Пути совершенствования управления персоналом в ООО «ТИНКО»

На основании проведенного анализа в дипломной работе даны следующие предложения по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Разработка плана и процедуры системного проведения Аттестации персонала ООО «ТИНКО»

2. Повышение квалификационного уровня кадрового состава ООО «ТИНКО» путем совершенствования процедуры отбора кандидатов и повышения квалификации сотрудников.

3. Повышение материального стимулирования работников, внедрение эффективной системы премирования.

Рассмотрим каждое предложение. Первое - Разработка плана и процедуры системного проведения Аттестации персонала ООО «ТИНКО».

Изначально должна быть осуществлена разработка проектных предложений по аттестации персонала. Совершенствование аттестации персонала целесообразно начать с определения новых целей аттестации:

-возможность принятия обоснованных решений по кадровым перемещениям (ротация, увольнение);

-планирование и развитие карьеры каждого специалиста;

-получение информации о потенциале каждого сотрудника с целью формирования кадрового резерва.

Реализация этих целей предполагает достижение таких результатов как:

-разработка нормативной базы процедуры аттестации персонала;

-переработка должностных инструкций под специфику каждого подразделения за счет формирования профиля позиций;

-описание критериев по компетенциям;

-проведение разъяснительных бесед с персоналом;

-четкое структурирование процедуры аттестации;

-принятие обоснованных решений по результатам аттестации персонала.

Перейдем к подробному описанию этапов проекта совершенствования системы аттестации персонала.

Этап 1: подготовка к аттестации.

Первоочередной регламентирующий документ — положение об аттестации работников организации. Так как ООО «ТИНКО» не является организацией, для которой обязательная аттестации введена законом, то вся ответственность за грамотность и правильность проведения этого процесса ложится на работодателя.

Положение об аттестации отражает: порядок проведения аттестации, порядок создания аттестационной комиссии, категории аттестуемых сотрудников, форму аттестации. Важной частью положения об аттестации являются разделы, посвященные тем критериям, на основании которых будут приниматься решения об успешности или не успешности прохождения сотрудниками аттестации, а также возможных последствиях аттестации.

С утвержденным положением об аттестации нужно ознакомить всех сотрудников, которых затронет аттестация. При отказе работника ставить подпись в подтверждение ознакомления с этим документом, следует составить соответствующий акт и подтвердить факт отказа подписями как минимум двух свидетелей. В дальнейшем с положением нужно будет знакомить и вновь принимаемых сотрудников, причем в соответствии с частью третьей статьи 68 Трудового кодекса Российской Федерации делать это нужно до заключения трудового договора. Тех работников, которых заблаговременно не ознакомят с положением об аттестации, подвергать процедуре аттестации нельзя. Разработанное для ООО «ТИНКО» положение об аттестации сотрудников представлено в приложении 2.

Второй документ, создающийся на этапе подготовки к аттестации персонала – отзыв руководителя на аттестуемого. В отзыве руководитель оценивает работу подчиненного за истекший период и степень его соответствия занимаемой должности. Сотрудник должен ознакомиться с отзывом руководителя, при необходимости оставить комментарий «с отзывом не согласен», а свою позицию аргументировать непосредственно на заседании комиссии. Предлагаемая форма отзыва представлена в приложении 3.

Должностные инструкции требуют добавления в них профессионального профиля должности, представляющего собой необходимую для успешной работы комбинацию компетенций, что позволяет учесть специфику каждого подразделения. Например, профессиональный профиль должности для менеджера отдела продаж может выглядеть следующим образом:

1. Технический блок:

-знание номенклатуры продукции;

-умение работать с прайс-листом компании;

-знание основных поставщиков рынка технических средств безопасности;

-знание краткой характеристики продаваемого товара и области его применения.

2. Маркетингово-сбытовой блок:

-знание всех способов продаж продукции, применяемых в работе отдела;

-умение организовать работу (сбыт продукции);

-умение собирать, обрабатывать и анализировать рыночную информацию, имеющую отношение к работе подразделения;

-знание форм поведения потребителя и способов воздействия на него.

3. Процедурный блок:

-знание внутреннего и внешнего документооборота;

-владение программным обеспечением (1С 8.2. «Торговля и склад», рабочее место менеджера по продажам);

-умение организовать взаимодействие между различными подразделениями ООО «ТИНКО».

4. Личностно-деловой блок:

-навык ведения эффективных переговоров (владение необходимым набором приемов установления контакта, навык выявления потребностей клиента, навык проведения эффективной презентации, творческий подход к работе с возражениями, умение влиять на точку зрения клиента);

-навык планирования своей работы;

-делегирование полномочий;

-умение достигать запланированного согласованного результата;

-умение самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность;

-эмоциональная стабильность;

-умение конструктивно решать конфликты;

-профессиональная гибкость;

-лидерские качества;

-преданность ООО «ТИНКО»;

-умение передавать опыт и обучать сотрудников.

Сформировав пакет необходимых документов, целесообразно перейти к выбору критериев оценки и формата проведения аттестации. Аттестация будет проводиться в форме собеседования, дополненного ответами сотрудника на аттестационные задания.

Аттестационные задания состоят из трех частей:

-первая часть — деятельность работника — вопросы для этой части готовят руководители подразделений с привлечением при необходимости специалистов смежных отделов. Вопросы касаются функционального наполнения и содержания деятельности работника;

-вторая часть — деятельность компании — вопросы о миссии, ценностях, основных этапах истории. Здесь же сотруднику предлагается описать свое видение позитивных и негативных моментов повседневной работы, оценить процессы, происходящие в подразделении и компании;

-третья часть — вопросы на знание рынка технических средств безопасности: основные поставщики и корпоративные клиенты, основные бренды, разделы прайс-листа компании, лидеры продаж и т.д.

Вторая и третья часть экзаменационных заданий актуальна для всех работников компании, поэтому она должна быть неизменной, первая часть — формируется для позиций со схожим содержанием работ. При аттестации в разных подразделениях вопросы первой части заменяются.

Критерии оценки ответов на экзаменационные задания: в дополнение к стандартному принципу «правильно-не неправильно» учитываются полнота ответа, понятность изложения, нестандартность мышления. В ходе аттестационного собеседования анализируется: установление контакта, стрессоустойчивость, грамотность речи.

Перед началом проведения аттестации обязательно должны быть проведены консультационные беседы с персоналом компании. На беседах оглашается перечень заданий и источники литературы, разъясняется порядок проведения аттестации и методы оценки. Беседы строятся таким образом, чтобы между сотрудниками разных подразделений проходил активный обмен информацией и что самое главное и немаловажное — обмен опытом.

Этап 2: оценка работника и его трудовой деятельности.

Для проведения аттестации будет использован метод стандартной оценки, заключающийся в заполнении специальной формы, оценивающей аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Чтобы избежать субъективности и учесть особенности профессиональной деятельности каждого отдельного работника, форма заполняется сначала руководителем подразделения, затем своих замечания вносят руководитель одного из трех управлений и начальник отдела управления персоналом. При выставлении спорных оценок по какому-либо параметру, выводится средняя арифметическая оценка. Заполненная форма приобщается к аттестационным материалам. Примерная форма оценочного листа представлена в приложении 3.

Этап 3: проведение аттестации.

Заседания комиссии проводятся по принципу «снизу-вверх», т. е. аттестация работников одного подразделения начинается с ниже стоящих должностей. Тем не менее, руководитель подразделения присутствует при аттестации всех сотрудников своего отдела. Преимущества проведения аттестации «снизу-вверх» заключаются в том, что можно правильно оценить расстановку кадров в отделе: более «слабый» работник, стоящий выше по карьерной лестнице, будет невыгодно смотреться на фоне более «сильного» коллеги, стоящего ниже.

Время, отводящееся на аттестацию одного работника — 30-40 минут. Во время аттестации целесообразно вести аудиозапись, помогающую в дальнейшем при судебных разбирательствах. Порядок проведения аттестации:

-зачитывается отзыв на сотрудника, руководитель дает необходимые пояснения. Если сотрудник не был согласен с отзывом, он аргументированно доказывает свою точку зрения;

-оглашается результат оценки по стандартной шкале, обозначаются спорные позиции;

-ответы на экзаменационные задания;

-собеседование с работником;

-принятие решения аттестационной комиссией;

-обратная связь с сотрудником.

Во время заседания секретарь комиссии заполняет аттестационный лист (приложение Ж) и протокол, с которыми работник знакомится впоследствии под роспись.

Этап 4: описание процедуры принятия решения.

Решение об итоговом результате аттестации принимается на основании открытого голосования членов комиссии. В случае равенства голосов за разные варианты — решение принимается в пользу работника. Например, если двое членов комиссии проголосовали за условное соответствие, и двое — за несоответствие, итогом будет являться «условное соответствие».

В случае неявки сотрудника на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине, комиссия имеет право без него рассмотреть вопрос о соответствии должности при условии, что работник ознакомлен с отзывом на него. При неявке сотрудника без уважительной причины — заседание аттестационной комиссии переносится на другое время.

Наряду с принятием решения комиссия дает рекомендации: о поощрении работников, изменении размеров заработной платы, включении в кадровый резерв, ротации персонала, направлении на обучение или необходимости повышения квалификации, освобождения от занимаемой должности.

После завершения аттестационных мероприятий отдел управления персоналом должен подготовить отчет на имя генерального директора о результатах аттестации персонала. Отчет может содержать следующую структуру:

-вступительная часть: цели и задачи проведенной аттестации, состав комиссии, сроки проведения;

-итоги аттестации: общее количество аттестованных сотрудников, количество сотрудников по категориям (соответствующих/условно соответствующих/не соответствующих занимаемой должности), количество сотрудников, рекомендованных к включению в кадровый резерв, требующих направления на обучение и т. д.;

-пожелания сотрудников: выявленные проблемы, предложения по изменению работы подразделений;

-рекомендации членов аттестационной комиссии;

-проект плана мероприятий по итогам аттестации персонала.

Второе предложение - повышение квалификационного уровня кадрового состава ООО «ТИНКО» путем совершенствования процедуры отбора кандидатов и повышения квалификации сотрудников.

Повышение знаний, совершенствование навыков и умений выполнять более сложную работу, зависит от квалификации работников и их профессионального мастерства.

Сущность управления персоналом заключается в том, что устанавливаются организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения субъекта и объекта управления. В основе этих отношений находятся принципы, методы и формы воздействия на заинтересованность, поведение и работу работников в целях максимального использования их. Управление персоналом находится на ведущем месте в системе управления организацией. Для управления персоналом характерно присутствие специфического понятийного аппарата, различных разных характеристик и показателей работы, специальных процессов и методов – аттестации, эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различного персонала.

Люди играют главную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, закладывают и формируют цели и выбирают способы достижения намеченных целей. С противоположной стороны, они являются самым важным ресурсом, используемым всеми предприятиями и организациями для реализации поставленных целей. В этом качестве персонала организации — они требуют управление.

Поэтому, управление человеческими ресурсами является собой особый вид управленческой работы, которой нужно исполнения определенных функций и присутствие особых качеств у людей, привлеченных к такой деятельности. Управление кадрами требует своеобразного подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В самом простом виде управление персоналом заключается в обеспечении нужных организации навыков и умений и усилении желания использовать эти навыки и умения у ее работников. Организации вынуждены решать данную задачу путем создания специальных систем набора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Для совершенствования процедуры отбора кандидатов для приема на работу предлагается внедрение типового опросного листа (таблица 23).

Таблица 23 - Примерный перечень показателей для оценки кандидатов

№	Показатели, характеризующие квалификацию служащего	Категории служащих
Руководители	Специалисты	Служащие
	Образование	+	+	+
	Стаж работы по специальности	+	+	+
	Профессиональная компетентность 3.1 Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей 3.3 Качество законченной работы 3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с документами 3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы	+ + + + + + + + +	+ + + + + + + + +	+ + + + + + + + +
	Производственная этика, стиль общения	+	+	+
	Способность к творчеству, предприимчивость	+	+	+
	Участие в коммерческой деятельности	+	+	+

«Оценочные листы» заполняются всеми кандидатами при подборе персонала на вакантную должность. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним кандидата, затем передает в службу управления персоналом или рассматривает их совместно со службой персонала. Данный опросный лист – наглядно показывает преимущества и недостатки кандидатов, т.к. от количества «+», зависит преимущество того или иного кандидата. Кандидат пролечивший наибольшее количество «+» зачисляется на работы в штат предприятия. В свою очередь, на основании этих опросников кадровая служба должна зачислять претендента или зачислить его в кадровый резерв.

Третье предложение –материальное стимулирование работников.

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия. Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повременщиков – через выполнение нормированных заданий. Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: вознаграждение за выслугу лет. Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 24).

Таблица 24 - Выплата вознаграждения за выслугу лет

№ п/п	Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
А
	от 1 года до 3 лет	0, 05
	от 3 лет до 5 лет	0, 15
	от 5 лет до 10 лет	0, 2
	от 10 лет до 15 лет	0, 3
	свыше 15 лет	0, 4

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств. Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ООО «ТИНКО».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

-при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

-при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

-за дисциплинарное взыскание;

-за привлечение к административной и уголовной ответственности;

-за упущения в работе.

Премирование работников. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ). Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы. КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации в таблице 25. Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1, 5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов, и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять - 25% от общей суммы приработка по ООО «ТИНКО». Для специалистов ООО «ТИНКО» необходимо установить премию по результатам деятельности зa обеспечение планового показателя в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Таблица 25 - Перечень показателей увеличения и снижения КТУ

1 2 3 45