Управление взаимодействием в проекте.

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 9Следующая ⇒

Управление взаимодействием в проекте включает процессы, необходимые для своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения и конечного использования проектной информации. Управление взаимодействием обеспечивает важные связи между людьми, идеями и информацией, которые необходимы для достижения успеха. Каждый, кто вовлечен в проект, должен быть готов посылать и принимать информацию, и должен понимать, как процесс взаимодействия, в котором он участвует, влияет на проект в целом. Выделяют следующие основные процессы:

· планирование взаимодействия – определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии: кому и какая информация нужна, когда она необходима и каким образом будет предоставляться;

· распределение информации – своевременное обеспечение участников проекта необходимой информацией;

· отчетность по исполнению – сбор и распространение информации по исполнению. Она включает в себя отчеты о текущем состоянии, измерение хода исполнения работ и прогнозирование;

· административное завершение – подготовка, сбор и распространение информации с целью формализации завершения фазы или всего проекта.

Эти процессы взаимодействуют друг с другом, также как с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать в себя действия одного или нескольких лиц или групп лиц в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс обычно выполняется, по крайней мере, один раз на каждой фазе проекта.

Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать способами, детально здесь не описываемыми. Взаимодействие процессов детально рассмотрено в Гл.3.

Коммуникативные навыки общего менеджмента связаны, но не тождественны управлению взаимодействием в проекте. Взаимодействие – это более широкий предмет, включающий в себя значительное количество знаний, которые не являются уникальными в контексте проекта. Например:

· модель отправитель-получатель – цепи обратной связи, препятствия для взаимодействия, и т.д.;

· выбор средства взаимодействия – связываться ли письменно или устно, готовить ли неформальную записку или формальный отчет, и т.д.;

· стиль письма – активный или пассивный залог, структура предложений, подбор слов, и т.д.;

· методы презентации - язык жестов, разработка наглядных материалов, и т.д.;

· методы управления совещаниями – подготовка повестки дня, управление конфликтами и пр.

Планирование взаимодействия.

Планирование взаимодействия включает в себя определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии: кому и какая информация нужна, когда она необходима, кто и каким образом будет ее представлять. Несмотря на то, что во всех проектах возникает потребность в распространении проектной информации, информационные потребности и методы распространения могут сильно отличаться.

В большинстве проектов основная часть планирования взаимодействия выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса должны регулярно подвергаться проверке на протяжении всего проекта и, при необходимости, корректироваться, чтобы гарантировать их постоянную пригодность.

Планирование взаимодействия часто тесно связано с организационным планированием (см. 9.1), так как организационная структура проекта оказывает основное влияние на требования к взаимодействию в проекте.

Распределение информации.

Распределение информации заключается в обеспечении своевременного доступа участников проекта к нужной им информации. Оно включает в себя как исполнение плана управления взаимодействием, так и реагирование на неожиданные информационные запросы.

Отчетность по исполнению.

Представление отчетности по исполнению включает в себя сбор и распространение информации по исполнению с целью обеспечения участников проекта информацией о том, как использовались ресурсы проекта для достижения целей проекта. Этот процесс включает в себя:

· отчетность о состоянии – описание того, в каком состоянии находится проект – например, соответствие запланированным срокам и бюджету;

· отчетность о ходе развития – описывающая, что выполнено командой проекта – например, процент выполнения расписания или что уже завершено, а что все еще выполняется;

· прогнозы – представление будущего состояния проекта и хода его развития.

Отчетность по исполнению обычно должна предоставлять информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве. Многие проекты требуют также информации о рисках и поставках. Отчеты могут быть либо полными, либо касаться только отклонений.

Административное завершение.

Проект и его фазы после достижения поставленных целей, либо после прерывания выполнения по другим причинам, нуждаются в закрытии. Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов проекта и формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Оно включает сбор проектных материалов, подтверждение их соответствия окончательным спецификациям, анализ успешности проекта, его эффективности и усвоенных уроков, архивирование этой информации для последующего использования.

Действия по административному завершению не должны откладываться до окончания проекта. Каждая фаза проекта должна быть надлежащим образом завершена, чтобы обеспечить уверенность в том, что важная и полезная информация не утеряна. Кроме того, необходимо обновлять информацию о навыках сотрудников в общей базе данных по персоналу, чтобы отражать вновь приобретенные навыки и профессиональный рост.

Управление рисками проекта.

Управление рисками проекта – это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на проектные риски. Он включает максимизацию вероятности наступления и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий, неблагоприятных по отношению к целям проекта событий. Выделяют следующие основные процессы:

· планирование управления рисками – определение подходов и планирование действий по управлению рисками проекта;

· идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик;

· качественный анализ рисков – проведение качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта;

· количественный анализ рисков – оценка вероятности и последствий рисков и их влияния на цели проекта;

· планирование реагирования на риски – разработка процедур и методик для увеличения возможностей и снижения угроз для целей проекта;

· мониторинг и управление рисками – мониторинг оставшихся рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов по снижению рисков и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое может положительно либо отрицательно повлиять на цели проекта. У риска есть источник и, в случае его наступления, последствия. Например, источниками могут быть необходимость получения разрешений или ограниченность персонала, выделенного на исполнение проекта. Событиями риска здесь являются возможная задержка получения разрешений или несоответствие назначенного персонала поставленной задаче. Возникновение любого из этих случайных событий повлияет на стоимость проекта, его расписание или качество. Условия риска могут заключаться в элементах окружения проекта и способствовать таким рискам, как неудовлетворительное управление проектом или зависимость от внешних участников, контроль над которыми невозможен.

Риски проекта включают как угрозы для целей проекта, так и благоприятные возможности для лучшего достижения этих целей. Риски связаны с неопределенностью, которая присуща всем проектам. Известные риски – это риски, которые идентифицированы и проанализированы, и которые возможно планировать. Неизвестными рисками невозможно управлять, однако менеджеры проектов могут учесть эти риски при формировании резервов, основываясь на имеющемся опыте аналогичных прошлых проектов.

Организации рассматривают риски с точки зрения той угрозы, которую они представляют для успеха проекта. Риски, представляющие угрозы, могут быть приняты при соблюдении баланса с возможными выгодами от принятия этих рисков. Так, например, риск невыполнения расписания, составленного с помощью метода «быстрого прохода», принимается для достижения более раннего окончания проекта. Риски, предоставляющие благоприятные возможности, могут рассматриваться с точки зрения той выгоды, которую они приносят для реализации целей проекта.

Для достижения успеха организации должны быть нацелены на ведение управления рисками на протяжении всего проекта. Одним из показателей такой нацеленности служит постоянство, с которым организация собирает высококачественную информацию о рисках проекта и их характеристиках.

Планирование управления рисками.

Планирование управления рисками – это процесс определения подходов и планирования действий по управлению рисками проекта. Необходимо планировать последующие процессы управления рисками для того, чтобы обеспечить соответствие уровня, типа и ясности управления рисками как самим рискам, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков.

Идентификация рисков заключается в определении того, какие риски способны повлиять на проект, и документировании характеристик этих рисков.

В процессе идентификации рисков участвуют, по возможности, команда проекта, команда управления рисками, эксперты по специальным вопросам из других подразделений организации, заказчики, конечные потребители, другие менеджеры проектов, участники проекта и внешние эксперты.

Идентификация рисков – это итеративный процесс. Первую итерацию могут сделать члены команды проекта или команда управления рисками. Команда проекта в полном составе и основные участники могут сделать вторую итерацию. Для получения объективных результатов окончательная итерация может быть выполнена лицами, не участвующими в проекте.

Часто удается разработать и даже применить простые и эффективные методы реагирования сразу после идентификации рисков.

Качественный анализ рисков.

Качественный анализ рисков – это процесс оценки последствий и вероятности идентифицированных рисков. В результате данного процесса рискам присваиваются приоритеты в зависимости от степени их влияния на цели проекта. Качественный анализ рисков – это один из путей определения важности отдельных рисков, который также направляет процесс реагирования на риски. Критичность к фактору времени действий, связанных с риском, может повысить важность риска. Оценка качества имеющейся информации также помогает модифицировать оценку данного риска. Качественный анализ рисков предполагает оценку вероятности и последствий рисков с помощью установленных методов и средств качественного анализа. Тренды в результатах повторного качественного анализа могут свидетельствовать о необходимости тех или иных действий по управлению рисками. Использование данных инструментов помогает корректировать отклонения, часто встречающиеся в плане проекта. Качественный анализ рисков должен уточняться на протяжении жизненного цикла проекта и соответствовать текущим изменениям в рисках проекта. Данный процесс может вести к последующему анализу в ходе количественного анализа рисков (см. 11.4) или непосредственно к планированию реагирования на риски (см.11.5).

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 789 Следующая ⇒