Типы структур управления проектами

В организации менеджмента различают линейную, функциональную, комбинированную (линейно-функциональную), матричную, проектную и некоторой другой структуры управления. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Линейная структура управления (рис.3.1) предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. При такой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется и получает указания от одного высшего органа управления, что обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции.

		Руководитель

 

 

Линейные подразделения

 

 

 

Исполнители

 

Рис.3.1. Линейная структура управления

 

Положительных моментов линейной структуры управления можно отнести то, что она исключает двойное подчинение, имеет четкие и простые взаимоотношения, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надежным контролем, повышает ответственность руководителя за результаты работы; к негативным - значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев, ограничения использования квалифицированных специалистов, снижение инициативы работников нижних уровней. Такая структура применима при небольших объемах работ, где задача по управлению менее сложна, при управлении строительными и другими участками и большими отделами.

Технический прогресс, что выросли объемы и сложности инвестиционных проектов определили дальнейшее разделение функций управления и вызвали необходимость использования функциональной структуры управления (рис. 3.2). В ее основе лежит дифференциация управленческого труда по

отдельных функциях, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом. В этом случае руководители функциональных служб (отделов) специализируются в определенных областях деятельности, отвечают за работу на определенном участке и дают распоряжения подразделениям, что подчиняется им, по вопросам, входящим в их компетенцию.

Функциональная структура управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но в то же время снижает ответственность за результаты работы. При этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой возможно только на высоком уровне управления.

 

 

 

Исполнители

 

 

Рис.3.2. Функциональная структура управления:

ФП, ЛП - функциональные и линейные подразделения в соответствии

 

Линейная и функциональная структуры в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важным направлением совершенствования организационных структур управления. В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла комбинированная (линейно-функциональная) структурауправления (рис.3.3), когда руководитель, действуя по принципу равно особенности, имеет в своем ведении функциональные отделы (бюро, группы) и отдельных специалистов, выполняющих определенный функции управления.

 

 

Рис.3.3. Комбинированная структура управления

 

Например, директор строящегося предприятия, проектной организации, привлекая руководителей функциональных отделов к обсуждению специальных вопросов, поручает им изучить их, подготовить рекомендации, а затем единолично принимает решение.

При управлении проектами назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями (например, по группам функций: проектирование, НИКР, финансы, маркетинг, производство и др.). Координаторы могут подчиняться управляющим разных уровней и координировать работу, относящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейным руководителем. Такая организационная структура управления проектом используется, как правило, в проектах, для которых характерны стабильный объем работ и неизменная специализация. В других случаях, например при значительном увеличении объемов работ, переходе на новые ли технологии смене специализации, она будет малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной структуры способствовало появлению ее программно-целевых форм, которые базируются на комплексном управлении всей системой (проектом, научной программой и т.д. ) как особым объектом, ориентированным на достижение конечной цели. Ее основы составляет специальный орган управления, призванный формировать и координировать все функциональные связи, относящиеся к данной проблеме. К программно-целевых форм относят организационные, матричные и некоторые другие структуры проектного управления, появление которого было обусловлено совершенствованием линейно-функциональной и других организационных структур управления, взаимодействием между подразделениями и отдельными исполнителями.

 

 

Рис.3.4. Структура управления с использованием координаторов работ

 

По сути, это управление всеми ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными, энергетическими), необходимыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

В проектной структуре (рис.3.5) для решения конкретной задачи (например, проектирование и строительство объекта) создается специальная рабочая группа, после завершение работы распускается. Этот тип структуры управления широко используется при выполнении больших строительных программ и проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля. Такая форма организационных структур управления достаточно широко распространена за рубежом в отраслях с высокими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции.

Проектное управление состоит из двух уровней: первый включает подразделения, ответственные за стратегию развития, научные исследования, финансы и ресурсы; второй непосредственно осуществляет работы по разработке и реализации инвестиционных проектов. Достоинство этой организационной структуры управления заключается в ее гибкости и динамичности, целеустремленности усилий коллектива при решении больших задач управления.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределения функций между так называемыми проектами (первым) и организационным (вторым) уровнем управления. На проектном уровне (руководителей проектов и функциональных групп) ведется, как правило, подготовка проектных решений для последующей их передачи на организационный уровень (функциональные подразделения).

 

 

Рис. 3.5 Структура проектного управления.

 

Системы проектного управления характеризуются тем, что в большинстве случаев функциональный исполнитель подчиненный меньшей мере двум руководителям – функциональному и руководителю проекта. Если в первом он подчиненный постоянно, то втором – временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. Если исполнитель принимает участие одновременно в нескольких проектах, то оказывается в то же время в подчинении нескольких руководителей.

Структура проектного управления, будучи ориентированной на конечный результат - осуществление проекта, способствует сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности в решении текущих вопросов, возможности организации подрядных форм работы, экономии ресурсов, а также объективности в оценке деятельности исполнителей. Несмотря на разнообразие форм такой структуры управления, в них выделяют достаточно общие принципы организации: стремление к подчинению каждого члена проектной группы только одному руководителю более высокого звена управления; соблюдение норм управляемости (например, 6 - 8 человек); открытое обсуждение новых идей и предложений; рациональное распределение ответственности между уровнями управления, руководителями и исполнителями на каждом уровне.

Необходимость двойного подчинения работников функциональных служб позволило выработать матричный тип управления (рис 3.6.), когда работники, находясь в функциональном отделе и подчиняя его начальнику, участвующих в выполнении конкретной программы и оперативно подчиняются ее руководителю.

 

Рис.3.6. Матричная структура управления

Программа дает возможность гибко маневрировать ресурсами за счет их перераспределения между проектами при условии сохранении административной принадлежности к соответствующему функциональным отделам. Матричная структура позволяет привлекать высококвалифицированных специалистов к работе над проектом, обеспечивать высокое качество работы при максимальной скорости ее выполнения.

Недостатки матричной структуры управления, общие для всех программно-целевых структур, выражаются в возможном увеличении количества управленческого персонала,

рост числа информационных связей между работниками подразделений, а также роста вероятности возникновения конфликтов из-за нарушения принципа единоначалия, нечеткого определения полномочий руководителей.

При использовании матричной структуры должна быть хорошо организована система контроля над осуществлением работ по проекту, качеством их исполнения, затратами и сроками. Стоит постоянно следить, чтобы фактические расходы постоянно соответствовали плановым, договорным и т.д.

Матричный тип структуры управления рекомендуется использовать при реализации сравнительно малых и средних инвестиционных проектов. При выполнении больших проектов она может оказаться малоэффективной, потому что приводит к замедлению процесса принятия управленческих решений.

Современной модификацией программно - целевых организационных структур являются и венчурные – небольшие коммерческие научно – технические организации, специализирующиеся на создании, освоении и внедрении новых видов продукции, применении новых технологий. Характерным для них является использование нововведений – запуск в производство нового продукта, внедрение нового производственного или применение новой формы организации бизнеса. Это и реализация многообещающих, но рискованных проектов, быстрое обновление оборудования и частая смена выпускаемой продукции. Венчурной считается и самостоятельная научно – конструкторская лаборатория, занятая разработкой идеи до ее материальной реализации, с небольшим количеством сотрудников, которые являются одновременно и ее учредителями (соучредителями). Небольшой размер венчурной организации, узкая предметная специализация, отсутствие строгая формализованных структур управления ускоряют принятие решений, способствующих эффективной деятельности всех участников инвестиционного проекта. Для ее создания необходима наличие новшества (нового проекта, технологии и т.п.), предпринимателя, способного организовать и возглавить новую фирму, и капитала.

Встречаются и другие структуры управления проектами. Так, например, в практике менеджмента известен опыт японских кружков качества. Это групповая форма организационной структуры, в которой все подчинено не просто проекта по выпуску, скажем, нового вида продукции, а ее высоком качестве. В американских корпорациях типа ИБМ, «Дженерал Моторс» и др. используются групповые организационные структуры типа бизнес – центров, которые полностью распоряжаются выделенными инвестициями и несут ответственность за выполнение проекта. Их основная цель получение прибыли.

 

Контрольные вопросы

1. От чего зависит степень централизации и децентрализации управления?

2. В чем преимущества и недостатки централизации управления проектом?

3. Какие факторы влияют на уровень децентрализации управления?

4. Назовите типы структур управления проектом?

5. Укажите позитивные и негативные моменты линейной структуры?

6. Что лежит в основе функциональной структуры управления?

7. Что характерно для структуры проектного управления?

8. Укажите преимущества и недостатки матричной структуры управления?

9. Что означают венчурные организации?

 

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 2.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: