Цели и процессы в управлении проектами

 

Задачи управления проектами – достичь установленных целей по показателям объемов, времени, затрат (бюджет), качества.

Менеджеру проекта нужно обеспечить наилучшее качество выполнения необходимых работ с минимальным бюджетом и в сжатые сроки. Однако, как видно из рис. 1.4, упомянутые цели имеют разные векторы направленности, то есть сокращение сроков выполнения проекта требует увеличения бюджета при неизменных объемах и качестве, или наоборот – ограничения бюджета требует увеличения сроков или же корректировке требований по качеству. Поэтому от природного, но неосуществимого желания иметь за всеми целями как лучшие показатели находят разумный компромисс и выбирают принят вариант проекта – адекватного требованиям заказчика относительно объемов и качества, умеренного по срокам и экономического за бюджетом. Таким образом, очень важными являются, во – первых, гармонизация целей, а во – вторых – установление приоритетов (в зависимости от характера проекта и требований заказчика), которые придают этим целям в ходе выполнения проекта и возникновения отклонений.

Например, если речь идет о проект вывода нового продукта на рынок перед началом сезонного роста спроса на этот товар, то приоритетным, безусловно, является своевременное завершение проекта, и в случае необходимости бюджет может быть увеличен, чтобы проект не вышел за установленные сроки. В проекте внедрения системы контроллинга на предприятии таким приоритетом может выступать бюджет, если средства предприятия ограничены, а сроки внедрения не имеют критического значения и могут корректироваться. В проекте подготовки летней базы отдыха приоритетными могут быть и сроки, и бюджет, тогда будут подлежать корректировке, прежде всего, объемы работ, то есть может быть принято решение ремонтировать не все домики, а только какую-то часть их.

 

 

Рис.1.4. Цели управления проектами

Эти основные цели проекта достигаются с помощью определенных процессов управления. В связи с этим выделяют такие подходы, дополняющие друг друга:

- классический;

- по циклу решения проблемы;

- за жизненным циклом проектного менеджмента.

Классический подход, предложенный Генри Файолем в 1949 году, представляет пять основных функций менеджмента – четыре прямых и одну интеграционную, что может быть изображено схемой на рис. 1.5.

 

 

Рис. 1.5. Пять функций менеджмента за классическим подходом

 

Он предусматривает реализацию таких функций в процессе управления осуществлением проектов:

- планирование объема работ, необходимых для выполнения проекта и достижения его целей;

- организацию ресурсов для их исполнения в пределах установленного бюджета и сроков;

- внедрение разработанной программы действий;

- контроль за выполнением плана или его корректировки в случае необходимости;

- руководство командой привлеченных к выполнению людей.

Управление проектом по циклу решения (решения) проблемы. Очень часто проект возникает как ответ на существующие проблемы предприятия. Тогда для его реализации нужно осуществить шаги на рис. 1.6.

Первый этап – разработка альтернативных решений (1 – 5-й шаги).

Второй этап – принятие решения (6-й шаг).

Третий этап – внедрение (7 – 10-й шаги).

Всемирный банк предлагает близкую к этой 7-шаговую схему:

1) определение концепции проекта;

2) подготовка данных;

3) оценка данных и выбор решения;

4) переговоры и выбор организации исполнителя;

5) внедрение, включая конструкторские разработки;

6) использования;

7) после проектный обзор.

Часто выполнения тех или иных задач тесно переплетено со стадиями жизненного цикла проектного менеджмента.

Руководители проектов рассматривают вопросы жизненного цикла по-разному, в значительной степени на это влияют характер и особенности того или иного проекта, его содержание. Согласно одному из распространенных подходов жизненный цикл разбивают на четыре крупные фазы:

- формулировка проекта;

- планирование;

- осуществления;

- завершение.

Вместе с тем в информатике часто применяют другой подход:

- осознание потребности;

- формулировка требований;

- конструирование системы;

- реализация;

- апробирование;

- обслуживания.

Обобщая приведенные выше подходы к управлению проектом на основе его жизненного цикла, определим следующие основные фазы:

- выбор проекта;

- планирование;

- реализация и контроль;

- завершение.

Рассмотрим каждую из этих четырех фаз.

 

 

Принятие

решение

 

Рис.1.6. Шаги реализации проекта как цикла решения проблемы

 

Еще один из возможных подходов к определению фаз и стадий жизненного цикла проектного менеджмента приведены в таблице 1.1.

……… Таблица 1.1.

Фазы жизненного цикла проектного менеджмента

Фаза жизненного цикла	Стадия	Характеристика	Результат
зарождение	1. Концепция	Компания, правительство или другая организация определяет потребность в новом продукте	Общая идея. Примерные затраты по проекту колеблются в пределах +, - 30%
2. Изучение возможностей	Концепция проверяется в деталях с целью определения ее реалистичности, жизнеспособности	Примерный объем работ, масштаб затрат, сроки выполнения. Приблизительные расходы – с колебанием +, -10%
рост	3. Планирование	Разрабатывается план выполнения	Необходимые документы из объемов и качества. Утвержденный бюджет (колебания +, - 5%) и календарный план, ресурсный план
4. Конструкторская разработка	Разрабатываются и согласовываются принципиальная схема, детальное чертежи каждого компонента
зрелость	5. Обеспечение	Уточняются необходимые материалы и оборудование	Контроль: - объемов - качества - расходов - использование ресурсов - своевременности
6. Производств (монтаж)	Продукция производится с помощью материалов, оборудования с использованием чертежа
завершение	7. Прием	Конечный продукт проверяется для установления соответствия его требованиям проекта	Завершения работ, использования продукта, оценка полученных выгод, награждения и роспуске команды, аудит и итоговая отчетность

 

Выбор проекта. Проекты возникают как следствие потребностей. Весь процесс управления проектом начинается тогда, когда существует потребность, которую нужно удовлетворить. К сожалению, мы живем в мире ограниченных ресурсов и не можем реализовать проекты для удовлетворения всех наших потребностей одновременно. Приходится делать выбор. Одним проектам мы отдаем предпочтение, другие – отвергаем. Решения принимаются исходя из наличия доступных ресурсов и количества потребностей, которые нужно удовлетворить, а также принимая во внимание величину расходов на удовлетворение одних потребностей и игнорирования других.

Решение относительно выбора проектов являются очень важными, ведь этим мы берем на себя ответственность за будущее. Они связывают наши ресурсы – иногда лишь на короткий период, а иногда на шаги. В них заложено то, что экономисты называют альтернативной стоимостью. Иными словами, выбирая проект „А”, а не проект „Б”, мы отказываемся от тех выгод, которые мог бы нам дать проект „Б”.

Планирование. План – это карта путешествия, подсказывает, как попасть из одного пункта в другой. Планирование осуществляется в течение всей продолжительности проекта. В самом начале жизненного цикла проекта мы в основном имеем неофициальный предварительный план – первое представление о том, что будет включать в себя проект, если мы его поддержим. Решение о выборе проекта в значительной степени зависит от этого предварительного плана. Как только мы решили поддержать проект, начинается формальное и детальное планирование. Определяются вехи проекта, формулируются задачи и их взаимозависимость. Целая палитра средств есть в распоряжении руководителя проекта во время разработки формального плана проекта: рабочие структуры, графики Ганта, сеточные графики, ресурсные гистограммы, линейные схемы ответственности и распределения совокупных расходов и т. другое.

По ходу осуществления проекта его план может подвергаться постоянной корректировке с учетом возникновения непредвиденных обстоятельств и реагирования на них. Планы проектов редко бывают статичной констатацией того, как и что нужно делать; это, скорее, - динамический инструментарий, что позволяет исполнителям проекта выполнять свою работу должным образом.

Реализация и контроль. Когда составлен формальный план, можно приступать к выполнению проекта. При выдающемся смысле осуществления – это сердцевина проекта, поскольку мы, согласно сформулированного плана, направляем свои усилия на выполнение работ по удовлетворения потребностей конечных пользователей.

Во время осуществления проекта его руководители постоянно контролируют ход выполнения. Они обращают внимание на то, что уже сделано по проекту, оценивают степень реализации плана и определяют, нет больших расхождений между запланированным и фактическим выполнением. В управлении проектами такие расхождения называются отклонениями. К сожалению, по проектной деятельности можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения обязательно будут.

Приемлемые уровни отклонений должны быть определены с самого начала проекта. Они могут быть малые (в обычном строительном проекте), могут быть довольно большими (в исследовательском проекте).

В основе процесса контроля лежит сбор и рассмотрение данных о продвижении проекта. При наличии такой информации руководители проектов должны принимать решение о дальнейших действиях и мерах. Например, если отставание от графика выходит за допустимые пределы, менеджер может решить ускорить выполнение определенного количества критических работ, выделив для этого больший объем ресурсов.

Контроль сопровождается оценкой, которая служит важной функцией обратной связи. Между контролем и оценкой есть, однако, существенные различия.

Контроль заключается в постоянном наблюдении за продвижением реализации проекта, в то время как оценка основана на периодическом подведении промежуточных итогов. Контроль сфокусирован на деталях того, что происходит по проекту, в то время как оценка более сконцентрирована на общей картине. За контрольные действия несет ответственность руководитель проекта, оценка же обычно осуществляется лицом или группой лиц, которые не работают непосредственно по проекту.

Эти практические различия между оценкой и контролем подсказывают следующее определение оценки: оценка – это объективное периодическое подведение промежуточных итогов для определения статуса проекта относительно его сформулированных целей. Оценки проводят в ходе выполнения проекта, а также по его завершении.

Завершения. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Иногда это бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Желательно, однако, чтобы завершение проекта было более естественным. Как бы там на было, но когда проект заканчивается, ответственность руководителя проекта продолжается, поскольку он должен выполнить различные обязанности по завершению проекта. Конкретный характер этих обязанностей зависит от особенностей самого проекта. Если по проекту использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно передать для нового применения. Аналогично и работникам, занятым в проекте, нужно дать новые задания. Что же касается подрядных проектов, то нужно определить, соответствуют ли результаты их выполнения условиям контракта. Возможно, необходимо составить окончательные отчеты. Надо связаться с пользователями и выяснить, довольны ли они результатами проекта, и т. др.

После того, как продукт проекта сконструирован и внедрен в жизни, он нередко нуждается в обслуживании, которое может убирать различные формы: оно может быть связано с налаживанием продукта в процессе эксплуатации, с внесением в него мелких усовершенствований, с периодическими испытаниями, чтобы убедиться в том, что он проводит работать так, как положено.

 

 

 

Рис.1.7. Сочетание подходов к процессам управления проектами

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: