Методы и способы построения организационных структур. Типы управления

Механизмы координации

4.1 Понятие механизмов координаций

4.2 Назначение механизмов координаций

Одним из ключевых моментов рационального функционирования организационной структуры организации является механизм ее координации. Для согласованного выполнения рабочих задач подразделениями и отдельными должностными лицами можно выделить пять основных координационных механизмов, применяемых организациями [35, с.64]:

– прямой контроль;

– стандартизация трудовых процессов;

– стандартизация выпуска;

– взаимные согласования.

При использовании механизма прямого контроля ответственность за работу других людей возлагается на одного человека. Он формулирует задания для подчиненных, определяет способ выполнения заданий и следит за действиями исполнителей. Данный механизм является основой построения иерархий управления, отражающих распределение формальной власти в организации [35, с. 65].

При стандартизации трудовых процессов задается точное описание (спецификация) содержания труда. Инструментами стандартизации труда являются должностные инструкции и общие руководства по поведению (разнообразные правила и директивы). При использовании данного механизма исполнителю не надо думать о том, как выполнить рабочее задание. Ему следует лишь точно следовать выданной инструкции. Это самый жесткий метод координации.

Наиболее часто механизм стандартизации трудовых процессов применяется, когда необходимо обеспечить очень тонкую координацию работ (работа пожарной команды, действия экипажа при посадке самолета) или достичь максимальной эффективности выполнения повторяющихся задач (сборочный конвейер) [35, с.66].

Условием применения данного механизма является возможность разбить процесс труда на ряд простых отношений, подлежащих спецификации. Как правило, данный механизм применяется для координации неквалифицированного труда. При стандартизации выпуска исполнителю заранее определяются результаты труда, а способ их достижения оставляют на его усмотрение. В качестве заданных результатов труда могут выступать параметры изделия, нормы выработки, стоимостные показатели объемов производства и прибыли. Основные инструменты реализации данного координационного механизма – системы планирования и контроля выполнения планов компании.

Стандартизация навыков и знаний предполагает, что в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки. Примеры использования данного механизма – объявления компаний об имеющихся вакансиях, где четко определены требования к кандидатам на руководящие должности – наличие профильного высшего образования, опыт работы в аналогичной должности - в течение оговоренного количества лет, знание языков и другие обязательные навыки [35, с.67]. Диплом государственного образца является гарантией того, что кандидат обладает необходимым объемом стандартизированного знания в определенной области. Стандартизированные знания помогают рассчитывать, что их обладатель сможет решить профессиональные задачи с использованием стандартного набора апробированных методик. Помимо привлечения дипломированных специалистов компании могут использовать дополнительные программы обучения, направляя сотрудников на специализированные курсы либо используя собственных более квалифицированных сотрудников в качестве наставников и лекторов.

Организация полагается преимущественно на данный координационный механизм, когда задачи, стоящие перед исполнителями слишком сложны, чтобы стандартизировать процесс их решения или результат. В качестве примера можно привести труд врача, юриста, научного работника или сотрудника консультационной фирмы [35, с.67]. Все это образцы профессионального труда, под которым будем понимать сложный труд, требующий большого объема специализированных знаний. Деятельность, осуществляемая в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды, плохо поддается стандартизации (исследовательские лаборатории, отделы связей с общественностью, редакции ежедневных газет). Здесь для координации могут использоваться механизмы взаимных согласований.

При взаимном согласовании координация осуществляется самими работниками в процессе неформальных коммуникаций. Данный механизм применим в небольших по численности группах работников (5-7 человек), которые могут договориться между собой, что и кто будет делать.

С помощью группирования и назначения менеджеров, ответственных за деятельность подразделения, в управленческую систему вводится механизм прямого контроля [35, с. 59].

Группирование также позволяет устанавливать для каждой группы показатели результативности деятельности, соответственно, может использоваться механизм стандартизации выпуска. Использование членами группы общих ресурсов и наличие единой цели деятельности способствуют активации третьего координационного механизма – взаимных согласований. Другие механизмы – стандартизация труда и стандартизация знаний и навыков – предназначены для автоматической координации и могут применяться независимо от группирования должностных позиций.

Стандартизация труда используется преимущественно для координации неквалифицированного труда, стандартизация знаний – для координации профессионального труда. Однако эффективность одних и тех же координационных механизмов различна для разных моделей организационных структур. У каждой модели имеются свои особенности.

И потому каждой модели оргконструкторы соответствует свой основной механизм координации рабочих задач, действующий здесь наиболее эффективно [20, с.84].

Функциональная структура способствует профессиональной специализации труда. Если производственный процесс можно разложить на простые повторяющиеся операции, для выполнения которых не требуются работники высокой квалификации, то координация работ будет осуществляться с помощью стандартизации процесса труда.

Если речь идет о профессиональном труде, то на помощь приходит стандартизация навыков и знаний. Поскольку процесс выпуска конечной продукции разделен по функциям, то трудно измерять вклад каждого подразделения в достижение итоговых показателей реализации и прибыли.

А раз нет показателей результативности, то затруднено использование механизма стандартизации выпуска. Роль прямого контроля не столь однозначна. С одной стороны, использование механизмов стандартизации труда и знаний снижает значимость прямого контроля, поскольку работники и так знают, что и как они должны делать и не нуждаются в прямых указаниях сверху.

Этим объясняются большие размеры организационных единиц в компаниях массового производства (известны случаи, когда одному бригадиру подчинялись до 90 рабочих). По той же причине не используется и механизм взаимного согласования. С другой стороны, прямой контроль является практически единственным инструментом решения нестандартных проблем межфункциональной координации. В случае возникновения нестандартной проблемы, требующей согласованных действий разных функциональных подразделений компании, проблема переадресуется на высший уровеньуправленияменеджеру, которому подчиняются данные функциональные подразделения [35, с.60]. Иногда этот уровень управления слишком далеко отстоит от места возникновения проблемы, что снижает опреативность урегулирования возникающих проблем. Основным координационным механизмом функциональной структуры является стандартизация процесса труда для неквалифицированного труда и навыков и знаний для труда профессионального.

Дивизиональная структура, напротив, ориентируется с помощью стандартизации выпуска. Рыночная ориентация дивизионов позволяет однозначно определить показатели результативности в виде прибыли, объемов продаж и рентабельности инвестиций. Головная компания не использует механизм стандартизации рабочих процессов, поскольку это противоречило бы принципу автономии дивизионов. Ориентация каждого дивизиона на свой целевой рынок означает практически полное отсутствие зависимостей между ними, соответственно, нет и необходимости во взаимном согласовании [35, с.61]. Прямой контроль деятельности дивизионов со стороны руководства компании играет подчиненную роль. Он усиливается только тогда, когда дивизионы не достигли запланированных показателей результативности. Стандартизация навыков и знаний применима в случае, если руководство компании потребует наличия у претендента на должность руководителя дивизиона определенного уровня подготовки в области менеджмента или уделяет внимание развитию управленческих навыков у менеджеров. Итак, основным координационным механизмом дивизиональной структуры является стандартизация выпуска.

Успех внедрения дивизиональной организационной структуры существенно зависит от того, удастся ли интегрировать дивизионы в единое целое, созранив при этом их автономию в приняии текущих решений. Перед руководителем дивизиона должны быть поставлены стратегические цели, чтобы он, с одной стороны, имел возможность достаточно свободно проявлять предпринимательскую инициативу и более эффективно использовать информацию, а с другой – мог наилучшим образом подгонять действия дивизиона под общую политику корпорации [35, с.61]. Особенностью матричной структуры является доминирование механизма взаимных согласований. Данный механизм применяется как в отношениях двух руководителей матричной структуры, имеющих равный статус во властной иерархии компании, так и в отношениях между работниками матричной структуры – специалистами разных функциональных департаментов, объединенных для реализации общего проекта. Поскольку матричные структуры применяются в основном для реализации инновационных проектов, они не могут полагаться на стандартизацию трудовых процессов или использование стандартизированных знаний специалистов.

Методы и способы построения организационных структур. Типы управления

2.1 Методы построения организационно-производственных структур

2.2 Способы построения организационно-производственных структур

2.3 Типы управления

Выделяют следующие методы построения организационных структур [29, с. 11]:

Метод разделения за функциями. Формирование управленческой единицы осуществляется за функциями предприятия. Это значит, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовая, кадровая и др., есть своя управленческая единица. Каждая такая единица централизовано выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включительно с внутренними подразделами и отдельными филиалами. На каждом предприятии есть свои организационные названия основных функций [20, с. 36]. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, которая называется управление производством.

Метод распределения за продукцией. Практикуется предприятиями, которые специализируются на производстве разнообразных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования.
Распределение за номенклатурой товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на соответствующем товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования, и тому подобное, но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделов внутри данных единиц и, особенно, для формирования сбытовых отделений [20, с. 42]. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированы товарные группы из экспорта универсальных и специальных станков, а также из организации технического обслуживания их.

Метод распределения за группами (категориями) потребителей. Используется на предприятиях, которые имеют дело с разными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделов, которые осуществляют такие функции, как снабжение, производство продукции, реклама, реализация и тому подобное, в соответствии с требованиями каждой группы потребителей [20, с. 43].

Метод разделения за этапами производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, которая выполняет все необходимые функции, независимо от другой единицы.

Метод разделения за рабочими сменами. На многих предприятиях из разных причин используется переменный режим работы. Управленческие функции рабочих смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа разделяется на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляют работу начальники смены, которые подчиняются генеральному директору. Администраторы каждого изменения имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы изменения и требований. Этот метод используется при организации управления производством [20, с. 45].

Метод разделения за географическим положением. Согласно этому методу каждый завод или филиал конкретного предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, которая осуществляет все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется с учетом внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение отдельных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопросами могут быть: снабжение, финансирование, реклама, и тому подобное. Преимуществами этого метода является: организация работ с учетом местных условий; самостоятельность филиалов, отсутствие бюрократических препятствий; содействие продвижению руководителей филиалов на высшие должности [20, с. 46].

Метод комбинированного подхода. По мере увеличения организации и расширения управленческих функций, роста масштаба деятельности применения, какого-то одного метода становится недостаточным. В таком случае используются разные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по мере возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления [20, с. 48].

Экспертный метод заключается в предыдущем исследовании действующей структуры управления, выявлении ее, слабых мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, чтобы выучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми значениями их. Анализ этих показателей дает возможность устанавливать недостатки резервов в деятельности системы управления, поставить им точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением так называемого прогностического анализа, задание которого заключается в изучении поведения действующей системы в динамике, выявлении тенденций ее изменения, а также в объяснении причин, которые обусловили эти изменения [11, с. 39]. Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется достаточно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и тому подобное.

Метод сравнения и аналогии заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях с подобными условиями (размер, тип производства, сложность продукции, и тому подобное). Этот метод предусматривает разработку и совершенствование типичных структур управления, норм управляемости, типичного состава функций управления, разнообразных расчетных формул, для определения нормативов численности управленческого аппарата [3, с.84].

Метод структуризации цели основывается на представлении о производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системе. Метод предусматривает структуризацию цели (заданий) организации за соответствующими признаками, которые являются основой для выделения видов деятельности, составлю управленческих работ. Группирование управленческих работ за определенными правилами дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели [3, с. 85].

Метод организационного моделирования основывается на использовании соответствующих формализированных представлений (моделей) объекта и структуры управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известный метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют места, где необходимо управленческое влияние [3, с. 87]. Дальше устанавливаются характер и периодичность этих влияний, состав и объем информации, необходимы технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления происходит с учетом нормативных требований к организации их. На основе характеристик разработанных процессов управление (их периодичность, трудоемкость и тому подобное) определяет количество работников, их подчиненность в процессе выполнения управленческих работ, состав подразделов аппарата управления [14, с. 54].

Выбор конкретного метода проведения работ по усовершенствованию организационной структуры управления зависит от характера проблем, которые стоят перед предприятием, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, меры обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетания рассмотренных методов, которые дополняют друг друга. Например, использование метода структуризации цели часто предусматривает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании структуры управления не исключает применения типичных решений, аналогов, что себя оправдали на практике.

При построении отраслевой схемы управления возможны два способа решения этой задачи.

Первый способ основывается на концентрации однородных операций и оптимальном разделении труда в сфере отраслевого управления. Суть его состоит в определении такой протяженности полигона сети, на котором концентрация работ по управлению создает возможность для более рациональной организации перевозок. При этом рассматриваются не все, а только те функции, которые могут оказать существенное влияние на конечные результаты работы транспорта. Это, прежде всего, относится к оперативному управлению по организации и продвижению поездного потока, регулированию вагонного парка, распределению объемов работ по ремонту подвижного состава, пути и технических средств.

Второй способ, основанный на ступенчатом применении норм управляемости, для условий транспорта, состоящего практически из однородных предприятий (отделений дорог, пароходств и т.п.), дает удовлетворительные результаты. Суть этого способа состоит в последовательном определении количества однородных предприятий (органов управления) первого, второго и других уровней, которыми при заданном распределении функций и наличных технических средствах управления может эффективно управлять орган управления каждого последующего уровня.

Установлено, что для сложившихся на транспорте условий (организации перевозок и технических средств управления) такая норма управляемости для второго уровня схемы отраслевого управления может быть принята равной семи структурным единицам. Опыт показывает, что на норму управляемости второго и более высокого уровня при прочих равных условиях существенное влияние оказывает распределение функций. Передача (делегирование) полномочий по многим производственно-хозяйственным вопросам от верхнего к нижнему уровню позволяет значительно повысить норму управляемости. Поэтому одним из путей дальнейшего совершенствования управления является оптимизация распределения функций по вертикали. Это позволяет сократить количество: звеньев второго уровня.

Для определения количества уровней управления внутри предприятия или обособленного органа управления (например, управления дороги, пароходства и т.п.) можно использовать методы, основанные на анализе соотношений между количеством подчиненных работников и необходимым числом руководителей, исхода из норм управляемости или анализа информационных потоков.

Управление предприятием рассматривается как процесс связи между руководителями и исполнителями (или подчиненными им структурными подразделениями). Поэтому одним из главных факторов выступает число лиц, с которыми руководитель может непосредственно устанавливать связи и управлять ими. Для установления норм управляемости используются соответствующие методические рекомендации научно-исследовательских и проектных институтов, отраслевые положения и инструкции.

Нормы управляемости для руководителей разных уровней различны. В расчетах по определению количества уровней берется средняя норма управляемости для линейного и функционального руководства. Количество уровней линейного руководства предприятием п_л, где на высшем уровне находится один руководитель (начальник предприятия), может быть определено по формуле

, (1.1)

где P₀ – общая численность работающих на предприятии;

Н_уп – норма управляемости для руководства первого уровня управления (начальников участков, мастеров и т.п.);

Н_ус – средняя норма управляемости для руководителей высших уровней;

С – сменность работы предприятия.

Потоки управленческой информаций, идущей к объекту управления и от него по каналам обратной связи, подвергаются трансформации на каждом иерархическом уровне: при передаче вверх по уровню она снижается, а вниз — расширяется. Для расчета минимально необходимого количества уровней линейного и функционального управления поэтому могут быть использованы формулы:

Для линейного управления:

, (1.2)

Для функционального управления:

, (1.3)

где М – общее количество первичной производственной информации на предприятиях;

т – среднее количество информации, поступающей в подразделения (при условии равномерной нагрузки, управленческого персонала на всех уровнях);

К_сж – коэффициент сжатия информации.

Расчет начинают с определения коэффициента сжатия исходя из следующих посылок. Если рассматривать все структурные подразделения одного уровня иерархии как отдельную управляющую ячейку, воспринимающую, перерабатывающую и передающую информацию, то коэффициент сжатия информации при ее движении снизу вверх (или коэффициент расширения информации при движении ее сверху вниз) для данного уровня управления равен

, (1.4)

где т₂, т₄ – количество информации, передаваемой соответственно на выше- и нижестоящий уровни управления;

т₁, т₃ – количество информации, поступающей на данный уровень управления соответственно от выше- и нижестоящего, уровней.

Коэффициенты сжатия устанавливаются в виде средних величин каждого уровня управления по группам однородных предприятий. При небольших колебаниях этих коэффициентов по уровням можно принимать для расчетов одинаковые значения всех уровней.

Формирование структурных подразделений аппарата управления. Необходимость создания подразделения аппарата управления любого ранга – службы, отдела, сектора или отдельных должностных лиц, наделенных полномочиями по выполнению той или иной функции управления, должна быть всесторонне обоснована. Важнейшими критериями при этом выступают характер и объем работы по управлению и необходимый для его выполнения численный и квалифицированный состав работников.

При прочих равных условиях подразделение должно быть тем более высокого ранга, чем больше численность его работников, выше их квалификация, больше объем и выше сложность выполняемой работы, больше внешних связей [29, с. 46].

Основную самостоятельную организационную единицу в аппарате управления предприятий представляет отдел. Как правило, отдел создается при численности его работников 8-10 чел. Однако в некоторых случаях, учитывая специфику деятельности отраслевых отделов предприятий транспорта – их большие внешние связи и высокие требования к качеству принимаемых решений, самостоятельные отделы создаются и при меньшей численности работников (4-5 чел.).

При небольшой численности работников по данной функции (3-4 чел.), как правило, создаются самостоятельные, не входящие в состав других подразделений секторы. В некоторых случаях секторы и бюро создаются в качестве структурных подразделений отделов.

Формирование структурных подразделений аппарата управления предприятий и производственных участков производят на основе норм управляемости. Порядок и принцип разработки этих норм регламентируются положениями, имеющимися на каждом виде транспорта. В качестве показателей при разработке норм управляемости наиболее часто принимают максимальное число работников или подразделений аппарата управления, деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель [20, с. 88].

Для производственных участков, обслуживаемых мастерами (в локомотивных и вагонных депо, судоремонтных заводах, мастерских и т.п.), таким критерием является число рабочих на одного мастера, устанавливаемых из специфики работы каждого участка. Как правило, должность мастера вводят при наличии на участке 15-35 рабочих. При установлении числа исполнителей (или руководителей низших рангов), приходящихся на одного руководителя, принимают во внимание показатели работы соответствующего подразделения. Это делается для того, чтобы норма управляемости обеспечивала не только полную загрузку руководителя, но и полноценное руководство всем коллективом подчиненных работников [1, с.76].

В случае, когда фактическая загрузка руководителя превышает норму управляемости и это отрицательно сказывается на качестве управления, число подчиненных уменьшают или вводят должность заместителя или помощника. В практике проектирования штатов принято вводить должность заместителя при численности работающих в структурном подразделении не менее 6 чел.

При формировании организационной структуры управления учитывается необходимость и возможность расчленения (или объединения) функций в одном или нескольких функциональных структурных подразделениях, а именно:

– если по какой-либо функции управления численность специалистов и служащих значительно превышает установленную минимумом, то по данной функции может быть создано несколько структурных подразделений (например, отдел, в структуре которого предусматривают два и более секторов);

– если по отдельным функциям (смежным или родственным по характеру работы) численность специалистов и служащих окажется меньше установленного минимума, необходимого для создания по каждой из них самостоятельного структурного подразделения, то выполнение двух и более функций может быть возложено на одно структурное подразделение (отдел, сектор) или на одного исполнителя;

– если какая-либо функция по своему характеру не может быть совмещена с другими в одном структурном подразделении, то по такой функции выделяют только ответственных исполнителей [1, с.94].

В производственных единицах транспортных предприятий, где вследствие малой численности специалистов и служащих целесообразно создать структурные подразделения в аппарате, а также в тех случаях, когда такие подразделения не предусмотрены схемами должностных окладов, ответственные исполнители по функциям управления подчиняются непосредственно руководителю предприятия.

Для условий транспорта с большим числом однородных предприятий, важное значение имеет типизация структур управления.

Свою положительную роль типовые структуры могут сыграть лишь при соблюдении следующих основных условий:

– правильном выборе количества разновидностей типовых структур на основе группировки предприятий и их производственных единиц, т. е. при исключении возможности необоснованного выбора типа структуры;

– обеспечении высокой степени прогрессивности самой типовой структуры, т.е. при соответствии ее требованиям, предъявляемым к эффективно действующим системам управления;

– возможности учета конкретных особенностей каждого предприятия.

При проектировании типовых структурных подразделений должны приниматься наиболее характерные и прогрессивные для каждой рассматриваемой группы условия и методы управления [1, с.138]. Поэтому при разработке структуры для конкретного предприятия отступления от типовой схемы должны основываться на более прогрессивных условиях, обеспечивающих повышение эффективности управления производством.

Важное значение имеет разработка эффективных форм материального стимулирования, проведение мер по снижению фактической численности работников (по сравнению с нормативной) за счет повышения квалификации, совмещения должностей, увеличения норм управляемости, слияния малодеятельных и родственных по характеру работ подразделений, повышения степени централизации функций, ликвидации излишних звеньев и ступеней управления, а также путем совершенствования методов управления. Ценно любое мероприятие по совершенствованию управления, приводящее к повышению производительности труда и уменьшению численности работников сферы управления. Целесообразно и введение постоянно производимых доплат (как при совмещении профессий) за выполнение увеличенного объема работы при, сокращении численности аппарата по сравнению с нормативной [1, с. 197].

Разработка положений о структурных подразделениях аппарата управления. Деятельность аппарата управления и отдельных исполнителей осуществляется на основе соответствующих положений и должностных инструкций. Основным требованием к составлению этих документов является четкое распределение полномочий по уровням управления между руководителями и исполнителями различных рангов.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития [29, с.54].

Существуют два принципиально разных взгляда на управление транспортом. Представители одного из них утверждают, что, поскольку транспорт является своего рода «часовым механизмом», он требует предельно централизованных, жестких систем управления. Сторонники этой точки зрения исходят из того, что жестоким управлением, регламентом могут и должны быть охвачены все звенья и все стороны деятельности предприятия, и ни одно решение не может приниматься нижестоящим звеном без согласования с высшим. Такому пониманию управления на транспорте соответствует технократическая концепция управления производством как детерминированным процессом. Процессы управления транспортом, по мнению сторонников такого взгляда, могут быть в подавляющей своей части автоматизированы, а люди заменены техническими системами, автоматами [14, с.32].

Другая точка зрения основывается на том, что управление – особый вид творчества, в котором рутинная работа управляющих сочетается с неформализуемыми процессами [14, с.33]. Представителями этой точки зрения отрицается возможность замены человека – управляющего любым техническим приспособлением и упор делается на использование человеко-машинных систем, подчиненных в своей совокупной деятельности законам природы общества. Ими не признается необходимость глобальной регламентации процессов производства. За производством должно сохраняться право на «саморазвитие». Человек является частью природы и как таковой нуждается в пристальном изучении со всех точек зрения — физической, психо-физиологической, морально-нравственной и пр. Будем считать эту вторую точку зрения принципиально правильной в отношении транспорта по следующим причинам:

– транспорт слишком сложен, чтобы можно было им управлять механически и глобально только с помощью автоматов — на всех уровнях и во всех сферах его деятельности. Централизации (глобально) всех процессов управления трудно добиться даже на одном железнодорожном, автомобильном или водном участке. Поиск оптимального машинного управленческого решения потребовал бы пересмотра огромного количества вариантов. Поскольку в процессах управления необходимо знать не только состояние управляемой системы в текущий момент, но и в будущем, то число вариантов безмерно возрастает, и идея глобальной оптимизации становится еще более иллюзорной. Выхода из положения не дают и самые быстродействующие автоматы, хотя их разумное использование существенно облегчает труд работников управленческого аппарата;

– поскольку человек сам часть природы, он, несмотря на свое могущество, не может рассчитывать на охват всей жизнедеятельности производственных систем (наполненных, в конечном счете, тем же человеческим материалом), процессами управления со стороны одного лица или группы лиц. Другими словами, формируя управленческий аппарат для производственных систем, мы не можем исключить в них внутреннего (непривносимого) автоматизма в виде саморазвития, саморегулирования и самоуправления [3, с. 29];

– непрерывное совершенствование техники и технологии перевозок при наличии десятков и сотен тысяч прямых и образных связей в системах управления привело бы их при ориентации на глобальный охват процессов управления компьютерными моделями, к частым, а по существу непрерывным, корректировкам и даже ломкам с заменой машин, программ и пр. Ясно, что такого рода технократическая концепция скоро стала бы подлинным экономическим и организационным бедствием. Поэтому при разработке организационных структур приходится ограничиваться возможностью нахождения не теоретически оптимальных, а практически рациональных решений, обеспечивающих выполнение таких требований, как экономическая эффективность, т.е. минимум затрат на управление при заданном уровне качества (эффекта) в сфере перевозок; высокая оперативность работы звеньев структуры; соответствие уровню технической оснащенности и организации перевозочного процесса.

Разработка общей организационной структуры аппарата управления – сложный, итерационный процесс, в котором инженерные расчеты сочетаются с использованием накопленного на предприятиях транспорта и зафиксированного в отраслевых структурах практического опыта [11, с. 21]. На действующих предприятиях структуры и нормативы численности руководящих инженерно-технических работников и служащих аппарата управления периодически пересматриваются и корректируются в соответствии с действующими отраслевыми нормативами и другими рекомендациями. Только для проектируемых и сдаваемых в эксплуатацию предприятий расчеты выполняются как бы заново и в полном объеме.

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒