Альтернативные источники энергии

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 16Следующая ⇒

Возобновляемая или регенеративная энергия – энергия из источников, которые по человеческим масштабам являются неисчерпаемыми. Основной принцип использования альтернативной энергии заключается в её извлечении из постоянно происходящих в окружающей среде процессов и предоставлении для технического применения. Сегодняшние технологии получения альтернативной энергии позволяют обеспечить автономной электроэнергией любое предприятие и жилое здание. Переход на автономные источники энергии ENERCOM позволит вам больше не зависеть от наличия или отсутствия электросетей и энергетических мощностей вблизи вашего объекта. К тому же, автономная система электроснабжения ЕNERCOM – это страховка от внезапного отключения электричества и тарифов на электроэнергию, растущих в геометрической прогрессии.

КЕЙС «СЛУЖБА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ
ОАО «АЭРОФЛОТ - РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ»:
НЕОБХОДИМОСТЬ ИЛИ МОДА? »

( К лекции «Управление рисками инновационной деятельности»)

Формируемые компетенции:

способность осуществлять сбор, анализ и обработку данных, необходимых для решения поставленных экономических задач;

способность формировать стратегический фокус инновационного предприятия, оценивать его эффективность, организовывать инновационную деятельность предприятия.

Компания ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» (далее «Аэрофлот») основана в 1923 году. Учредителем компании являетсяПравительство РФ, которое владеет 51% акций, 49% принадлежат юридическим и физическим лицам, в том числе сотрудникам компании.

Акции ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» торгуются на Московской фондовой бирже (MICEX) под символом AFLT. Чистая прибыль Группы компаний «Аэрофлот» по итогам 2011 года по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) составила 491 млн. долл. США, - на 94% больше, чем за аналогичный период 2010 года.

Флот компании является одним из самых современных, молодых и быстрорастущих в Европе. Аэрофлот имеет на балансе 123 авиалайнера, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и B767 и SSJ-100. В 2007 году Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальнемагистральных самолетов Boeing B787 Dreamliner с началом поставок с 2016 года и 22 лайнеров Airbus A350 – с 2018 года. С конца 2008 года Аэрофлот принимает в состав своего флота новые дальнемагистральные лайнеры Airbus A330, которые значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса.

В 2011 году заключены контракты с корпорацией Boeing на 16 самолетов B777, поставки которых должны начаться с 2013 года. С июня 2011 года Аэрофлот получает российские региональные самолёты нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (в рамках твердого заказа на 30 воздушных судов SSJ-100). В общей сложности, в период до 2020 года для Группы «Аэрофлот» планируется приобрести 126 современных воздушных судов российского производства.

Департамент управления рисками и страхования. Осознание растущих рисков в бизнес-окружении компании на международном и внутреннем рынке авиаперевозок, а также рост ответственности менеджмента компании, привел к созданию в 2000 году департамента управления рисками и страхования (ДРМ). С момента своего создания ДРМ входит в финансовый блок, но работает со всеми структурными подразделениями авиакомпании.

Основные задачи и функции, структура и руководство департамента, права и обязанности, а также ответственность директора департамента определены и утверждены в соответствующих положениях и должностных инструкциях.

Структура ДРМ включает в себя: группу оценки рисков, отдел учета, контроля, прогноза и мониторинга рисков, отдел организации финансирования рисков и страхования, менеджеров по оценке рисков.

По отдельным рискам работа департамента ведется в рамках профильных комитетов и рабочих групп, ежегодно «Отчет об управлении рисками Общества» рассматривается на Правлении и Совете директоров авиакомпании. Штатная численность ДРМ 10 человек.

Развитие системы управления рисками компании. Схематическая интерпретация процесса развития системы управления рисками компании Аэрофлот представлена на рисунке 1. Рассмотрим подробнее развитие системы управления рисками компании Аэрофлот.

Рисунок 1 – Развитие системы управления рисками компании:
от страхования к ERM

Система управления рисками компании начала свое развитие с организации страхования. Однако на данном этапе были выявлены следующие недостатки:

- страхование не покрывает ошибок в бизнес-процессах компании;

- страхование нацелено на покрытие крупных убытков компании и соответствие требованиям российского и международного законодательства, партнеров компании;

- страховые программы не являются универсальным методом покрытия рисков и их эффективность предполагает наличие в компании внутренних процедур контроля над рисками.

С целью устранения выявленных недостатков было принято решение сформировать общую методологию работу с рисками на основе технологии «риск-менеджмента», которая включила в себя три основных этапа:

ü выявление и оценка риска;

ü выбор метода воздействия на риск, принятие решения и воздействие на риск;

ü контроль результатов и корректировка действий (при необходимости).

Следующим шагом стало применение дифференцированного распределения функций управления выявленными рисками по подразделениям компании.

В 2007 году компания Аэрофлот ввела систему комплексного управления рисками - ENTERPRISE-WIDE RISK MANAGEMENT. Данная система позволила обеспечить:

ü бесперебойное и устойчивое функционирование компании на стратегическом и операционном уровне;

ü эффективное распределения капитала внутри компании и снижение стоимости привлечения капитала при реализации крупных проектов;

ü повышение доверия кредиторов и инвесторов, позитивная оценка компании внешними контрагентами.

Ключевые элементы системы управления рисками (RM) компании Аэрофлот представлены на рис. 2.

Рисунок 2 –Ключевые элементы системы управления рисками (RM)

Стоит отметить, что формирование политики позволяет:

- четко сформулировать цели и задачи управления рисками в компании

- определить общий подход к рискам, толерантности рисков и лимитам по отдельным рискам

- описать функциональные обязанности по управлению рисками

- создать перечень инструментов, используемых для покрытия рисков

- сформировать философию управления рисками компании

При этом создание организационной структуры RM компании позволяет выбратьмодели управления рисками, управляющих органов по управлению рисками, а также тип организационной структуры подразделения по управлению рисками.

Вопросы для обсуждения

1. Проанализируйте эффективность внедрения систему комплексного управления рисками - ENTERPRISE-WIDE RISK MANAGEMENT.

2. Приведите примеры компаний, применяющих систему ENTERPRISE-WIDE RISK MANAGEMENT.

3. Возможно ли применение опыта управления рисками Аэрофлота в других компаниях?

4. Служба риск-менеджмента: необходимость или мода?

Кейс «ОпределениЕ рисков
инновационной компании по производству
мобильных детекторов
присутствия микропримесей в воздухе»

(К лекции «Управление рисками инновационной деятельности»)

Формируемые компетенции:

способность выполнять необходимые для составления экономических разделов планов расчеты, обосновывать их и представлять результаты работы в соответствии с принятыми в организации стандартами;

способность осуществлять сбор, анализ и обработку данных, необходимых для решения поставленных экономических задач;

способность формировать стратегический фокус инновационного предприятия, оценивать его эффективность, организовывать инновационную деятельность предприятия.

Специализация инновационной компании. Мобильные детекторы присутствия микропримесей в воздухе, построенные на основе акустоэлектронных СВЧ систем.

Характеристика команды реализации проекта:

1. Большой опыт разработки аналоговых и цифровых систем

2. Большой опыт в создании и выведении на рынок инновационных продуктов

3. Участие в проектах, выполнявшихся в интересах таких известных зарубежных компаний, как Intel, Microsoft, LG, Samsung.

Продукт. Планируется произвести промышленный образец мобильного измерительного устройства. Точность определения примесей с концентрацией от 10 мкг/м³. (рис. 1).

Рисунок 1 – Фото продукта

Бизнес-идея. Создание гибкой платформы для интеграции акустоэлектронных сенсоров с мобильной системой измерения частоты и системами обработки данных верхнего уровня. Компания будет выступать в качестве интегратора.

Характеристика рынка сбыта:

- ориентация продукта на глобальный рынок

- основные потребители: производители бытовой электроники (в первую очередь производители портативных устройств)

- нишевый продукт: телефон, снабженный датчиком микропримесей
в воздухе(потенциально ~1-2%от количества производимых телефонов)
(табл. 1).

Таблица 1 – Особенности конкурентных марок

	Drager PAC 3500 CO	Delta 65	GasAlert Micro 5
Размер (мм)	84х64х25	145х74х38	50х74х38	»40х30х15
Вес (г)
Стоимость ($)

Коммерциализация. Получение прибыли (табл. 2) от:

- продажи готовых для встраивания измерительных блоков

- продажи лицензий на платформу

- выполнение заказных работ по разработке специальных приборов, детектирующих микропримеси

Таблица 2 – План продаж

План продаж	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Продукт «Мобильный детектор микропримесей»
Цена тыс.руб./шт.
Количество/год
Продукт «Лицензия на мобильную измерительную платформу»
Цена тыс.руб./шт.
Количество/год
Суммарная выручка, тыс.руб.

Риски:

- основной риск: рыночный;

- преодоление риска: дополнительная ориентация на бизнес-сегмент.

Инвестиции. Инвестиции в размере 15 млн. руб. необходимы на:

1. Завершение технической разработки платформы, ее тестирование и реализацию демонстрационных пилотных проектов

2. Организацию хорошо оснащенной лаборатории

3. Проведение маркетинговых исследований

4. Рекламу.

Основные статьи затрат:

Статьи	Тыс. руб.
Оборудование для лаборатории
Лицензии
Аренда помещения
Маркетинг и продвижение
Материалы
Прочие операционные расходы компании
Сумма, тыс. руб.

Вопросы для обсуждения

1. Назовите наименее проработанные на Ваш взгляд части бизнес-идеи.

2. Считаете ли Вы, что в ходе разработки бизнес-идеи были учтены все риски, с которыми может столкнуться проектная команда?

3. Готова ли проектная команда осуществлять управление инновационным проектом на стадиях коммерциализации и выхода продукта на рынок?

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒