Состояние системы управления персоналом ООО «ТИНКО»

В системе управления персоналом в компании широко используются: локальные нормативные акты (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положение по охране труда и пожарной безопасности, положение об оплате труда и т.д.); организационно-статусные документы (устав организации); организационно-распорядительные документы (приказы, распоряжения); организационно-договорные документы (договора, контракты, доверенности и другие виды соглашений); информационно-справочные документы (протоколы, акты и другие письменные материалы, фиксирующие ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях и пр.).

Штатное расписание - основной документ, который разрабатывается в компании с учетом конкретных условий по количеству работников на каждую должность. Оно утверждается генеральным директором, ежегодно пересматривается и является документом для налоговой инспекции. В связи с введением должностей или их сокращением в штатное расписание вносятся изменения.

Оформление и прием на работу в ООО «ТИНКО» осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации. Основанием возникновения трудовых отношений и приема на работу является заключение между работодателем и работником трудового договора. Трудовой договор составляется в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передается работнику, другой хранится в отделе управления персоналом. Прием на работу оформляется приказом генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора по форме Т-1 «Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу». На основании приказа в трудовую книжку работника вносится запись о приеме на работу и заполняется форма Т-2 «Личная карточка работника».

Система управления персоналом в ООО «ТИНКО» состоит трех подсистем: управление кадрами, управление социальным развитием и нормирование, и оплата труда (рисунок 5).

Подсистема 1. Управление кадрами		Кадровая политика, подбор персонала, методы оценки персонала, типовые модели карьеры, адаптация, обучение.

Подсистема 2. Управление социальным развитием		Создание благоприятных условий труда и отдыха, вознаграждение за труд, социальная защита персонала, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.

Подсистема 3. Нормирование и оплата труда		Разработка положений, требований, паспортов рабочих мест, графиков работ, должностных инструкций, ставок оплаты труда, принципов мотивации и премирования.

Рисунок 5 – Система управления персоналом ООО «ТИНКО»

Подсистема 1 «Управление кадрами» включает в себя следующие элементы: кадровая политика — стиль руководства, философия компании, правила внутреннего распорядка; подбор персонала – расчет потребности в кадрах, собеседования и отбор, формирование кадрового резерва; методы оценки – оценка персонала, оценка потенциала, оценка индивидуального вклада, аттестация персонала; типовые модели карьеры – планирование служебной карьеры, условия и оплата труда; адаптация персонала – испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов; обучение персонала, повышение квалификации, и т.д.

Приоритетами ООО " ТИНКО" в области управления персоналом являются: обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом; комплексное управление эффективностью персонала; максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала; многоступенчатый отбор персонала на стадии приема; профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации; управление трудовой карьерой; привлечение молодежи в компанию, ее трудовая адаптация; активизация творческого потенциала работников.

Кадровая политика «ТИНКО» строится на принципах доверия сотрудникам и Управление персоналом вовлечено в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании. Все линейные руководители участвуют в реализации функций управления персоналом. Все функции управления персоналом объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса компании.

Источники привлечения персонала подразделяются на внешние и внутренние. Каждый источник имеет определенные достоинства и недостатки (таблице 21).

Таблица 21 – Достоинства и недостатки источников привлечения персонала

	Внешние источники	Внутренние источники
достоинства	1. Широкая возможность выбора. 2. Появление новых идей. 3. Снижение общей потребности в кадрах. 4. Отсутствие у новичков контактов внутри компании. 5. Небольшие затраты на обучение.	1. Возможность планировать процесс. 2. Легкая адаптация вследствие хорошего знания компании. 3. Ослабление текучести кадров. 4. Предоставление работникам перспектив служебного роста. 5. Возможность сохранения прежнего уровня оплаты труда.
недостатки	1. Высокие расходы на поиск. 2. Необходимость длительной адаптации. 3. Риск вследствие неизвестности нового работника. 4. Возможность внутрифирменных конфликтов. 5. Плохое знание компании.	1. Ограниченный выбор кандидатур. 2. Необходимость дополнительных затрат на обучение. 3. Рост внутренней конкуренции. 4. Сохранение общей потребности в рабочей силе. 5. Возможность продвижения «нужных» людей.

Способы поиска персонала зависят и от типа (статуса) требуемого специалиста, возможные методы поиска персонала отображены в таблице 22.

Таблица 22 – Методы поиска персонала

Тип требуемого специалиста	Метод поиска через внешние источники
- неквалифицированные работники - специалисты рабочих профессий	Работа со средствами массовой информации: размещение объявлений о вакансии в печатных изданиях «Работа для Вас», «Работа и зарплата»; на сайте компании, на специализированных сайтах в Интернете.
- молодые специалисты; - студенты	Размещение объявлений о вакансии на сайте компании, специализированных сайтах; работа с созданным банком резюме и анкет; работа с образовательными учреждениями высшего профессионального образования
- квалифицированные специалисты	Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей; поиск через специализированные сайты в Интернете; подача заявки в кадровые агентства
- руководящий состав	Проведение конкурса на замещение вакантной должности

Обычно при отборе кандидатов используется комплекс различных методов, направленный на всестороннюю оценку кандидатов. Система отбора в компании включает в себя следующие методы:

-предварительный отбор – анализ информации о кандидате, содержащийся в резюме, анкете соискателя и оценка результатов предварительного собеседования;

-сбор информации о кандидате от других людей – рекомендации, отзывы, характеристики;

-тестирование – призвано выявить кандидатов, обладающих такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы, т.е. максимально снизить риск ошибки при отборе новых работников;

-собеседование (интервью) – является заключительным этапом отбора. К интервью обычно допускаются 20–30 % кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью уточнения и проверки сведений, представленных в анкете или резюме, а также оценки качеств, необходимых для работы по предполагаемой должности: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Предварительный отбор, сбор информации о кандидате, тестирование проводится отделом управления персоналом. Собеседование (интервью) проходит в несколько этапов: отдел управления персоналом, начальник отдела, руководитель управления, генеральный директор.

Адаптация персонала. ООО «ТИНКО» придает большое значение профессиональной и социальной адаптации работников. В программу адаптации нового сотрудника обязательно входит: знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность); знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами); знакомство с рабочим местом; знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).

Для эффективной адаптации новых сотрудников в компании используется метод наставничества — обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний. Наставник является одной из ключевых фигур в процессе адаптации, так как он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, ему быстрому привыканию к рабочему месту. В «ТИНКО» к наставникам предъявляются особые требования: они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 2 лет, иметь способности в обучении людей, обладать такими личностными качествами, как организованность, терпимость, тактичность, пользоваться уважением в коллективе.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику и длится три месяца, что совпадает по времени с испытательным сроком. На весь период адаптации новичку устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел управления персоналом. Обучение персонала в компании является постоянным, разносторонним и охватывает все уровни сотрудников. Обучение ведется по трем направлениям: внутрифирменное обучение; тематические семинары; обучение сотрудников компании на базе учебного центра. Внутрифирменное обучение проводится для новых сотрудников компании по программе, включающей лекционные, практические и экзаменационные часы.

На лекциях сотрудники знакомятся с историей, целями, задачами, отличительными особенностями ООО «ТИНКО», разделами прайс-листа компании, обзором рынка технических средств безопасности, практические часы позволяют освоить навыки работы в программе 1С «Торговля и склад»; экзамены – оценить уровень пройденного материала. Тематические семинары проводят специалисты рынка технических средств безопасности.

Семинары позволяют ознакомиться с действующим законодательством в области безопасности, новинками оборудования ведущих производителей, получить техническую консультацию по интересующим вопросам. Семинары в обязательном порядке посещают сотрудники отдела продаж, отдела закупок, технического отдела.

Обучение сотрудников компании также проводится на базах института электронных систем безопасности (ИЭСБ) и НОУ «Такир». Задача обучения – сформировать системное представление о продукции ООО «ТИНКО» с целью повышения качества работ и услуг при работе с клиентами. В программе обучения предусмотрены лекции, практические занятия (тренинги), деловые игры «Заказчик – менеджер», экзаменационное тестирование.

Подсистема 2 «Управление социальным развитием» образуется из социальной общности сотрудников компании (трудового коллектива) и совокупности условий, обеспечивающих удовлетворение их материальных и нематериальных (социальных, духовных) потребностей, включая корпоративные ценности, традиции, нормы делового и неформального общения, набор социальных ролей.

Социальное развитие ООО «ТИНКО» направлено на: совершенствование социальной структуры персонала, регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня; улучшение санитарно-гигиенических условий работы, охраны труда и обеспечение безопасности работников; развитую систему стимулов и высокий уровень трудовой мотивации; создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы; обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав; -рост уровня заработной платы, обеспечивающий удовлетворение материальных духовных потребностей работников.

Подсистема 3 «Нормирование и оплата труда» решает задачи оперативного нормирования и задачи, связанные с проведением исследований по тем или иным вопросам в сфере труда. Содержание работы по нормированию труда в компании включает: анализ производственного процесса; выбор оптимального варианта технологии и организации труда; проектирование режимов работы, труда и отдыха, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест; определение норм труда в соответствии с особенностями трудового процесса, их внедрение и последующая корректировка по мере изменения технических условий.

Как видим, в системе управления персоналом ООО «ТИНКО тесно взаимодействуют три подсистемы и их элементы

Проведем анализ процедуры аттестации в ООО «ТИНКО». В силу «молодости» компании, аттестация персонала до настоящего времени в ней проводилась один раз — в январе 2010 года.

Цели аттестации: оценка профессиональных качеств работников, соответствия их занимаемым должностям; выявление проблем в компании и путей их решения; разработка стратегии дальнейшего развития компании.

Задачи, решаемые для реализации целей аттестации:

-определение целей и задач деятельности работников на предстоящий период;

-формирование программы мероприятий по развитию работников;

-формирование списка кадрового резерва;

-установление взаимосвязи результатов аттестации с документами, регламентирующими оплату труда.

Состав аттестационной комиссии: генеральный директор, заместитель генерального директора по общим вопросам, заместитель генерального директора по продажам, начальник отдела управления персоналом.

Лица, подлежащие аттестации: все сотрудники компании, за исключением проработавших менее полугода. Форма проведения аттестации — собеседование.

Порядок проведения аттестации:

1. Подготовка приказа о проведении аттестации персонала в ООО «ТИНКО». Приказ утверждает генеральный директор. Содержание приказа: сроки проведения аттестации, состав аттестационной комиссии (приложение 1).

2. Составление графика проведения аттестации по подразделениям (приложение 2).

3. Консультации руководителей подразделений по правильному заполнению аттестационных листов на подчиненных.

4. Сбор аттестационных материалов.

5. Заседание аттестационной комиссии. На заседании комиссии в обязательном порядке присутствует руководитель аттестуемого подразделения. Регламент на каждого работника — 20-30 минут. После ознакомления с аттестационными материалами комиссия беседует с работником, задавая вопросы о планировании личной карьеры, позитивных и негативных моментах работы собственного подразделения и компании в целом, уровне взаимодействия подразделений. По окончании собеседований члены аттестационной комиссии готовят свои замечания и рекомендации, на основании которых выносятся решения. Решения аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.

6. Мероприятия по завершению аттестации работников. Решения аттестационной комиссии по результатам аттестации работников утверждаются приказом генерального директора. Все документы по аттестации передаются в отдел управления персоналом, данные носят конфиденциальный характер.

Таким образом, в 2010 году было аттестовано 48 сотрудников, признаны соответствующими должности — 45 человек, 3 человека аттестованы условно с последующей переаттестацией в течение одного месяца. Переведено на вышестоящие должности — 5 человек.

Намеченные мероприятия по дальнейшему развитию ООО «ТИНКО» по итогам аттестации: разработать положения об отделах и должностные инструкции сотрудников; спланировать схему развития организации, определить потребность в кадрах, создать кадровый резерв; разработать и опробовать системы мотивации и материального поощрения; ввести планирование, организацию процессов и контроль в ключевых отделах; разработать и утвердить систему профессиональной подготовки и внутрифирменного обучения сотрудников.

Анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «ТИНКО» указывает на то, что аттестация в том виде, в котором она проводится в компании, не способствует основной задаче аттестации — обеспечению более высокого уровня отдачи от человеческих ресурсов организации, что в целом отражается и на эффективности ее деятельности. Основные причины:

1. Недостаточная проработанность регламентирующих документов: к началу проведения аттестации в компании не было разработано и утверждено «Положение об аттестации персонала», отсутствовали должностные инструкции и положения об отделах.

2. Отсутствие разработанных критериев и инструментария для оценки сотрудников. Оценка подчиненных руководителем носила субъективный характер и наилучшие показатели были у тех, кто и без аттестаций отличается от своих коллег в лучшую сторону.

3. Формальный подход к проведению аттестации. Это отразилось, прежде всего в том, что три сотрудника компании, аттестованные условно, так и не были переаттестованы ни через месяц, ни в дальнейшем.

4. Отсутствие четкой связи системы аттестации с другими направлениями управления персоналом. Намеченные мероприятия по итогам аттестации были выполнены не полностью. В частности, разработанные должностные инструкции не адаптированы под бизнес-процессы компании; не создан кадровый резерв; отсутствует опробованная система мотивации.

5. Неправильное понимание не только рядовыми сотрудниками, но и руководителями подразделений основных целей аттестации.

Таким образом, в результате выявленных недостатков, необходимо дать рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «ТИНКО».

1 2 345