Процессы управления проектами.

Стр 1 из 9Следующая ⇒

Общие понятия.

1.1. Что такое проект?

1.1.1 Временность проекта

1.1.2 Уникальные продукты, услуги или результат

1.1.3 Постепенное уточнение

1.2 Что такое управление проектами?

1.3 Связь с другими областями менеджмента

1.4 Родственные виды деятельности.

Среда управления проектами.

2.1 Фазы проекта и жизненный цикл проекта.

2.1.2 Характеристики жизненного цикла проекта

2.1.3 Типичные жизненные циклы проектов.

2.2 Участники проекта.

2.3 Влияние организации на проект.

2.3.1 Организационные системы.

2.3.2 Организационные культуры и стили.

2.3.3 Организационная структура.

2.3.4 Проектный офис.

Процессы управления проектами.

3.1 Процессы проекта.

3.2 Группы процессов.

3.3 Взаимодействия процессов.

3.3.1 Процессы инициации.

3.3.2 Процессы планирования.

3.3.3 Процессы исполнения.

3.3.4 Процессы управления.

3.3.5 Процессы завершения.

3.4 Настройка взаимодействия процессов.

Управление интеграцией проекта.

4.1 Разработка плана проекта.

4.2 Исполнение плана проекта.

4.3 Общее управление изменениями.

5. Управление содержанием проекта.

5.1 Инициация.

5.2 Планирование содержания.

5.3 Определение содержания.

5.4 Подтверждение содержания.

5.5 Управление изменениями содержания.

Управление сроками проекта.

6.1 Определение состава операций.

6.2 Определение взаимосвязей операций.

6.3 Оценка длительности операций.

6.4 Составление расписания.

6.5 Управление расписанием.

7. Управление стоимостью проекта.

7.1 Планирование ресурсов.

7.2 Оценка стоимости.

7.3 Разработка бюджета.

7.4 Управление стоимостью.

Управление качеством проекта.

8.1 Планирование качества.

8.2 Подтверждение качества.

8.3 Управление качеством.

Управление человеческими ресурсами проекта.

9.1 Организационное планирование.

9.2 Назначение персонала.

9.3 Развитие команды.

Управление взаимодействием в проекте.

10.1 Планирование взаимодействия.

10.2 Распределение информации.

10.3 Отчетность по исполнению.

10.4 Административное завершение.

Управление рисками проекта.

11.1 Планирование управления рисками.

11.2 Идентификация рисков.

11.3 Качественный анализ рисков.

11.4 Количественный анализ рисков.

11.5 Планирование реагирования на риски.

11.6 Мониторинг и управление рисками.

Управление контрактами проекта.

12.1 Планирование контрактов.

12.2 Планирование заявок.

12.3 Получение предложений.

12.4 Выбор поставщиков.

12.5 Администрирование контрактов.

12.6 Закрытие контрактов.

Доцент, к.т.н. Луговая В.П.

дисциплина «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

Управление проектами – это развивающаяся и относительно молодая профессиональная область знаний в менеджменте, опирается на практиков и теоретиков, которые используют и углубляют эти знания. Полный свод знаний по управлению проектами состоит как из опубликованных, так и неопубликованных материалов, и содержит как знания традиционные и проверенные на практике, так и передовые и прогрессивные подходы, использующиеся не так широко.

Общие понятия.

Что такое проект?

Деятельность, осуществляемая организациями, состоит в основном из оперативной деятельности и выполнения проектов. Эти виды деятельности могут пересекаться и обладают схожими свойствами:

· выполняются людьми;

· ограничены доступностью ресурсов;

· планируются, исполняются и управляются.

Проекты, как правило, выполняются организациями для достижения своих стратегических целей. Оперативная деятельность и проекты отличаются, главным образом, тем, что оперативная деятельность – это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными. Итак, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временное – означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Уникальных – означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от любых других продуктов и услуг. Для многих организаций проекты – это средство достижения целей, которые не могут быть достигнуты в рамках рутинной оперативной деятельности.

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации, могут вовлекать одного человека или много тысяч людей и продолжаться от нескольких недель до более чем пяти лет. В проекте может участвовать одно подразделение организации; но проекты могут и выходить за рамки одной организации – создаваться совместные предприятия и партнерства. Проекты весьма важны для реализации стратегий бизнеса организациями, так как проекты – это основное средство, с помощью которого организации воплощают свои стратегические планы в жизнь. Примерами проектов могут служить:

· разработка нового продукта или услуги;

· осуществление изменений в структуре, кадрах или стиле организации;

· разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

· строительство здания или сооружения;

· строительство системы водоснабжения и т.д.;

· внедрение новых процедур или процессов в бизнесе.

Временность проекта

Временный – означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Временный – это не обязательно короткий по времени. Многие проекты могут длиться в течение нескольких лет, однако жизнь проекта конечна, проекты не являются постоянно продолжающейся деятельностью.

Кроме того, временный – не относится к создаваемым в результате проекта продуктам или услугам. Проекты могут приводить к запланированным или незапланированным воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим по продолжительности длительность самого проекта. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Так, проект по возведению национального монумента завершится результатом, который предположительно будет существовать веками. Для достижения стратегической цели может потребоваться серия последовательных проектов и/или нескольких проектов.

Конечные цели проекта и оперативной деятельности отличаются коренным образом. Цель проекта - это достижение поставленной задачи и завершение проекта. Оперативная деятельность (не являющаяся частью проекта) обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Характерным свойством проекта является его прекращение после выполнения поставленной задачи, в то время как другие виды деятельности нацеливаются на новые задачи и продолжаются выполняться.

Временная природа может быть характерна, впрочем, не только для проектов, но и другие видов деятельности:

· благоприятная рыночная ситуация, или рыночное окно, может продолжаться весьма ограниченное время – большинство проектов ограничено временными рамками для создания нового продукта или услуги;

· продолжительность существования команды проекта (как единой команды) редко превышает продолжительность проекта – большинство проектов осуществляется командой, специально созданной для выполнения конкретного проекта и прекращающей существовать в первоначальном составе по завершению проекта.

Уникальные продукты, услуги или результат

Проекты предполагают совершение такого, чего раньше никогда не делалось и что, следовательно, является уникальным. Уникальными могут быть продукты или услуги, даже относящиеся к большим группам. Например, сооруженные в великом множестве офисные здания являются уникальными, так как отличаются одно от другого владельцами, дизайном, местоположением, строительными организациями, их построившими, и т.д. Наличие повторяющихся элементов не нарушает принципиальной уникальности каждого проекта. Например,

· генеральный строительный проект по строительству недвижимости может состоять из множества отдельных объектов;

· проект по водоснабжению или канализации может быть реализован в пяти географических областях.

Постепенное уточнение

Постепенное уточнение – это свойство проектов, объединяющее понятия современности и уникальности. Учитывая, что результат каждого проекта уникален, свойства, характеризующие продукты или услуги, должны постепенно уточняться. Постепенное – означает «выполняемое шаг за шагом; продолжающееся последовательно»; уточнение – означает «выполняемое внимательно и детально; разрабатываемое тщательно». Эти отличительные свойства формулируются в общих чертах на ранних стадиях проекта, и впоследствии детализируются и конкретизируются по мере формирования командой проекта ясного и полного образа конечного продукта проекта.

Постепенное уточнение характеристик продукта проекта должно тщательно согласовываться с правильным определением содержания проекта, особенно в случае выполнения проекта по контракту. Если содержание проекта (т.е. состав работ, которые необходимо выполнить) определено правильно, то оно не должно изменяться даже в случае постепенного уточнения характеристик продукта.

Среда управления проектами.

Проекты и управление проектами выполняются в среде, более широкой, чем собственно среда проекта. Команда проекта должна понимать эту более широкую среду – ибо управление только лишь повседневными операциями проекта необходимо, но недостаточно для успеха проекта. Данная глава описывает ключевые аспекты окружения, в котором выполняется управление проектами.

Характеристика фаз проекта.

Каждая фаза проекта знаменуется получением одного или нескольких результатов. Результат – это материальный, измеримый продукт работы, например, исследование осуществимости, детальный план или рабочий прототип. Результаты, а, следовательно, и фазы, в общем случае являются частью логической последовательности, разработанной для того, чтобы, обеспечить правильное определение продукта проекта.

Окончание фазы проекта обычно сопровождается анализом, как ключевых результатов фазы, так и текущего исполнения проекта, для того, чтобы:

а). определить, следует ли переходить к следующей фазе проекта;

б). выявить и исправить ошибки наиболее экономичным способом.

Такие проводимые в конце каждой фазы анализы часто называются завершением фазы, межфазовыми шлюзами (stage gates) или убийственными точками (kill points).

Каждая фаза проекта обычно включает набор определенных результатов, разработанный для того, чтобы установить необходимый уровень управляемости. Большая часть этих результатов связана с основным результатом фазы, и потому фазы обычно носят названия, соответствующие таким результатам: требования, проектирование, создание (строительство), тестирование, запуск, эксплуатация и другие.

Участники проекта.

Участники проекта – это лица и организации, активно участвующие в проекте, или лица и организации, на чьи интересы может благоприятно или неблагоприятно повлиять выполнение или завершение проекта; участники также сами могут оказывать влияние на проект и его результаты. Команда управления проектом должна выявить участников, определить их требования, а затем управлять ими и влиять на них для успешного завершения проекта. Выявить участников проекта часто бывает весьма трудно. Например, является ли рабочий сборочной линии, чья будущая карьера на предприятии зависит от результата проекта разработки нового продукта, участником проекта или нет?

К ключевым участникам любого проекта относятся:

· менеджер проекта – лицо, ответственное за управление проектом;

· потребитель – лицо или организация, которое (ая) будет использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней потребителей. Например, к потребителям нового фармацевтического препарата могут относиться врачи, назначающие данный препарат, пациенты, которые его принимают, страховщики, которые его оплачивают. В некоторых областях приложения потребитель и пользователь совпадают, в то время как в других – под потребителем подразумевается юридическое лицо, приобретающее результаты проекта, а под пользователями – тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта;

· исполняющая организация – предприятие, служащие которого принимают самое непосредственное участие в выполнении работ проекта;

· члены команды проекта – группа, которая выполняет работы проекта;

· спонсор – лицо или группа, находящиеся внутри или вне исполняющей организации и обеспечивающие проект финансовыми ресурсами в денежной или иной форме.

Помимо вышеперечисленных существует множество различных наименований и категорий участников проекта – внутренние и внешние, владельцы и инвесторы, продавцы и подрядчики, члены команд и их семей, правительственные учреждения и средства массовой информации, отдельные граждане, временные или постоянные лоббистские организации и общество в целом. Перечисление или классификация участников – это, главным образом, способ выявить тех лиц и те организации, которые рассматривают себя в качестве участников проекта. Роли и ответственности участников могут перекрываться, например, в том случае, когда проектная организация обеспечивает финансирование завода, который сама же и проектирует.

Управление ожиданиями участников может быть очень сложной задачей, поскольку участники часто имеют весьма различающиеся цели, которые могут вступать в конфликт друг с другом. Например:

· руководитель отдела, который затребовал установку новой информационной системы по управлению, может быть заинтересован в ее низкой стоимости, специалист по созданию системы может сделать акцент на техническом совершенстве системы, а подрядчик, получивший заказ на программирование, может быть заинтересован в получении максимальной прибыли;

· владелец проекта по сооружению объекта недвижимости может быть в первую очередь заинтересован в современном завершении строительства, местные органы власти – в получении максимальных налогов, группа защитников окружающей среды – в минимизации негативного воздействия на окружающую среду, а живущие поблизости местные жители могут надеяться на перенесение строительства в другое место.

В общем случае, расхождения среди или между участниками следует разрешать в пользу потребителя. Это, однако, не означает, что нужды и ожидания других участников могут или должны игнорироваться. Поиск и обнаружение приемлемых вариантов решения подобных проблем может составлять одну из наиболее трудных задач в управлении проектами.

Организационные системы.

Проектно-ориентированные организации – это те организации, чья деятельность состоит главным образом из проектов. Эти организации могут быть отнесены к одной из двух категорий:

· организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для других: архитектурные фирмы, инженерно-конструкторские фирмы, консалтинговые фирмы, строительные подрядчики, правительственные подрядчики, неправительственные организации и т.д.;

· организации, в которых внедрено управление через проекты.

Эти организации, как правило, имеют и используют системы, облегчающие управление проектами. Например, их финансовые системы часто разработаны таким образом, чтобы было возможно вести учет, отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся одновременно проектам.

Организации, не ориентированные на проекты, часто не имеют систем, способных осуществлять поддержку нужд проектов эффективно и результативно. Отсутствие систем, ориентированных на проекты, обычно делает управление проектами более затруднительным. В некоторых случаях организации, не ориентированные на проекты, могут иметь подразделения или другие организационные элементы, функционирующие как проектно-ориентированные организации и имеющие соответствующие системы.

Команда управления проектом должна иметь четкое представление о том, какое влияние на проект оказывает организация. Например, если в организации принята система поощрения функциональных руководителей за выделение штатных сотрудников на выполнение проектов, то команда управления проектом должна добиться того, чтобы время этих специалистов, посвящаемое проекту, использовалось с максимальной отдачей.

Организационная структура.

Структура исполняющей организации часто ограничивает условия, на основании которых могут выделяться ресурсы для проекта. Организационные структуры могут быть охарактеризованы диапазоном, ограниченным функциональной структуройс одной стороны и проектно-ориентированной структурой – с другой стороны, между которыми находится совокупность матричных структур.

Большая часть современных организаций включает в себя все эти структуры на разных уровнях иерархии. Например, даже полностью функциональная организация может создать специальную проектную команду для управления критически важным проектом. Такая команда может обладать многими характеристиками проекта в проектно-ориентированной организации. Такая команда может включать работающий с полной занятостью персонал из различных функциональных подразделений. Она может разработать свой собственный набор рабочих процедур и может работать вне стандартной для данной организации формализованной структуры отчетности.

Проектный офис.

Существует множество предназначений такого образования как проектный офис. Проектный офис может выполнять широкий диапазон функций от оказания помощи менеджерам проектов (в форме обучения, предоставления программного обеспечения, шаблонов и т.д.) до несения полной ответственности за результаты проекта.

Процессы проекта.

Проекты состоят из процессов. Процесс есть «последовательность действий, приводящая к результату». Процессы проекта выполняются людьми и в общем случае могут быть поделены на две категории:

· процессы управления проектами описывают, организуют и выполняют работы по проекту. Процессы управления проектами, применимые к большинству проектов в большинстве случаев, описаны кратко в данной главе и детально – в главах с 4 по 12;

· процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы ориентированные на продукт, обычно определяются через жизненный цикл проекта и меняются в зависимости приложения.

Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта. Например, содержание проекта не может быть определено без понимания основ того, как производить требуемый продукт.

Группы процессов.

Процессы управления проектами могут быть объединены в пять групп, каждая из которых состоит из одного или нескольких процессов:

· процессы инициации – авторизация проекта или его фазы;

· процессы планирования – определение и детализация целей, выбор из возможных альтернативных вариантов наилучшей программы действий для достижения целей, ради которых предпринимается проект;

· процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы управления – обеспечение достижения целей проекта путем регулярного мониторинга и измерения исполнения для выявления отклонений от плана и выработки необходимых корректирующих воздействий;

· процессы завершения – формализация выполнения проекта или фазы и их приведение к упорядоченному завершению.

Группы процессов связаны друг с другом производимыми результатами – результат или выход одного процесса часто служит входом для другого. Процессы трех центральных групп – являются итеративно взаимосвязанными – процессы планирования на раннем этапе производят для исполнения плановую документацию, которая впоследствии уточняется (процессом управления) по ходу исполнения проекта. Необходимо также отметить, что процессы управления проектами не являются дискретными, однократными событиями; они являются накладывающимися друг на друга действиями, осуществляемыми с той или иной интенсивностью на различных фазах жизненного цикла проекта.

И, наконец, взаимодействие между группами процессов выходит за границы фаз таким образом, что завершение предшествующей фазы приводит к инициации последующей. Например, завершение фазы проектирования требует принятия проекта заказчиком. В то же самое время этот проект задает описание продукта, необходимое для последующей фазы исполнения.

Повторение процессов инициации в начале каждой фазы помогает удерживать акцент проекта на тех нуждах бизнеса, для достижения которых он был принят. Оно также должно помочь обеспечить прекращение проекта в случае исчезновения исходных потребностей бизнеса или появления сильных сомнений в возможности удовлетворения этих потребностей.

Важно отметить, что фактические входы и выходы процессов зависят от фазы, на которой они выполняются. Например, процессы планирования не только должны выдавать детальные описания работ, которые необходимо выполнить для успешного завершения данной фазы, но и предлагать некие предварительные описания работ, которые должны будут выполняться на более поздних фазах. Такой последовательный подход к детализации плана проекта часто называют планированием методом набегающей волны, подтверждая положение о том, что планирование является итеративным и непрерывным процессом.

Вовлечение участников проекта в фазы проекта, как правило, увеличивает вероятность того, что требования потребителя будут выполнены, и позволяет претворить в жизнь идею совместного владения проектом его участниками, что часто бывает критически важным для успеха проекта.

Взаимодействия процессов.

В пределах каждой группы процессов отдельные процессы связаны друг с другом своими входами и выходами. Акцентируя внимание на этих взаимосвязях, мы можем описать каждый процесс в терминах его:

· входов – документов или документируемых элементов, над которыми производится действие;

· методов и средств – механизмов, применяемых к входным данным (входам) для создания выходных данных (выходов);

· выходов – документов или документируемых элементов, которые являются результатом процесса.

Приведенные здесь взаимодействия процессов также типичны для большинства проектов в большинстве областей приложения.

Процессы инициации.

Инициация – авторизация проекта или его фазы является частью управления содержанием проекта.

3.3.2 Процессы планирования.

Планирование имеет огромную важность для проекта, поскольку проект предполагает совершение действий, которые ранее не предпринимались. В результате в данной группе довольно большое количество процессов. Однако большое количество процессов не означает, что управление проектами – это главным образом планирование. Объем работ по планированию должен быть соразмерен с содержанием проекта и полезностью получаемой информации. Планирование – это постоянный процесс, выполняющийся на протяжении всей жизни проекта.

Процессы планирования выполняются с большим количеством итераций – пока не будет получен план проекта. Например, если первоначально запланированная дата завершения неприемлема, может возникнуть необходимость в переопределении ресурсов, стоимости и даже содержания проекта. Кроме того, планирование не является точной наукой – две различные команды вполне могут разработать два различных плана одного и того же проекта.

Основные процессы. Некоторые процессы планирования имеют четкие взаимосвязи, требующие выполнения этих процессов в одном и том же строго определенном порядке в большинстве проектов. Например, сначала необходимо определить состав операций и только после этого – составлять расписание и оценивать стоимость. Эти основные процессы планирования могут выполняться несколько раз в итеративном режиме в ходе любой фазы проекта. Они включают в себя:

· планирование содержания – разработка документа Констатация содержания проекта, как основы для принятия дальнейших решений по проекту;

· определение содержания – подразделение основных результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты;

· определение состава операций – идентификация конкретных операций, которые должны быть выполнены для получения различных результатов проекта;

· определение взаимосвязей операций – выявление и документирование взаимозависимостей между операциями;

· оценка длительности операций – определение количества единиц рабочего времени, необходимого для выполнения каждой операции;

· составление расписания – анализ последовательности операций, длительности операций и ресурсных требований для создания расписания исполнения проекта;

· планирование управления рисками – принятие решения о том, какой подход к управлению рисками будет использован и каков будет план управления рисками в данном проекте;

· планирование ресурсов – определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы и т.д.) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения операций проекта;

· оценка стоимости – составление приблизительной оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения операций проекта;

· разработка бюджета – распределение общей оценки стоимости по отдельным пакетам работ;

· разработка плана проекта – использование результатов остальных процессов планирования и сведение их воедино для получения целостного, согласованного документа.

Вспомогательные процессы. Взаимодействия между остальными процессами планирования в большей степени зависят от характера проекта. Например, в некоторых проектах может быть мало очевидных рисков (или они могут отсутствовать) до тех пор, пока команда проекта не выполнит большую часть планирования и не увидит, что цели проекта по стоимости и срокам чрезмерно оптимистичны и тем самым предполагают значительный риск. Хотя эти вспомогательные процессы выполняются периодически и по мере необходимости в ходе планирования проекта, они не являются факультативными. Вспомогательные процессы включают в себя:

· планирование качества – идентификация стандартов качества, которые применимы к данному проекту, и определение того, как их удовлетворить;

· организационное планирование – идентификация, документирование и распределение ролей, ответственности, и отношений отчетности в проекте;

· назначение персонала – назначение необходимых человеческих ресурсов на работы проекта;

· планирование взаимодействия – определение потребностей участников проекта в информации и способах взаимодействия: кому требуется какая информация, когда она потребуется и каким способом будет осуществляться передача информации;

· идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект и документирование характеристик каждого риска;

· качественный анализ рисков – выполнение качественного анализа рисков и условий для ранжирования влияния, оказываемого ими на цели проекта;

· количественный анализ рисков – определение вероятности наступления событий риска и их последствий, оценка их воздействия на цели проекта;

· планирование реагирования на риски – разработка процедур и методик повышения вероятности благоприятных и снижения вероятности неблагоприятных воздействий рисков на цели проекта;

· планирование контрактов – определение того, что именно, в каком количестве и когда должно поставляться;

· планирование заявок – документирование требований к продуктам и определение потенциальных поставщиков.

Процессы исполнения.

Процессы исполнения включают в себя основные и вспомогательные поцессы.

Например,

Основной процесс:

· исполнение плана проекта – исполнение плана проекта путем выполнения составляющих его операций;

Вспомогательные процессы:

· подтверждение качества – регулярная оценка общего исполнения проекта для подтверждения того, что проект будет удовлетворять соответствующим стандартам качества;

· развитие команды – развитие индивидуальных и коллективных навыков / компетенции для улучшения исполнения проекта;

· распределение информации – регулярная и своевременная передача необходимой информации участникам проекта;

· получение предложений – получение соответствующих расценок, ценовых предложений, заявок или предложений;

· выбор поставщиков – выбор среди потенциальных поставщиков;

· администрирование контрактов – управление взаимоотношениями с поставщиками.

Процессы управления.

Ход исполнения проекта должен регулярно отслеживаться и измеряться для своевременного обнаружения отклонений от плана. Отклонения являются сигналом обратной связи для процессов управления во многих областях знаний. До тех пор, пока отклонения не стали слишком большими (т.е. такими, которые угрожают целям проекта), планы могут корректироваться путем итеративного повторения процессов планирования. Например, если операция не завершена к намеченной дате, то может потребоваться изменение плана комплектования проекта персоналом, введение сверхурочных работ, поиск компромиссных решений между целевыми сроками и стоимостью. Управление также включает в себя определение и проведение превентивных мероприятий в отношении возможных проблем.

Группа процессов содержит основные и вспомогательные процессы. Например,

Основные процессы:

· общее управление изменениями – координация изменений по всему проекту;

· отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о ходе исполнения проекта. В частности, она включает отчеты о текущем состоянии проекта, результаты измерения исполнения проекта и прогнозы.

Вспомогательные процессы:

· подтверждение содержания – формализация принятия содержания проекта;

· управление изменениями содержания – управление изменениями содержания проекта;

· управление расписанием – управление изменениями расписания исполнения проекта;

· управление стоимостью – управление изменениями бюджета проекта;

· управление качеством – отслеживание определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества, и определение способов устранения причин неудовлетворительного исполнения;

· мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, отслеживание оставшихся рисков и выявление новых рисков, обеспечение выполнения планов реагирования на риски и оценка их эффективности для снижения рисков.

Процессы завершения.

Например, следующие основные процессы завершения:

· закрытие контрактов – выполнение и взаиморасчеты по контрактам, включая урегулирование всех открытых вопросов;

· административное завершение – подготовка, сбор и распространение информации, необходимой для формализации завершения фазы или проекта, включая оценку проекта, формализацию усвоенных уроков для последующего использования в ходе планирования будущих проектов или фаз.

Инициация.

Инициация – это процесс формального санкционирования нового проекта или перехода выполняющегося проекта в следующую фазу. Такая формальная инициация связывает проект с регулярной деятельностью исполняющей организации. В некоторых организациях формальная инициация проекта не происходит до тех пор, пока не будет выполнена оценка потребностей, анализ осуществимости, предварительное планирование или иной аналогичный анализ, инициируемый независимо от проекта. Некоторые типы проектов, особенно проекты, обслуживающие внутренние потребности организации, и проекты по разработке нового продукта, инициируются неформально, и выполняется небольшой объем работ, обеспечивающий одобрение, необходимое для формальной инициации. Проекты обычно санкционируются, как следствие одного или нескольких перечисленных условий:

· требования рынка (автомобильная компания санкционирует проект создания более экономичного автомобиля в ответ на сокращение поставок горючего);

· нужды бизнеса (тренинговая компания санкционирует проект разработки нового курса обучения для увеличения своих доходов);

· запрос заказчика (электрическая компания санкционирует проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);

· технологическое развитие (фирма по производству электронной техники санкционирует проект разработки новой игровой видеоприставки, основываясь на достижениях в области компьютерной памяти);

· требования законодательства (производитель краски санкционирует проект разработки инструкции по обращению с токсичными веществами);

· социальные нужды (неправительственная организация в развивающейся стране санкционирует проект по обеспечению установками для получения питьевой воды, туалетами и по организациями санитарного просвещения низкооплачиваемых слоев общества в местах с высокой заболеваемостью холерой);

Эти стимулы могут также называться проблемами, возможностями или требованиями бизнеса. Основной смысл всех этих условий – это необходимость для руководства принятия решения о способе реагирования.

Планирование содержания.

Планирование содержания – это процесс постепенного уточнения и документирования работ проекта (содержания проекта), результатом которых является продукт проекта. Планирование содержания начинается с входов: первоначального описания продукта, устава проекта, первоначального определения ограничений и допущений. Следует отметить, что описание продукта включает требования к продукту, отражающие согласованные нужды заказчика, и дизайн продукта, удовлетворяющий этим требованиям. Выходы планирования содержания – это констатация содержания и план управления содержанием с дополнительной документацией. Констатация содержания образует основу для достижения согласия между проектом и его заказчиком (потребителем), определяя как цели проекта, так и его результаты. Команда проекта разрабатывает несколько вариантов констатации содержания, соответствующих уровням детализации работ.

Определение содержания.

Определение содержания предусматривает подразделение основных результатов проекта (определенных в констатации содержания см. 5.2) на меньшие и более управляемые компоненты. Цели определения содержания:

· повысить точность оценок стоимости, длительности и ресурсов;

· определить базовый план для измерения исполнения и управления;

· обеспечить четкое распределение ответственности.

12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая ⇒