Современные тенденции развития и совершенствования управления

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

В процессе развития рыночных отношений, ужесточения конкуренции в различных сферах деятельности, компании вынуждены заботиться об эффективной работе персонала.

При определении сущности системы управления персоналом, нужно исходить из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Согласно определению Норберта Том в книге «Проблемы теории и практики управления» []:

· управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

· процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала;

· профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом – предназначены для поддержки процессуальных.

В современной действительности наиболее четко видно, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

Тенденции развития персонала эффективнее всего рассматривать в контексте процесса управления, оценивая, какие тенденции просматриваются на каждом этапе подпроцесса управления (по рисунку 1).

Основная концепция развития управления на современном этапе предполагает, что многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента.

Практически во всех успешно функционирующих организациях и на предприятиях, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы [].

Стоит отметить, что переход к инновационному управлению персоналом в настоящее время является общемировой тенденцией совершенствования процессов управления предприятием в условиях глубокой интеграции мирового рынка, высокотехнологичных производств, обострения конкурентной борьбы и повышения степени неопределенности внешней по отношению к предприятию среды [].

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому организации стали рассматривать параметры психологического портрета личности и принимать решения с учетом этих параметров []. Также для того, чтобы обеспечить требуемое соответствие организации и повысить эффективность управления персоналом фирмы стали использовать следующие приемы и методы:

· проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения);

· привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

· обеспечивать постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

· оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

В последнее время наблюдается переход от различных традиционных методов оценки персонала к более совершенным и более актуальным, к числу которых относятся: assessment-центры, психодиагностика, использование полиграфа, оценка компетенций с помощью экзаменов, деловых игр и других «учебных» технологий.

Крупные компании очень часто обращаются в специализированные assessment – центры, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реального поведения. В центрах оценки применяется комплекс методов, причем они могут быть как индивидуальными, так и групповыми; здесь создается всесторонняя оценка работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост, коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, динамичность и гибкость мышления; управленческие способности кандидата; оцениваются качества, существенно влияющие на поведение человека. По результатам работы assessment-центра часто принимаются управленческие решения по поводу повышения в должности, зачисления в кадровый резерв или даже увольнения с должности [].

Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему дело с большим объемом информации, объединить тесты в единую гибкую систему.

Еще одна тенденция прослеживается в изменениях самой системы подбора и найма кадров. Коммерческие структуры стали применять формы заемного труда с использованием сторонних специалистов, а также нередко поручают выполнение ряда своих функций специализированным фирмам. Как считают специалисты такое привлечение сторонних работников и фирм для выполнения определенных видов работ, которые называются аутсорсингом и аутстаффингом, удобно и даже понижает кадровые издержки, а иногда и налоги. Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией. И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Следующая тенденция касается развития информационных технологий, которые активно стали применяться в управленческой деятельности организаций [].

В последние годы значительное внимание обращается на принятие многочисленных кадровых решений в сфере управления человеческими ресурсами различных организаций. Выработка и принятие подобных решений неразрывно связаны с процессами переработки информации. Чем выше эффект от использования кадровой информации, тем более объективные решения будут приниматься руководителями по широкому разнообразию кадровых проблем.

Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений. Так как кадровая информация не отличается полнотой, есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др. Слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая – интеллектуальная обработка. Выявление закономерностей развития деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, часто не рассматривается как актуальная управленческая задача.

Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В результате внедрения современных информационных технологий по управлению персоналом предприятие приобретает следующие важнейшие организационные, экономические и социальные эффекты:

· сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

· повышение качества кадровых решений;

· оперативность подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с законодательными и нормативными требованиями;

· снижение затрат на управление персоналом;

· повышение производительности труда персонала;

· оптимальное использование профессиональных качеств конкретного сотрудника предприятия;

· персональный учет пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

· ведение полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

· подготовка руководящего резерва и продвижения по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

Таким образом, инновационные технологии в управлении сферой сервиса на современном этапе представляют собой:

1) управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные;

2) новые формы интерактивной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д. [].

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как «двигатель прогресса», инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения. Предлагаемый обзор поможет участникам рынка в планировании своей деятельности.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям []:

1) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей – на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса. Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒