Однонаправленная структуризация — создание рабочей структуры проекта

Как отмечалось выше, структуризация проекта может быть проведена в одном, двух или трех направлениях.

Многие фирмы применяют «однонаправленную» систему для структуризации, управления, планирования и контроля своих проектов (то есть речь идет о структуризации только объемов работ). Успех в планировании и контроле выполнения проекта зависит от того, как быстро и точно будут определены объемы работ. Эта задача решается с помощью WBS — рабочей структуры проекта.

WBS создается посредством разделения проекта на основные элементы, части, услуги на логической основе. Эти элементы, в свою очередь, делятся на свои элементы, и этот процесс повторяется до тех пор, пока на низшем уровне WBS элемент можно разделить на работы, которые должны выполняться отдельными группами. Каждый раз, как проект и его элементы разделяются, создается так называемый уровень.

Таким образом, WBS — это иерархическая структура, построенная с целью логического распределения всех работ по выполнению проекта и представлена в графическом виде. Это совокупность нескольких уровней, каждый из которых формируется в результате распределения работы предыдущего уровня на ее составляющие. Элементом низкого уровня (группа работ, или так называемый рабочий пакет (work package).

Основные принципы применения WBS заключаются в следующем:

1. Каждый элемент WBS является таким подразделением проекта, к которому можно применить управление, планирование и контроль. Это дискретная часть проекта со своими собственными поставщиками, планами, системой контроля и анализа исполнения с точки зрения затрат, ресурсов, соблюдения графика.

2. Проект разбивается на несколько уровней. Самый низкий уровень WBS создается наименьшими дискретными частями проекта. которые требуют планирования и контроля как интегрированного целого. Элементы этого самого низкого уровня WBS не имеют дальнейшей структуризации, хотя во время выполнения они могут быть распределены на работы для отдельных групп исполнителей, каждая из которых планируется и контролируется как отдельная единица.

3. Нет необходимости делить каждый основной элемент проекта па одинаковое количество уровней. Этот раздел должен служить разумным целям и выполняться умеренно.

4. Каждый элемент вышестоящего уровня WBS является составной частью проекта, которая планируется и контролируется как интегрированное целое. Это требует сочетания планирования и контроля элементов низшего уровня («детей») и элементов более высокого уровня.

5. Каждый уровень в структуре — это уровень, на котором управление проектом требует сбора и анализа контрольной информации и каждый элемент этого уровня имеет свой анализ выполнения и отчет.

6. На практике не нужно делить проект снова и снова, чтобы создавать большое количество уровней ради самой структуры. Каждый уровень должен быть значительным, логичным и необходимым для управления, планирования и контроля проекта. Поэтому существует ограничение в глубине разбивки для пользы управления проектом.

7. Для большинства проектов характерным является количество уровней от четырех до шести. В простых случаях достаточно двух уровней. Разбивка до трех уровней может быть в случае, если это служит делу. Это может быть при реализации крупных проектов, где каждый элемент третьего уровня является значительным по размеру или важным и менеджер считает, что нужно иметь интегрированные планирование и контроль для элементов этого низшего уровня проекта.

8. В больших проектах, к основным элементам которых привлекаются отдельные компании-исполнители или организационные единицы, могут быть две группы WBS: одна — для проекта в целом, и одна или более — для индивидуальных исполнителей (компаний) или организационных единиц.

9. Интегрированная работа, которая является общей для более чем одного элемента WBS на любом одном ее уровне, предстает как отдельный элемент WBS. Однако работа, которая является уникальной для одного элемента, включается в данный элемент в качестве его составляющая на низком уровне.

WBS является предварительным этапом, основой для разработки сетевых и календарных планов, побрезгуют полного перечня всех работ по проекту, которые можно получить, имея пакеты работ. WBS наглядно демонстрирует весь объем работ и место отдельных исполнителей.

Основные этапы разработки WBS:

- определение степени детализации проектных работ (так, чтобы они поддавались оценке);

- определение количества уровней (как правило, три-четыре, для современных компаний — четыре оптимально);

- разработка структуры каждого уровня (формируются горизонтальные уровни);

- подготовка описания элементов WBS (краткая название каждой составляющей WBS);

- формирование системы кодирования (кодируются все блоки);

- проведение обратных вычислений (затраты снизу вверх по принципу: отдел локализации—субподрядчик).

Как отмечалось, для одного и того же проекта можно создать несколько WBS с различным количеством уровней и элементов на каждом уровне в зависимости от принципа, который полагается в основу разбивки проекта на его составляющие. Поэтому фирме целесообразно создать для отдельных типов проектов стандартные форматы их WBS.

Принципы формирования уровней WBS:

- за продуктами или субпроектами (субпроект 1 — субпроект, 2 — субпроект 3);

- по фазам проекта (проектирование — строительство — приемки);

- по месту выполнения работ (фундамент — наружные работы — внутренние работы);

- по центрам затрат (компания 1 компания 2 компания 3).

То есть за соблюдение любого из этих принципов WBS — это разделение проекта на составляющие его элементы на логической основе. Для создания WBS структурирование может проводиться по следующих уровнях:

уровень 1 — проект;

уровень 2 — стадии или субпроекты;

уровень 3 — системы или блоки;

уровень 4 — рабочие пакеты.

На низшем уровне рабочей структуры проекта находится рабочий пакет (work package, табл. 5.1). Он представляет собой группу работ или операций, которые поддаются оценке с точки зрения

определение затрат и наделение ресурсами, продолжительности выполнения и назначение ответственного и имеет следующие характеристики:

- объем и перечень работ, которые надо выкопать;

- ответственного за выполнение рабочего пакета;

- бюджет;

- нужны ресурсы;

- даты начала и конца.

 

Таблица 5.1.

Структура рабочего пакета

Рабочий пакет: « »

Ответственный за рабочий пакет:

Поставлена задача:

Необходимые результаты:

Бюджет:

Основные условия:

Термины:

Заказчик: Ответственный за рабочий пакет:

 

На рис. 5.1 приведен пример трехуровневой рабочей структуры проекта по созданию компьютерного центра в организации.

Управление проектом

Первый уровень — это сам проект, второй -- это субпроекты, сформированные по продуктовому принципу: обеспечение кадрами, техническое обеспечение, программное обеспечение и управление проектом. На третьем уровне WBS находятся рабочие пакеты для первых трех субпроектов, а управление проектом не детализируется. То есть следует подчеркнуть, что глубина разбивки по определенным блокам может быть разным.

WBS может применяться для совмещения работ, которые необходимо выполнить, организационных структур и ответственности за работу с подсистемами планирования, оценки, распределения затрат и ресурсов, анализа, контроля и отчета в единую взаимосвязанную интегрированную систему управления проектом.

 

 

Рис. 5.1. Трехуровневая рабочая структура проекта создания вычислительного центра

 

Первый уровень — это сам проект, второй -- это субпроекты, сформированные по продуктовому принципу: обеспечение кадрами, техническое обеспечение, программное обеспечение и управление проектом. На третьем уровне WBS находятся рабочие пакеты для первых трех субпроектов, а управление проектом не детализируется. То есть следует подчеркнуть, что глубина разбивки по определенным блокам может быть разным.

WBS может применяться для совмещения работ, которые необходимо выполнить, организационных структур и ответственности за работу с подсистемами планирования, оценки, распределения затрат и ресурсов, анализа, контроля и отчета в единую взаимосвязанную интегрированную систему управления проектом.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: