Управление решением стратегических задач

Стр 1 из 8Следующая ⇒

Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-х гг. Его цель – обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранением ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. До начала 1980-х гг. такое управление было элементом традиционного планирования, но затем произошло их размежевание, они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление в целом стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

- определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений – так называемых стратегических хозяйственных центров (СХЦ) – и характера взаимодействия между ними;

- определение направления использования перспективных технологий и нововведений;

- определение методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей;

- определение способов действий в изменившихся условиях и новой ситуации.

Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы, формирующие стратегию, могут быть:

- естественными (например, стихийные бедствия);

- политическими (дефолт, военные действия);

- экономическими (состояние рыночной конъюнктуры);

- технологическими (внезапное распространение новых видов техники, технологий);

- социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, но они меньше по масштабам. Они также могут быть по своей природе:

- естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие привычный ход работы);

- технологическими (поломка оборудования);

- социальными (забастовки);

- экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств).

Острота ситуации определяется целым набором обстоятельств.

1. Экономическое положение организации (крупным фирмам всегда легче).

2. Характер производственной деятельности, степень ее инерционности, гибкость организационной структуры (организации, быстро приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации по сравнению с инертными).

3. Компетентность руководства и степень сплоченности коллектива.

Ни одна, самая совершенная стратегия, не может предусмотреть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них фирме и приходится в экстренном порядке решать стратегические задачи – своего рода ответ на неожиданные события внутри нее и за ее пределами, препятствующие достижению целей.

Решая такие задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, то есть возможность в любой момент быстро и выгодно ее продать.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения его профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля в разных отраслях и географических районах.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов, как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться за счет внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий, комбинирования прибыльных, но рисковых с безрисковыми, но малоприбыльными операциями, сбалансированностью производства на разных его стадиях.

Управление решением стратегических задач используется в том случае, если события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию невозможно или нецелесообразно.

Оно осуществляется с помощью целой группы экспертов при высшем руководстве фирмы, которая (группа) располагает необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий. Эксперты анализируют изменения во внешней среде, их причины и сообщают полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации высшему руководству.

Руководство ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи могут передаваться в подразделения или в целевые группы для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные – отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль над деятельностью организации.

2.3. Методы " быстрого реагирования"

Сегодня мы как-то сжились с понятием " быстрое реагирование". Оно существует в медицине, правоохранительной сфере, службе по чрезвычайным ситуациям. Но, и это мало кто знает, впервые такое " быстрое реагирование", иначе называемое оперативным управлением, возникло как разновидность производственного менеджмента.

В широком смысле оперативное (текущее) управление включает в себя:

1) календарное планирование;

2) распределение работ;

3) контроль за ходом и качеством исполнения работ;

4) диспетчеризацию;

5) определение размера партии изделий;

6) размещение заказов на материалы;

7) внесение изменений в технологические процессы;

8) маневрирование запасами.

В узком смысле оперативное управление обеспечивает реализацию краткосрочных планов. Оно сводится к принятию решений в конкретно складывающейся в данный момент ситуации. Для этого на основе контроля фактического хода работы выявляются и анализируются отклонения от нормы, корректируется график работ, перераспределяются ресурсы.

Инструментами оперативного управления могут являться различные учетно-плановые графики, а также организация работы диспетчерских служб.

В графиках может отражаться загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы, сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому графики могут служить надежным инструментом текущего контроля.

В конце 50-х годов был разработан метод сетевого планирования и управления (СПУ). Он предназначен для прогнозирования, управления, оценки затрат времени и средств для разработки, а также контроля над выполнением крупномасштабных проектов. Способом его реализации является построение календарного сетевого графика.

Для этого, прежде всего, определяются все виды работ, необходимых для достижения поставленной цели. Выделяют действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий, затраты времени и ресурсов, и работы ожидания, требующие затрат только времени.

На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Цель и события изображаются на графике геометрическими фигурами, в которых указываются их содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы – стрелками, ведущими от одного кружка к другому.

Рис. 1. Схема сетевого графика

Фигуры для удобства могут быть разными, каждая фигура означает какое-либо действие персонала или событие в технологической цепочке. Например, кружки означают выполнение технологических операций непосредственно на конвейере, ромб – проверку ОТК, прямоугольник – складирование, треугольник – упаковочные операции и т.д. Стрелки несут в себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы и связанных с ней затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты – под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. Путь от самой первой технологической операции до завершения всего цикла работ, характеризуемый максимальной суммарной длительностью составляющих его стадий, называется критическим и определяет продолжительность проекта (технологической цепочки, процесса создания продукта) в целом. Стадии, составляющие критический путь, называются критическими (в нашем примере – это путь 1-4-5-8).

С помощью сетевого графика можно показать очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые – параллельно), сроки их начала и окончания, полный путь движения к цели в виде цепочки взаимосвязанных работ и событий, представить другие возможные варианты.

Рис. 2. Пример построения сетевого графика

Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль над их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

Оптимизация сетевого графика имеет целью приведение его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможностей их сокращения. В основе оптимизации лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ: выявлении лишних и необязательных; определении возможности параллельных действий. В результате достигается улучшение организации комплекса работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

Оптимизация осуществляется исходя из возможности маневрирования резервом времени, представляющего собой разность между самым ранним сроком завершения операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом коротком пути.

Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение движения изделий в соответствии с календарным планом, своевременности их выпуска путем принятия мер, предупреждающих и ликвидирующих сбои и нарушения в организации и технологии.

Диспетчеризация основывается на постоянных наблюдениях и контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, работы отстающих подразделений, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

На уровне предприятия в рамках диспетчеризации, например, могут приниматься решения о замене одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и т.п. На уровне цеха диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственной программы, календарного плана, сменных заданий. В ее рамках могут приниматься решения об устранении поломок оборудования, заказе сырья и материалов, замене исполнителей и т.п.

Диспетчерские службы выдают указания об устранении возникших нарушений, проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуются его решения.

12 3 4 5 6 7 8 Следующая ⇒