Влияние организации на проект.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 9Следующая ⇒

Проекты обычно являются частью организаций, более крупных, чем собственно проект – корпораций, правительственных учреждений, органов здравоохранения, международных органов, профессиональных ассоциаций и т.д. Даже в том случае, когда проект представляет собой организацию (совместное предприятие, товарищество), проект все равно будет испытывать влияние со стороны организации или организаций, которые его учреждают. Зрелость организации – а именно зрелость ее системы управления проектами, культуры, стиля, организационной структуры и офиса управления проектами – также может влиять на проект.

Организационные системы.

Проектно-ориентированные организации – это те организации, чья деятельность состоит главным образом из проектов. Эти организации могут быть отнесены к одной из двух категорий:

· организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для других: архитектурные фирмы, инженерно-конструкторские фирмы, консалтинговые фирмы, строительные подрядчики, правительственные подрядчики, неправительственные организации и т.д.;

· организации, в которых внедрено управление через проекты.

Эти организации, как правило, имеют и используют системы, облегчающие управление проектами. Например, их финансовые системы часто разработаны таким образом, чтобы было возможно вести учет, отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся одновременно проектам.

Организации, не ориентированные на проекты, часто не имеют систем, способных осуществлять поддержку нужд проектов эффективно и результативно. Отсутствие систем, ориентированных на проекты, обычно делает управление проектами более затруднительным. В некоторых случаях организации, не ориентированные на проекты, могут иметь подразделения или другие организационные элементы, функционирующие как проектно-ориентированные организации и имеющие соответствующие системы.

Команда управления проектом должна иметь четкое представление о том, какое влияние на проект оказывает организация. Например, если в организации принята система поощрения функциональных руководителей за выделение штатных сотрудников на выполнение проектов, то команда управления проектом должна добиться того, чтобы время этих специалистов, посвящаемое проекту, использовалось с максимальной отдачей.

Организационные культуры и стили.

Большинство организаций развили уникальные и описываемые культуры. Эти культуры отражены в системе разделяемых ими ценностей, нормах, воззрениях и ожиданиях, в их политике и процедурах, в их взглядах на субординацию и во многом другом. Организационные культуры часто способны оказывать прямое влияние на проект.

Например:

· команда, предлагающая применить необычный подход, или подход, сопряженный с высоким риском, с большей вероятностью получит одобрение в организации, ведущей агрессивную политику.

· менеджер проекта, использующий коллегиальный стиль руководства, с более высокой вероятностью столкнется с проблемами в жестко структурированной иерархической организации, в то время как менеджер, использующий авторитарный стиль, напротив, столкнется с проблемами в организации, в которой принят коллегиальный стиль работы.

Организационная структура.

Структура исполняющей организации часто ограничивает условия, на основании которых могут выделяться ресурсы для проекта. Организационные структуры могут быть охарактеризованы диапазоном, ограниченным функциональной структуройс одной стороны и проектно-ориентированной структурой – с другой стороны, между которыми находится совокупность матричных структур.

Большая часть современных организаций включает в себя все эти структуры на разных уровнях иерархии. Например, даже полностью функциональная организация может создать специальную проектную команду для управления критически важным проектом. Такая команда может обладать многими характеристиками проекта в проектно-ориентированной организации. Такая команда может включать работающий с полной занятостью персонал из различных функциональных подразделений. Она может разработать свой собственный набор рабочих процедур и может работать вне стандартной для данной организации формализованной структуры отчетности.

Проектный офис.

Существует множество предназначений такого образования как проектный офис. Проектный офис может выполнять широкий диапазон функций от оказания помощи менеджерам проектов (в форме обучения, предоставления программного обеспечения, шаблонов и т.д.) до несения полной ответственности за результаты проекта.

Процессы управления проектами.

Управление проектами представляет собой интегрированную деятельность – действие (или бездействие) в одной области обычно затрагивает другие области. Взаимодействия могут быть простыми и понятными, а могут быть скрытыми и неопределенными. Например, изменение содержания почти всегда влияет на стоимость проекта, но может, как повлиять, так и не повлиять на дух команды или качество продукта.

Эти взаимодействия часто требуют поиска компромиссов между целями проекта – может оказаться, что улучшение в одном направлении возможно только за счет жертв в другом. Какие именно компромиссы будут приняты – зависит от конкретного проекта и от особенностей организации. Для успешного управления проектами необходимо активно управлять этими взаимодействиями. Многие практикующие специалисты в области управления проектами часто ссылаются на тройственное ограничение проекта (сроки – стоимость – качество), как на основу для оценки конкурирующих потребностей. Тройственное ограничение часто изображается в виде треугольника, каждая сторона или угол которого представляют собой один из параметров, которым управляет команда проекта.

Чтобы помочь в понимании интегрального характера управления проектами и подчеркнуть важность интеграции, в настоящем разделе управление проектами описывается в терминах составляющих его процессов и их взаимодействия. Данная глава является введением в концепцию управления проектами. Она рассматривает управление проектами как совокупность взаимосвязанных процессов и тем самым подготавливает основу для понимания детального описания процессов, содержащихся в главах 4-12.

Процессы проекта.

Проекты состоят из процессов. Процесс есть «последовательность действий, приводящая к результату». Процессы проекта выполняются людьми и в общем случае могут быть поделены на две категории:

· процессы управления проектами описывают, организуют и выполняют работы по проекту. Процессы управления проектами, применимые к большинству проектов в большинстве случаев, описаны кратко в данной главе и детально – в главах с 4 по 12;

· процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы ориентированные на продукт, обычно определяются через жизненный цикл проекта и меняются в зависимости приложения.

Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта. Например, содержание проекта не может быть определено без понимания основ того, как производить требуемый продукт.

Группы процессов.

Процессы управления проектами могут быть объединены в пять групп, каждая из которых состоит из одного или нескольких процессов:

· процессы инициации – авторизация проекта или его фазы;

· процессы планирования – определение и детализация целей, выбор из возможных альтернативных вариантов наилучшей программы действий для достижения целей, ради которых предпринимается проект;

· процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы управления – обеспечение достижения целей проекта путем регулярного мониторинга и измерения исполнения для выявления отклонений от плана и выработки необходимых корректирующих воздействий;

· процессы завершения – формализация выполнения проекта или фазы и их приведение к упорядоченному завершению.

Группы процессов связаны друг с другом производимыми результатами – результат или выход одного процесса часто служит входом для другого. Процессы трех центральных групп – являются итеративно взаимосвязанными – процессы планирования на раннем этапе производят для исполнения плановую документацию, которая впоследствии уточняется (процессом управления) по ходу исполнения проекта. Необходимо также отметить, что процессы управления проектами не являются дискретными, однократными событиями; они являются накладывающимися друг на друга действиями, осуществляемыми с той или иной интенсивностью на различных фазах жизненного цикла проекта.

И, наконец, взаимодействие между группами процессов выходит за границы фаз таким образом, что завершение предшествующей фазы приводит к инициации последующей. Например, завершение фазы проектирования требует принятия проекта заказчиком. В то же самое время этот проект задает описание продукта, необходимое для последующей фазы исполнения.

Повторение процессов инициации в начале каждой фазы помогает удерживать акцент проекта на тех нуждах бизнеса, для достижения которых он был принят. Оно также должно помочь обеспечить прекращение проекта в случае исчезновения исходных потребностей бизнеса или появления сильных сомнений в возможности удовлетворения этих потребностей.

Важно отметить, что фактические входы и выходы процессов зависят от фазы, на которой они выполняются. Например, процессы планирования не только должны выдавать детальные описания работ, которые необходимо выполнить для успешного завершения данной фазы, но и предлагать некие предварительные описания работ, которые должны будут выполняться на более поздних фазах. Такой последовательный подход к детализации плана проекта часто называют планированием методом набегающей волны, подтверждая положение о том, что планирование является итеративным и непрерывным процессом.

Вовлечение участников проекта в фазы проекта, как правило, увеличивает вероятность того, что требования потребителя будут выполнены, и позволяет претворить в жизнь идею совместного владения проектом его участниками, что часто бывает критически важным для успеха проекта.

Взаимодействия процессов.

В пределах каждой группы процессов отдельные процессы связаны друг с другом своими входами и выходами. Акцентируя внимание на этих взаимосвязях, мы можем описать каждый процесс в терминах его:

· входов – документов или документируемых элементов, над которыми производится действие;

· методов и средств – механизмов, применяемых к входным данным (входам) для создания выходных данных (выходов);

· выходов – документов или документируемых элементов, которые являются результатом процесса.

Приведенные здесь взаимодействия процессов также типичны для большинства проектов в большинстве областей приложения.

Процессы инициации.

Инициация – авторизация проекта или его фазы является частью управления содержанием проекта.

3.3.2 Процессы планирования.

Планирование имеет огромную важность для проекта, поскольку проект предполагает совершение действий, которые ранее не предпринимались. В результате в данной группе довольно большое количество процессов. Однако большое количество процессов не означает, что управление проектами – это главным образом планирование. Объем работ по планированию должен быть соразмерен с содержанием проекта и полезностью получаемой информации. Планирование – это постоянный процесс, выполняющийся на протяжении всей жизни проекта.

Процессы планирования выполняются с большим количеством итераций – пока не будет получен план проекта. Например, если первоначально запланированная дата завершения неприемлема, может возникнуть необходимость в переопределении ресурсов, стоимости и даже содержания проекта. Кроме того, планирование не является точной наукой – две различные команды вполне могут разработать два различных плана одного и того же проекта.

Основные процессы. Некоторые процессы планирования имеют четкие взаимосвязи, требующие выполнения этих процессов в одном и том же строго определенном порядке в большинстве проектов. Например, сначала необходимо определить состав операций и только после этого – составлять расписание и оценивать стоимость. Эти основные процессы планирования могут выполняться несколько раз в итеративном режиме в ходе любой фазы проекта. Они включают в себя:

· планирование содержания – разработка документа Констатация содержания проекта, как основы для принятия дальнейших решений по проекту;

· определение содержания – подразделение основных результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты;

· определение состава операций – идентификация конкретных операций, которые должны быть выполнены для получения различных результатов проекта;

· определение взаимосвязей операций – выявление и документирование взаимозависимостей между операциями;

· оценка длительности операций – определение количества единиц рабочего времени, необходимого для выполнения каждой операции;

· составление расписания – анализ последовательности операций, длительности операций и ресурсных требований для создания расписания исполнения проекта;

· планирование управления рисками – принятие решения о том, какой подход к управлению рисками будет использован и каков будет план управления рисками в данном проекте;

· планирование ресурсов – определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы и т.д.) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения операций проекта;

· оценка стоимости – составление приблизительной оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения операций проекта;

· разработка бюджета – распределение общей оценки стоимости по отдельным пакетам работ;

· разработка плана проекта – использование результатов остальных процессов планирования и сведение их воедино для получения целостного, согласованного документа.

Вспомогательные процессы. Взаимодействия между остальными процессами планирования в большей степени зависят от характера проекта. Например, в некоторых проектах может быть мало очевидных рисков (или они могут отсутствовать) до тех пор, пока команда проекта не выполнит большую часть планирования и не увидит, что цели проекта по стоимости и срокам чрезмерно оптимистичны и тем самым предполагают значительный риск. Хотя эти вспомогательные процессы выполняются периодически и по мере необходимости в ходе планирования проекта, они не являются факультативными. Вспомогательные процессы включают в себя:

· планирование качества – идентификация стандартов качества, которые применимы к данному проекту, и определение того, как их удовлетворить;

· организационное планирование – идентификация, документирование и распределение ролей, ответственности, и отношений отчетности в проекте;

· назначение персонала – назначение необходимых человеческих ресурсов на работы проекта;

· планирование взаимодействия – определение потребностей участников проекта в информации и способах взаимодействия: кому требуется какая информация, когда она потребуется и каким способом будет осуществляться передача информации;

· идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект и документирование характеристик каждого риска;

· качественный анализ рисков – выполнение качественного анализа рисков и условий для ранжирования влияния, оказываемого ими на цели проекта;

· количественный анализ рисков – определение вероятности наступления событий риска и их последствий, оценка их воздействия на цели проекта;

· планирование реагирования на риски – разработка процедур и методик повышения вероятности благоприятных и снижения вероятности неблагоприятных воздействий рисков на цели проекта;

· планирование контрактов – определение того, что именно, в каком количестве и когда должно поставляться;

· планирование заявок – документирование требований к продуктам и определение потенциальных поставщиков.

Процессы исполнения.

Процессы исполнения включают в себя основные и вспомогательные поцессы.

Например,

Основной процесс:

· исполнение плана проекта – исполнение плана проекта путем выполнения составляющих его операций;

Вспомогательные процессы:

· подтверждение качества – регулярная оценка общего исполнения проекта для подтверждения того, что проект будет удовлетворять соответствующим стандартам качества;

· развитие команды – развитие индивидуальных и коллективных навыков / компетенции для улучшения исполнения проекта;

· распределение информации – регулярная и своевременная передача необходимой информации участникам проекта;

· получение предложений – получение соответствующих расценок, ценовых предложений, заявок или предложений;

· выбор поставщиков – выбор среди потенциальных поставщиков;

· администрирование контрактов – управление взаимоотношениями с поставщиками.

Процессы управления.

Ход исполнения проекта должен регулярно отслеживаться и измеряться для своевременного обнаружения отклонений от плана. Отклонения являются сигналом обратной связи для процессов управления во многих областях знаний. До тех пор, пока отклонения не стали слишком большими (т.е. такими, которые угрожают целям проекта), планы могут корректироваться путем итеративного повторения процессов планирования. Например, если операция не завершена к намеченной дате, то может потребоваться изменение плана комплектования проекта персоналом, введение сверхурочных работ, поиск компромиссных решений между целевыми сроками и стоимостью. Управление также включает в себя определение и проведение превентивных мероприятий в отношении возможных проблем.

Группа процессов содержит основные и вспомогательные процессы. Например,

Основные процессы:

· общее управление изменениями – координация изменений по всему проекту;

· отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о ходе исполнения проекта. В частности, она включает отчеты о текущем состоянии проекта, результаты измерения исполнения проекта и прогнозы.

Вспомогательные процессы:

· подтверждение содержания – формализация принятия содержания проекта;

· управление изменениями содержания – управление изменениями содержания проекта;

· управление расписанием – управление изменениями расписания исполнения проекта;

· управление стоимостью – управление изменениями бюджета проекта;

· управление качеством – отслеживание определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества, и определение способов устранения причин неудовлетворительного исполнения;

· мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, отслеживание оставшихся рисков и выявление новых рисков, обеспечение выполнения планов реагирования на риски и оценка их эффективности для снижения рисков.

Процессы завершения.

Например, следующие основные процессы завершения:

· закрытие контрактов – выполнение и взаиморасчеты по контрактам, включая урегулирование всех открытых вопросов;

· административное завершение – подготовка, сбор и распространение информации, необходимой для формализации завершения фазы или проекта, включая оценку проекта, формализацию усвоенных уроков для последующего использования в ходе планирования будущих проектов или фаз.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 Следующая ⇒