Проектирование организационных структур управления. Построение иерархий

3.1 Проектирование организационно-производственных структур управления

3.2 Построение иерархий

Проектирование организационных структур управления не является строго регламентированным, точно очерченным и полностью формализуемым процессом, хотя оно и подчинено определенным принципам и правилам. Долгое время организационные структуры управления на транспорте устанавливались преимущественно эмпирическим путем и фиксировались в соответствующих отраслевых инструкциях. Как и само транспортное производство, структуры управления складывались десятилетиями под влиянием условий и требований практики, по существу, непрерывно уточнялись и корректировались [35, с. 13].

Значительную роль играет и такой фактор, как проектируется новое транспортное предприятие или совершенствуется структура действующего, когда особенно важно учитывать сложившиеся и оправдавшие себя формы и методы работы. В первом случае проектирование начинается практически с нуля, если не считать всегда имеющегося в распоряжении проектировщика опыта организации управления на действующих предприятиях-аналогах. Это позволяет сразу же сделать набросок эскизного проекта организационной структуры и ее информационной сферы, способствует смелому внедрению новшеств, современной компьютерной техники и т.п.

Но в то же время такой подход всегда таит в себе возможность некоторых упущений и неувязок, он достаточно трудоемок, требует значительных затрат времени и привлечения к разработкам специалистов высокой квалификации.

Разработка организационных структур входит главной составной частью в проектирование системы управления и производится поэтапно. Основные этапы проектирования систем и их содержание приводятся в таблице 1.1.

Главными задачами, решаемыми при проектировании организационной структуры, являются [3, с.15]:

– определение состава и содержания управленческих функций. В зависимости от состава функций, объема работ и других показателей выбирается тип организационной структуры, определяются потребности в инженерно-технических работниках по каждой функции управления;

– определение степени централизации работ по каждой функции и количества уровней линейного и функционального управления с распределением специалистов и служащих между аппаратом управления предприятий и его производственными подразделениями;

– формирование структурных подразделений аппарата управления с выделением в структуре управления подразделений, возглавляемых административными руководителями (начальником службы, отдела, бюро, мастером и т.д.) исходя их норм управляемости. Одновременно устанавливается целесообразность и возможность объединения родственных функций в одном структурном подразделении или, наоборот, их обособления. Составляется штатное расписание;

– разработка положений о структурных подразделениях аппарата и производственных участков, должностных инструкций и других материалов.

Таблица 1.1 – Этапы проектирования организационно-производственной системы и их содержание

Этап	Содержание работы
Разработка общих положений о системе управления и принципиальной схемы организационной структуры	Формирование цели, организационно-правового статуса и основных задач создаваемого (проектируемого) органа управления; установление взаимосвязи с внешними органами управления; формулирование основных принципов и методов управления; формирование функций управления, их содержания; определение степени централизации работ по каждой функции и количества уравнений линейного и функционального управления
Формирование системы информационного обеспечения процессов управления	Формирование первичной и создание системы производной информации; разработка форм и состава документации и определение маршрутов ее движения по подразделениям; формализация потоков информации; выбор методов решения формализованных задач, определение возможности и необходимости использования при их решении экономико-математических методов; разработка системы математического обеспечения процессов управления; разработка перечня и определение объема недокументированных обобщений; установление периодичности представления основной информации
Обоснование организационной структуры аппарата управления	Определение объемов работы и численности инженерно-технических работников по функциям управления; разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений
Составление технологии управления	Формулирование основных принципов функционирования системы управления; проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах; разработка технологии приема, обработки и прохождения маршрутной технологии управленческих процессов; разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления и т.п.
Разработка проекта организации труда	Разработка регламента рабочего дня для основных категорий работающих; составление проектов организации и обслуживания рабочих мест и регламента выполнения работы; распределение работ по квалификации работников
Планировка помещений и размещение средств управления	Составление перечня процессов, подлежащих переводу на автоматизированное управление; определение объемов и видов инженерно-управленческих расчетов, а также объемов и видов копировально-множительных (работ; выбор технических средств управленческого труда и определение их потребности; проектирование системы организации и механизации управленческих работ; составление плана наиболее целесообразного размещения структурных подразделений на территории управляемого объекта; составление планировки помещений с размещением технических средств; разработка положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций с определением пределов компетенции каждого подразделения и работников в их взаимоотношении в процессе управления
Экономическая оценка результатов проведенной работы	Расчеты по обоснованию эффективности проектируемой системы управления; экономичность и эффективность отдельных частных решений и функционирования создаваемой системы в целом

Проектирование структуры заканчивается составлением пояснительной записки с необходимыми обоснованиями и практическими рекомендациями [29, с.62].

Уже сам перечень указанных задач говорит о том, что разработка проекта – сложный итерационный процесс, в котором инженерные расчеты сочетаются с использованием опыта, накопленного на предприятиях транспорта. Ниже рассматривается общий порядок решения.

Определение состава и содержания управленческих функций. Решение задачи основывается на составлении перечня функций, содержания и объема работы по ним для каждого уровня управления. При этом следует отличать функции управления от функций производственного процесса, которые выступают как вид производственной деятельности [29, с.62].

На автомобильном транспорте, например, в качестве элементов производства (перевозочного процесса) выступают следующие виды производственной деятельности:

– формирование и продвижение транспортного потока;

– коммерческая деятельность;

– содержание и ремонт подвижного состава;

– содержание, ремонт и защита пути и искусственных сооружений;

– содержание и ремонт устройств энергетики и электрификации;

– содержание и ремонт средств связи и СЦБ;

– обслуживание пассажиров;

– капитальный ремонт и строительство объектов автомобильного транспорта;

– хозяйственное обслуживание подразделений и работников автомобильного транспорта.

Некоторые работы но управлению рассредоточиваются по частичным процессам (видам производственной деятельности), а часть обособляется в отдельном органе управления предприятием в целом. От того, как распределены управленческие работы, зависит перечень и содержание функций по уровням и звеньям управления [3, с.24].

В общем случае для осуществления транспортного производства необходимы следующие группы функций управления [20, с.56]:

– организация системы и процессов управления;

– планирование и прогнозирование перевозок;

– оперативное управление производством;

– техническое развитие и технологическая подготовка производства;

– управление трудовыми ресурсами;

– управление финансовыми ресурсами;

– материально-техническое обеспечение;

– обеспечение безопасности движения;

– статистический учет и отчетность;

– автоматизированный сбор, передача и обработка информации;

– управление вспомогательными процессами (ремонтное и энергетическое обслуживание производственных процессов);

– административно-хозяйственное обслуживание.

Каждая группа функций подразделяется на функции, подфункции и вид работы.

Например, группа функций «Управление трудовыми ресурсами» содержит следующие управленческие функции:

– подбор и расстановка кадров;

– подготовка (повышение квалификации) кадров;

– организация труда и заработной платы;

– социальное развитие коллектива;

Функция «Организация труда и заработной платы» состоит из подфункций:

– организация трудовых процессов;

– нормирование труда;

– создание благоприятных условий труда;

– организация заработной платы;

– трудовое законодательство.

Подфункция «Нормирование труда» содержит следующие виды работ:

– разработка местных норм затрат труда;

– унификация применяемых норм;

– внедрение единых и типовых норм;

– планирование пересмотра норм;

– изучение причин выполнения норм;

– анализ уровня выполнения норм;

– разработка нормативов времени.

Вид работы «Разработка местных норм затрат труда» может быть разделен на следующие конкретные работы:

– разработка норм обслуживания для машинистов-инструкторов;

– разработка нормированных заданий для слесарей по ремонту оборудования и т.д.

По каждой работе указывается определенный характер одного или нескольких организационно-правовых действий: 1) решает (разрешает); 2) устанавливает; 3) рассматривает; 4) утверждает; 5) разрабатывает; 6) согласовывает (участвует, консультирует); 7) координирует; 8) предлагает; 9) организует (содействует); 10) обеспечивает; 11) контролирует; 12) учитывает (отчитывается); 13) анализирует; 14) исполняет.

Действия зависят от характера деятельности специалистов: 1-4 – распорядительный характер; 6-10 – организационный; 12-13 – контрольно-учетный; 5 и 14 – исполнительский.

Они наглядно отражают содержание работы по функции и при использовании классификатора позволяют установить соответствие фактического состояния работы заданному, нормативно закрепленному. Объем работы по каждой из функций на предприятиях разных масштабов производства и уровня технической оснащенности неодинаков [18, с.32]. При небольших масштабах работы выполнение той или иной функции может быть поручено одному или нескольким работникам или структурным подразделениям, осуществляющим другие функции. В этом случае самостоятельную функцию часто не выделяют, но обязательно указывают, с какими функциями на данном предприятии она совмещается и какое содержание и объем работы передаются работникам или подразделениям, осуществляющим такую объединенную функцию.

Если какая-либо функция по своему характеру не может быть совмещена с другими в одном структурном подразделении, то для ее выполнения выделяют ответственных исполнителей, подчиненных непосредственно одному из руководителей предприятия [18, с. 35].

Приведенная группировка имеет большое практическое значение для определения содержания работ. Она оформляется в виде классификатора, который составляется сквозным для всех уровней генеральной схемы управления отраслью и по всему перечню функций с использованием матричной формы. Классификатор позволяет:

– составить ясное представление о характере и содержании работ по функциям и структурным подразделениям (отдельным ответственным исполнителям) на всех уровнях и во всех звеньях управления;

– получить сводные данные о фактической загрузке по выполнению управленческих функций звеньями структуры;

– подготовить оптимальный вариант разделения труда по управлению, усовершенствовать структуру аппарата, уточнить организационно-правовой статус подразделений (задачи, права, ответственность), режим и распорядок работы [34, с.54].

Таким образом, на основе функций управления формируются функции исполнения и соответствующие им структурные подразделения или группы ответственных исполнителей. Они будут различными для предприятий, отличающихся масштабами производственной деятельности и уровнем технического оснащения.

Специфика видов транспорта и условий перевозок иногда приводит к необходимости выполнения ряда дополнительных функций, которые являются производными от основных. На автомобильном транспорте к таким функциям, например, относятся: оперативный контроль за техническим состоянием эксплуатационного парка подвижного состава на пунктах технического обслуживания; техническое обслуживание автомобилей (на объектах транспортной инфраструктуры) [29, с.76].

При определении перечня функций и содержания относящихся к ним работ, необходимо учитывать влияние технического прогресса в сфере управления, особенно внедрение автоматизированных систем управления. Существенному изменению подвергается содержание работ по функциям. Все, что связано с продвижением информационного потока и его обработкой (с подготовкой производной информации, расчетом вариантов и обоснованием решений и т.п.), изымается из основных функций, и на основе этого формируется новая группа функций «Автоматизированный сбор, передача и обработка информации». Вместе с этим в группе функций «Управление вспомогательными процессами» возникает новая функция «Содержание и ремонт технических средств АСУ», а в качестве звена соответствующего органа управления формируется вычислительный центр с собственной организационной структурой [34, с.65].

Технический прогресс вносит коррективы в разделение управленческого труда и требует иного формирования структурных подразделений по видам работ. Изменение содержания работ влечет за собой перераспределение их по уровням и изменение в связи с этим норм управляемости или протяженности полигона сети, на котором можно обеспечить оптимальное управление перевозками. Это имеет большое практическое значение для рационализации методов управления [11, с.42].

Инструментом для решения рассматриваемой задачи является системно-функциональный анализ работы аппарата управления. Сущность его состоит в детальном изучении содержания работ по всем функциям и звеньям предприятий и разработке мер по установлению их соответствия требованиям производства. При этом возможно использование математических, графических и других средств, что обеспечивает получение более правильной оценки рациональности загрузки подразделений аппарата.

Установление рациональной централизации функций и уровней управления. Специализированный труд наиболее производителен, но возможности его применения связаны с необходимостью концентрации больших объемов работ на одном месте. При этом с увеличением степени концентрации объема работы орган, в котором она осуществляется, все более удаляется от самого производства. Вследствие этого снижается возможность такого управления быстро реагировать на возникающие в производстве изменения, влиять на конечные результаты производства. Это значит, что может наступить момент, после которого дальнейшая концентрация работ становится невыгодной, и необходимо либо снизить уровень концентрации объема работ, либо решать проблемуделегирования полномочий, т.е. передачи вышестоящими органами управления нижестоящим права принимать решения по определенному кругу вопросов [34, с.56].

При полной централизации управления право принятия всех решений, включая и оперативное руководство производственным процессом, входит в компетенцию только одного высшего для рассматриваемой системы органа (уровня) управления. Функции промежуточных уровней управления сводятся к сбору, подготовкой передаче в этот центр информации, а также приему и исполнению решений вышестоящих органов [34, с.56].

При полной децентрализации право принятия решения принадлежит тем уровням системы, где возникает первичная информация и реализуются сами решения. На высший уровень системы передается лишь итоговая и производная информация, которая используется не для принятия конкретных решений, а для выработки необходимых стимулов, побуждающих принимать на местах оптимальные решения. Реально управление транспортом осуществляется в соответствии с принципами единоначалия и строится на сочетании централизации и децентрализации.

Применение современных технических средств позволяет, несмотря на территориальную разобщенность производственных единиц транспорта, сконцентрировать все счетно-бухгалтерские работы в централизованной бухгалтерии, а расчеты за перевозку грузов сосредоточить в узловых товарных расчетных конторах. Вопросы научной организации труда по группе родственных предприятий могут объединяться в специализированной лаборатории на уровне дороги, пароходства и т.д.

При решении вопроса о степени централизации рассматриваемой функции следует учитывать гибкость формируемого аппарата управления, т.е. его способность своевременно перестраиваться при изменении производственной ситуации [34, с.57].

Возможности аппарата управления, как правило, повышаются с повышением уровня централизации, т.е. при сосредоточении объемов работ и полномочий в специализированных органах. В то же время с повышением уровня централизации оперативность, как правило, снижается. Она в большей степени присуща централизованной системе управления.

Некоторые функции, например, связанные с планированием объема ремонта подвижного состава более эффективно концентрировать на уровне дороги. Это позволит специализировать СТО, ремонтные заводы на выполнении определенного вида ремонта и выполнять его на индустриальной основе [18, с.53].

И, наоборот, такой вид деятельности, как регулирование вагонного парка, вследствие особой его значимости для железных дорог составляет часть функций оперативного управления и осуществляется на всех уровнях управления. Таким образом, централизуются не только функции в целом, но и виды работ с размещением их по всем уровням системы управления.

Во всех случаях при определении уровня централизации необходимо учитывать отраслевую специфику вида транспорта и самих функций, важно при этом не потерять связи функции с осуществлением производственного процесса, возможность оперативного вмешательства в него в случаях нарушения нормального хода перевозок.

Кроме экономического обоснования распределения функций, производится оценка степени концентрации объемов работ и полномочий по уровням управления. Для этого применяется система коэффициентов [20, с.76].

Коэффициент централизации работ по функциям управления К_у, представляющий собой количественную характеристику распределения объема работ по уровням (ступеням) управления, определяется по формуле

, (1.5)

где Ч - численность руководителей соответствующего уровня;
Ч_а, Ч_у, Ч_п - численность линейных руководителей, специалистов ислужащих по рассматриваемой функции соответственно в аппарате управления транспортного предприятия, в его производственных участках отраслевых, производственных единицах.

Коэффициент централизации работ применяется для оценки распределения работ только в пределах одного предприятия.

Распределение работ в системе отраслевого управления оценивается коэффициентом протяженности функций К_П по системе управления, характеризующим количество ступеней линейного управления рассматриваемой системы, участвующих в осуществлении данной функции [20, с.78]. При этом учитываются все ступени, начиная с первого уровня предприятия до министерства включительно. Данный коэффициент вычисляется по формуле:

, (1.6)

где n_y - число ступеней линейного управления, участвующих в осуществлении рассматриваемой функции;

n₀ - общее число ступеней управления на предприятии и в отрасли.

Иерархический принцип построения организационных структур повышает надежность системы управления: нарушение работоспособности верхнего уровня, как правило, не вызывает сразу же серьезного нарушения работы нижележащих уровней. Они в течение некоторого времени будут работать в условиях недостатка информации, т.е. в режимах, неоптимальных с точки зрения всей управляемой системы. Одноуровневые, централизованные системы управления в этом отношении менее надежны.

Иерархия – это порядок подчиненности низших звеньев высшим, организация их в структуру типа «дерево» [20, с.90]. Это принцип управления в централизованных структурах. Ситуативно подчиненность может возникать по горизонтальному признаку, это качество гибкости системы управления. Организационная структура – один из основных элементов системы управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации [11, с.36].

Организационная структура управления c позиции иерархии управления– это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления [20, с.89]. Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации, что и является построением иерархии управления.

Механизмы координации

4.1 Понятие механизмов координаций

4.2 Назначение механизмов координаций

Одним из ключевых моментов рационального функционирования организационной структуры организации является механизм ее координации. Для согласованного выполнения рабочих задач подразделениями и отдельными должностными лицами можно выделить пять основных координационных механизмов, применяемых организациями [35, с.64]:

– прямой контроль;

– стандартизация трудовых процессов;

– стандартизация выпуска;

– взаимные согласования.

При использовании механизма прямого контроля ответственность за работу других людей возлагается на одного человека. Он формулирует задания для подчиненных, определяет способ выполнения заданий и следит за действиями исполнителей. Данный механизм является основой построения иерархий управления, отражающих распределение формальной власти в организации [35, с. 65].

При стандартизации трудовых процессов задается точное описание (спецификация) содержания труда. Инструментами стандартизации труда являются должностные инструкции и общие руководства по поведению (разнообразные правила и директивы). При использовании данного механизма исполнителю не надо думать о том, как выполнить рабочее задание. Ему следует лишь точно следовать выданной инструкции. Это самый жесткий метод координации.

Наиболее часто механизм стандартизации трудовых процессов применяется, когда необходимо обеспечить очень тонкую координацию работ (работа пожарной команды, действия экипажа при посадке самолета) или достичь максимальной эффективности выполнения повторяющихся задач (сборочный конвейер) [35, с.66].

Условием применения данного механизма является возможность разбить процесс труда на ряд простых отношений, подлежащих спецификации. Как правило, данный механизм применяется для координации неквалифицированного труда. При стандартизации выпуска исполнителю заранее определяются результаты труда, а способ их достижения оставляют на его усмотрение. В качестве заданных результатов труда могут выступать параметры изделия, нормы выработки, стоимостные показатели объемов производства и прибыли. Основные инструменты реализации данного координационного механизма – системы планирования и контроля выполнения планов компании.

Стандартизация навыков и знаний предполагает, что в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки. Примеры использования данного механизма – объявления компаний об имеющихся вакансиях, где четко определены требования к кандидатам на руководящие должности – наличие профильного высшего образования, опыт работы в аналогичной должности - в течение оговоренного количества лет, знание языков и другие обязательные навыки [35, с.67]. Диплом государственного образца является гарантией того, что кандидат обладает необходимым объемом стандартизированного знания в определенной области. Стандартизированные знания помогают рассчитывать, что их обладатель сможет решить профессиональные задачи с использованием стандартного набора апробированных методик. Помимо привлечения дипломированных специалистов компании могут использовать дополнительные программы обучения, направляя сотрудников на специализированные курсы либо используя собственных более квалифицированных сотрудников в качестве наставников и лекторов.

Организация полагается преимущественно на данный координационный механизм, когда задачи, стоящие перед исполнителями слишком сложны, чтобы стандартизировать процесс их решения или результат. В качестве примера можно привести труд врача, юриста, научного работника или сотрудника консультационной фирмы [35, с.67]. Все это образцы профессионального труда, под которым будем понимать сложный труд, требующий большого объема специализированных знаний. Деятельность, осуществляемая в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды, плохо поддается стандартизации (исследовательские лаборатории, отделы связей с общественностью, редакции ежедневных газет). Здесь для координации могут использоваться механизмы взаимных согласований.

При взаимном согласовании координация осуществляется самими работниками в процессе неформальных коммуникаций. Данный механизм применим в небольших по численности группах работников (5-7 человек), которые могут договориться между собой, что и кто будет делать.

С помощью группирования и назначения менеджеров, ответственных за деятельность подразделения, в управленческую систему вводится механизм прямого контроля [35, с. 59].

Группирование также позволяет устанавливать для каждой группы показатели результативности деятельности, соответственно, может использоваться механизм стандартизации выпуска. Использование членами группы общих ресурсов и наличие единой цели деятельности способствуют активации третьего координационного механизма – взаимных согласований. Другие механизмы – стандартизация труда и стандартизация знаний и навыков – предназначены для автоматической координации и могут применяться независимо от группирования должностных позиций.

Стандартизация труда используется преимущественно для координации неквалифицированного труда, стандартизация знаний – для координации профессионального труда. Однако эффективность одних и тех же координационных механизмов различна для разных моделей организационных структур. У каждой модели имеются свои особенности.

И потому каждой модели оргконструкторы соответствует свой основной механизм координации рабочих задач, действующий здесь наиболее эффективно [20, с.84].

Функциональная структура способствует профессиональной специализации труда. Если производственный процесс можно разложить на простые повторяющиеся операции, для выполнения которых не требуются работники высокой квалификации, то координация работ будет осуществляться с помощью стандартизации процесса труда.

Если речь идет о профессиональном труде, то на помощь приходит стандартизация навыков и знаний. Поскольку процесс выпуска конечной продукции разделен по функциям, то трудно измерять вклад каждого подразделения в достижение итоговых показателей реализации и прибыли.

А раз нет показателей результативности, то затруднено использование механизма стандартизации выпуска. Роль прямого контроля не столь однозначна. С одной стороны, использование механизмов стандартизации труда и знаний снижает значимость прямого контроля, поскольку работники и так знают, что и как они должны делать и не нуждаются в прямых указаниях сверху.

Этим объясняются большие размеры организационных единиц в компаниях массового производства (известны случаи, когда одному бригадиру подчинялись до 90 рабочих). По той же причине не используется и механизм взаимного согласования. С другой стороны, прямой контроль является практически единственным инструментом решения нестандартных проблем межфункциональной координации. В случае возникновения нестандартной проблемы, требующей согласованных действий разных функциональных подразделений компании, проблема переадресуется на высший уровеньуправленияменеджеру, которому подчиняются данные функциональные подразделения [35, с.60]. Иногда этот уровень управления слишком далеко отстоит от места возникновения проблемы, что снижает опреативность урегулирования возникающих проблем. Основным координационным механизмом функциональной структуры является стандартизация процесса труда для неквалифицированного труда и навыков и знаний для труда профессионального.

Дивизиональная структура, напротив, ориентируется с помощью стандартизации выпуска. Рыночная ориентация дивизионов позволяет однозначно определить показатели результативности в виде прибыли, объемов продаж и рентабельности инвестиций. Головная компания не использует механизм стандартизации рабочих процессов, поскольку это противоречило бы принципу автономии дивизионов. Ориентация каждого дивизиона на свой целевой рынок означает практически полное отсутствие зависимостей между ними, соответственно, нет и необходимости во взаимном согласовании [35, с.61]. Прямой контроль деятельности дивизионов со стороны руководства компании играет подчиненную роль. Он усиливается только тогда, когда дивизионы не достигли запланированных показателей результативности. Стандартизация навыков и знаний применима в случае, если руководство компании потребует наличия у претендента на должность руководителя дивизиона определенного уровня подготовки в области менеджмента или уделяет внимание развитию управленческих навыков у менеджеров. Итак, основным координационным механизмом дивизиональной структуры является стандартизация выпуска.

Успех внедрения дивизиональной организационной структуры существенно зависит от того, удастся ли интегрировать дивизионы в единое целое, созранив при этом их автономию в приняии текущих решений. Перед руководителем дивизиона должны быть поставлены стратегические цели, чтобы он, с одной стороны, имел возможность достаточно свободно проявлять предпринимательскую инициативу и более эффективно использовать информацию, а с другой – мог наилучшим образом подгонять действия дивизиона под общую политику корпорации [35, с.61]. Особенностью матричной структуры является доминирование механизма взаимных согласований. Данный механизм применяется как в отношениях двух руководителей матричной структуры, имеющих равный статус во властной иерархии компании, так и в отношениях между работниками матричной структуры – специалистами разных функциональных департаментов, объединенных для реализации общего проекта. Поскольку матричные структуры применяются в основном для реализации инновационных проектов, они не могут полагаться на стандартизацию трудовых процессов или использование стандартизированных знаний специалистов.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 Следующая ⇒