Менеджмент как процесс принятия управленческих решений.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя – менеджера – и требует от него принятия решений, в частности в отношении изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решения. Принятое такое решение должно содержать ответ на вопрос: как реализовать его и как проконтролировать его исполнение.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в рамках глобальной деятельности, на текущий момент и на перспективу. А это отражается в методах воздействия на предмет управления, на организационной структуре, на формулировке целей.

Цели системы управления

Всю совокупность целей организации можно разделить на 4 блока:

- экономические;

- научно-технические;

- производственно-коммерческие;

- социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель 1-го уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т. п.).

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Сложнее всего разобрать и вместить в рамки схемы социальную цель. Ее можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такие вопросы: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? Какие условия она стремится для этого создать?

Так, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т. е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса, т.е. позволяет он или нет человеку реализовать свои способности. Труд должен выполнять монетарную цель, социально-психологическую цель и цель самореализации.

Более детальное деление можно выразить в схеме «Базовое дерево целей системы управления организацией» (см. схему 1 приложение 1).

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т. е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т. е. координации фактических действий по достижению результата), учета и контроля (т. е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т. е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Каждую из этих целей можно также разделить на составляющие, так, например:

1) монетарная цель:

- оплата труда;

- дополнительные материальные льготы и стимулы.

2) социально-психологическая цель:

- межличностное общение;

- условия труда;

- социальная безопасность;

- социально-психологический климат.

3) цель самореализации:

- творческий характер труда;

- возможность профессионального роста;

- должностное продвижение;

- признание заслуг, адекватная оценка труда.

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. Так можно выделить систему целей организации по отношению к персоналу. Главной целью будет являться получение прибыли. Ради этой цели можно:

а) использовать персонал в соответствии со структурой и целями организации;

б) повышать эффективность трудовой отдачи.

Каждый из этих пунктов можно детализировать, разделить на несколько составляющих:

1. Использование в соответствии с целями и структурой предприятия:

- выполнение трудовых функций (расстановка персонала, целенаправленное перемещение персонала);

- развитие персонала (индивидуальные задачи, обучение, служебное и профессиональное продвижение);

- оценка персонала (оценка кадров при отборе, текущая периодическая оценка персонала).

2. Повышение трудовой эффективности трудовой отдачи:

- поддержка здорового климата (отношения руководства и коллектива, трудовые взаимоотношения, уровень конфликтности в коллективе);

- взаимодействие на мотивацию поведения (оплата труда, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, учет интересов);

- создание нормальных условий (охрана труда, соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда, обеспечение социальной инфраструктуры).

В развитии функциональных особенностей управления в западных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

* выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих целый комплекс проблем;

* широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе;

* делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

* интернационализация управления, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности организаций, центров подготовки персонала и т. д.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления в деятельности зарубежных фирм. Эти тенденции проявляются и в некоторых отечественных организациях.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Основные функции управления

Выделяют четыре функции управления:

- планирование;

- маркетинг;

- контроль;

- организация.

Функции управления деятельностью компании и соответственно методы их реализации не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимся. Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из рассматриваемых функций управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая функция должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Так, содержание понятия маркетинг первоначально было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, начиная от выпуска этих товаров производителем и кончая доведением их до потребителя, но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения и ему стали придавать принципиально новое значение.

Функция планирования так же приобрела качественно новые черты и особенности. В современных условиях внутрифирменное планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем вытекает из огромных масштабов производства. Особенно следует отметить расширение горизонта планирования. Это означает, что планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментов планирования и отражает качественно иное содержание этой функции.

В связи с этим заметные изменения претерпело и содержание функции контроля, который тесно связан с осуществлением функции планирования и способствует его более полной реализации.

Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель – контроль за ведением дела. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.

На современном этапе возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления, основанных на применении системы маркетинга. Это обусловлено как ростом размеров и усложнением содержания характера деятельности фирм, так и усилением трудностей реализации продукции на мировом рынке.

Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы применительно к конкретным рынкам, компании руководствуются стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономических ситуациях на рынках разных стран, захватывать ил удерживать позиции, обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользовать плодами научно-технического прогресса. А это требует всестороннего и глубокого изучения потребностей отдельных рынков и приспособления к требованиям потребителей. То, что изучение и анализ рынка играют определенную роль в формировании основных направлений функционирования и развития компаний, в значительной мере предопределяет всю их деятельность и повышает требования к профессиональность управленческого звена.

Функция организации. Эта функция заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирм, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственность каждого работника аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организационные структуры. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее частями, целями и распределением функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства; сфера деятельности фирмы; масштабы зарубежной деятельности и формы ее существования; характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 1990-е годы XX в. наблюдается активный процесс перестройки организационных структур управления, как крупных многоотраслевых комплексов, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирм.

К важнейшим факторам, вызывающим необходимость проведения структурной перестройки компаний, относятся следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления:

• периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;

• усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления:

• перегруппировка подразделений, изменение их взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;

• реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий в нее вписывающихся;

• выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп или создание на их базе новых подразделений;

• изменение характера межфирменных отношений путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;

• усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;

• создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев – специальных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления:

• усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;

• усиление контроля за качеством продукции на всех этапах;

• придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;

• придание большего значения, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;

• привлечение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления;

• усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, усиление хозяйственных взаимосвязей и другими подразделениями компании и с функциональными службами;

• повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности:

• изменение технологического процесса;

• применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением;

• углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперативного производства;

• создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

12	Поделиться: