробно сопротивление изменениям классифицируются следующим образом:

1) структурная инерция;

2) групповая инерция;

3) узкое понимание изменений;

4) боязнь проверок;

5) установившееся распределение полномочий;

6) установившееся размещение кадров.

Структурная инерция. В самом механизме традиционной организации, ее структуре заложено сопротивление изменениям: процесс отбора и обучения, другие социальные технологии, формализм, нормирование работы нельзя изменить по приказу.

Групповая инерция. Здесь проявляется такой тормозящий новшества механизм, как формальные и неформальные устои и обычаи группы (организации), действующие в качестве ограничений.

Угроза проверок. Изменения в организационной структуре могут угрожать проведением в специализированных группах.

Перераспределение полномочий. Введение совместного принятия решений или самоуправления в рабочих группах представляет разновидность изменения, которое часто рассматривают как угрозу руководителям среднего и высшего звена.

Угроза изменения расстановки кадров. Если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение как угрозу.

Таким образом, помимо новых тенденций в лидерстве руководителю, который хочет быть эффективным, необходимо уяснить еще и обязательно присутствующее сопротивление изменениям в организациях, стремящихся к новым стандартам менеджмента, и выработать способы управления этими процессами.

Вопросы и задания по главе 8

1. Какие факторы будут оказывать влияние на развитие организаций в будущем?

2. Опишите тенденции глобализации, ускоряющихся процессов, развития технологий, обучающейся организации, управления тотальным качеством.

3. Опишите различия в основополагающих подходах к управленческой науке в ХIХ, ХХ, ХХI веках.

4. Что такое " Сенсуальное лидерство"?

5. В чем выражается сопротивление изменениям?

6. Почему возникает сопротивление изменениям? Назовите основные причины.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях трансформирующейся экономики страны важнейшей задачей выступает формирование гибкой системы управления экономикой, особенно на уровне предприятия. Являясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты хозяйственной деятельности, предприятие должно иметь такое управление, которое сумеет обеспечить ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Возрастает потребность в руководителях, способных к предпринимательству, риску, конкуренции.

Менеджмент – наука о рациональной организации управления фирмой, нацеленная на предпринимательский успех. Понятие «менеджмент» трактуется как наука управления, процесс управления, искусство управления, функция управления, органы и аппарат управления, группы людей, управляющих организацией.

При подготовке специалистов по организации управления персоналом – менеджеров по персоналу – необходимо изучение отдельного курса, направленного на рассмотрение проблем теории менеджмента. Содержанием теории менеджмента являются законы и закономерности целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Возрастает значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику организаций, служащую опорой при постановке задач и осуществлении управленческой практики.

Представленное учебное пособие содержит необходимый теоретический минимум для проведения практических занятий по курсу, отражает проблемы современного состояния менеджмента. Однако следует подчеркнуть, что понятие и сущность менеджмента изменяются с развитием человеческого общества, приобретают новые черты и особенности, поэтому при изучении данного курса нельзя исходить из неизменности состояния менеджмента.

В учебном пособии рассмотрены важнейшие и актуальные проблемы менеджмента. Их изложение не претендует на полноту раскрытия всего многообразия удивительного мира, где действует менеджер, от решений, стиля руководства которого зависят и результаты деятельности предприятия, и уверенность в завтрашнем дне, и возможность работы в новой экономической ситуации.

Пособие предназначено дл

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78