|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Проверка полученных результатов на основе рейтинга, полученного в результате использования калькулирования по полной себестоимостиСтр 1 из 6Следующая ⇒
Пример 1 выбора наиболее значительной продукции на основе калькулирования по полной и сокращенной себестоимости. Расчет 1. Калькулирование по полной себестоимости, тыс. руб.
Расчет 2. Калькулирование по сокращенной себестоимости, тыс. руб.
Косвенные затраты списываются на финансовый результат. Как показали расчеты, рейтинг продукции по показателю рентабельности изменился кардинальным образом. Проверка полученных результатов на основе рейтинга, полученного в результате использования калькулирования по полной себестоимости
С худшими показателями изделие убираем, со средними – объем производства не изменяем, а с лучшими показателями – увеличиваем объем производства (продаж). Для В не изменяем, для А – пересчитываем. Совокупные прямые затраты оставляем неизменными (720 тыс. руб.). Можно сохранять суммарную выручку, тогда цифры будут другие. Однако лучше сохранять прямые затраты (это реальнее) Выручка от продаж изделия А = (Новые сокращенные затраты/ Исходные сокращенные затраты) х Исходную выручку от продаж Прибыль в случае отказа от изделия Б меньше, чем при производстве изделия Б. Проверка полученных результатов на основе рейтинга, полученного в результате использования калькулирования по сокращенной себестоимости
Таким образом, более адекватный метод калькулирования для принятия управленческих решений – это калькулирование по сокращенной себестоимости. То, что мы делали это только для доказательства, так как продукцию «вымывать» нельзя. Пример 2 «Распределение косвенных расходов»
Рассмотрим различные варианты распределения косвенных расходов. 1.При выпуске однородной продукции – пропорционально количеству: 21000 / 300 = 70 руб./шт.
Отчет о прибылях и убытках
Пропорционально прямым затратам 21000 / (220 х 200 шт. + 400 х 100 шт.) х 100% = 25%
Отчет о прибылях и убытках
Пропорционально заработной плате основных производственных рабочих 21000 / (80 х 200 шт. + 150 х 100 шт.) х 100% = 67, 74%
Отчет о прибылях и убытках
Пропорционально вкладу в выручку от продаж А: 300 х 200 шт. = 60000 руб. (0.545) Б: 500 х 100 шт. = 50000 руб. (0, 454) 21000 х 0, 545 = 11455 руб. косвенных затрат, приходящихся на изделие А, на единицу изделия А: 11455 / 200 = 57 руб. 21000 х 0, 454 = 9545 руб. косвенных затрат, приходящихся на изделие Б, на единицу изделия Б: 9545 / 100 = 95 руб.
5. Отчет о прибыли и убытках при калькулирование по сокращенным затратам, в руб.
Принятие решений на основе калькуляции себестоимости по переменным затратам Принятие решения о прекращении деятельности Решение принимают по причине возникновения экономического спада, сокращения темпов роста экономики или в результате проведения реорганизации. Правило принятия решения. До тех пор пока структурное подразделение организации дает положительное покрытие, постарайтесь не прекращать его деятельность Оценка необходимости прекращения деятельности. Выясните ответы на следующие вопросы: ü Уменьшает ли совокупное покрытие деятельность отдельного структурного подразделения? ü Каков размер сокращения конкретных постоянных затрат после закрытия подразделения? ü Каков размер штрафных санкций, т.е. выплаты персоналу при увольнении по сокращению штатов, компенсации потребителям и т.д.? ü Какие альтернативные варианты использования высвобождающихся ресурсов? Пример. Имеется отчет о деятельности бюро путешествий «Evans Tours Ltd», расположенного в Лондоне, за последний месяц.
Из общей суммы общих издержек 32% составляют постоянные и 68% переменные расходы.
1. Поступило предложение прекратить продажу путевок в Москву из-за их не прибыльности. Согласны ли Вы с этим предложением? Аргументируйте свою позицию. 2. Средняя школа св. Петра хочет купить 45 путевок в Москву за 693 ф.ст. Стоит ли принимать их предложение? Аргументируйте свою позицию. 3. Какие еще факторы должны быть приняты во внимание при ответе на вопрос 2?
Решение. 1.
Составим маржинальную калькуляцию
Нет, если отказаться, то все затраты лягут на путевки в Санкт-Петербург.
Операционная прибыль уменьшается.
2.Следует определить переменные затраты на одну путевку и сравнить их с ценой. Количество проданных путевок в Москву 88000/800 = 110 шт., тогда переменные на 1 путевку 77520/800=704, 73 ф.ст./шт. Т.е. цена 693 < уд. переменных затрат 704, 73. От предложения стоит отказаться. 3. В результате данной сделки другие потребители ставятся в невыгодное (неравное) положение. Сравнить цены конкурентов, чтобы решение о низкой цене не повлекло за собой войны цен. Решение о прекращении выпуска продукции. Какому продукту уделить особое внимание? Производство и сбыт каких товаров из ассортимента стоит наращивать, а каких прекращать или сокращать? Следует ли закрывать очевидно убыточные подразделения? Правило принятия решения. До тех пор, пока производство продукции дает положительное покрытие, старайтесь не прекращать или временно не приостанавливать выпуск этой продукции. Пример 1. Организация имеет три линии производства изделий А, Б и В. Руководство организации рассматривает вопрос о прекращении производства изделия Б, так как отчет о прибылях и убытках показывает наличие по этому виду продукции убытков от продаж. Вывод. Для принятия управленческих решений необходимо использовать калькулирование по сокращенной номенклатуре затрат, тыс. руб.
Пример 2.
Переменные затраты составляют 60%, а постоянные – 40% от общих затрат. Стоит ли, по Вашему мнению, прекратить выпуска продукта А? Решение
Теряем операционную прибыль Пример 3. Как компании принимают решение о прекращении или продолжении работы. Обычно компании определяют результаты работы каждого подразделения и сравнивают их. У магазина компании Goodsports Ltd три отдела примерно одинаковой площади. Результаты работы этих отделов за прошедший год в ф. ст.
Может показаться, что если компания закроет отдел по продаже обычной одежды, то ее прибыль, судя по прошлому году, увеличится на 9 тыс. ф. ст. Однако если мы выделим постоянные и переменные затраты и рассчитаем вклад каждого отдела в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли, то получим следующие результаты.
Теперь очевидно, что если компания закроет отдел по продаже обычной одежды и не примет никаких других мер, то потеряет 37 тыс. ф. ст. (вклад этого отдела). Отдел закрывать нельзя, поскольку его вклад в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли положительный. Постоянные затраты сохранятся независимо от того, закроют отдел или нет. Как можно видеть из проведенного выше анализа, выделение постоянных и переменных затрат и определение вклада в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли позволяют получить более полное представление о сложившейся ситуации. Пример 4. В примере 3 мы видели, что Goodsports Ltd не должна закрывать отдел по продаже обычной одежды, «не приняв никаких других мер». Какие принятые компанией меры могут привести к тому, что закрытие этого отдела станет менее целесообразным или, наоборот, целесообразным? Компания может: Ø расширить другие отделы или полностью перепрофилировать отдел по продаже обычной одежды. Но это будет иметь смысл, только если с площади, которую сейчас занимает этот отдел, удастся получить вклад в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли не менее 37 тыс. ф. ст. в год; Ø сдать в аренду помещение этого отдела. Но необходимо, чтобы чистая арендная плата превысила 37 тыс. ф. ст. в год, иначе закрывать отдел нет смысла; Ø вообще не закрывать отдел, даже если он будет работать в убыток (если иначе его площадь использовать невозможно). Это может иметь смысл, если клиенты приходят в магазин в основном из-за этого отдела, а затем делают покупки и в других отделах. Аналогично клиенты могут приходить в магазин и из-за того, чем будет торговать в нем арендатор помещения отдела. Пример 1. Билет в Акапулько на самолете авиакомпании Sundar`s Airline стоит 2500 ф.ст. В наличии имеются 15 свободных мест. Канал радиовещания «Радио 4» предложил заплатить за свободные места для своих слушателей по 1800 ф.ст. за место. Переменные затраты в расчете на одно место составляют 1500 ф.ст. Следует ли принять это предложение? Аргументируйте Ваш вывод. Решение. Цена больше переменных затрат – можно согласиться с предложением.
Пример 2. Организация производит ряд изделий при этом косвенные затраты исчисляются в двойном размере от прямых расходов на оплату труда (200%). Отчетные данные: Прямые затраты на оплату труда – 80000 руб. Косвенные затраты – 160000 руб., в том числе переменные косвенные затраты – 64000 руб., постоянные косвенные затраты – 96000 руб. В ассортименте продукции имеется изделие А, обычная цена продажи которого равна 22 руб., а затраты производства на единицу продукции А: Сырье - 8 руб. Прямые затраты на оплату труда – 4 руб. Косвенные затраты - 8 руб. Итого полных затрат 20 руб. Существует возможность специального заказа 2000 шт. изделий А по цене 16 руб. за шт. Если заказ будет принят, то это отразится на нормальных объемах продаж, так как организация располагает мощностями для производства дополнительной продукции. Задание. 1.Дайте рекомендации руководству организации о том, следует ли принимать этот специальный заказ. 2.Какова будет дополнительная величина валовой прибыли при принятии заказа? Решение. Переменные затраты спецзаказа: Сырье - 8 руб. Прямые затраты на оплату труда – 4 руб. Переменные косвенные затраты - 3, 2 руб.* Итого полных затрат 15, 2 руб. Предполагаемая цена 16 руб./шт., валовая прибыль 0, 8 х 2000 = 1600 руб. *Переменные косвенные 64000/160000 = 40%. Следовательно переменные косвенные затраты на единицу продукции 0, 4 х 8 = 3, 2 руб./шт. Правило принятия решения. Предпочтение следует отдавать тем продуктам и услугам, которые обеспечивают максимальную валовую прибыль в расчете на каждый ограничивающий фактор. Прочие критерии: -необходимо приложить все усилия для устранения ограничивающего фактора; -на ближайшую перспективу нужно найти соответствующие способы для организации производства на полную мощность, например, сверхурочная работа, найм субподрядчиков, использование альтернативных материалов и т.п.; -ограничивающие факторы не всегда легко поддаются определению. Для их выяснения необходимо провести исследования и анализ. Пример 1. Организация изготавливает три различных изделия, используя один станок. Валовая прибыль на единицу каждого вида продукции составляет: СМ1 = 5 руб./шт. СМ2 =7 руб./шт. СМ3 = 9 руб./шт. По приведенным данным следует сконцентрировать внимание на производстве изделия 3. Количество машино-часов ограничено, так как на производстве используется только один станок. Руководству организации следует сконцентрировать производственные усилия на тех изделиях, которые повышают прибыль в условиях ограничения машинного времени. Машинное время, затрачиваемое на производство единицы каждого изделия: изд.1 –1 машино-час/шт., изд.2 – 3 машино-час /шт., изд.3 – 3 машино-час/шт. Удельная валовая прибыль с учетом ограничивающего фактора составляет: изд.1 - 5 руб. на час работы (5/1), изд.2 – 3, 5 руб. на час работы (7/2), изд.3 - 3 руб. на час работы (9/3). Руководство организации должно повысить объем производства изд.1 для оптимизации прибыли в условиях ограничивающего машинного времени. Пример 2. Как компании решают вопрос об использовании ограниченных ресурсов Производственная программа компании оптимальна, если она обеспечивает максимально эффективное использование лимитирующего фактора. Компания оказывает три разных вида услуг. Имеются следующие данные об этой компании.
Решение. Предполагается, что рынок услуг компании не ограничен, но она не может увеличить объем оказываемых ею услуг из-за нехватки квалифицированных кадров. Постоянные затраты при любом производственной программе останутся неизменными, поскольку все услуги оказывают в одном помещении. Наиболее рентабельна услуга АХ109, поскольку она генерирует вклад в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли на ограничивающий фактор в размере 6, 67 ф. ст. в час (20 ф. ст. /3). Каждая из двух остальных услуг генерирует только 5, 00 ф. ст. в час. Поэтому, чтобы максимизировать прибыль, приоритетным для компании должно стать оказание услуги АХ109, поскольку в этом случае эффективность использования лимитирующего фактора производства будет максимальной. Возможно, сначала вы решили, что компания должна оказывать только услугу АХ220, поскольку она дает самый большой вклад в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли. Но лимитирующим фактором в данном случае выступает не способность продать, а способность произвести. Если проведенный выше анализ кажется недостаточным, можно взять общий фонд рабочего времени, которое компания может потратить на оказание услуг, и определить, какой максимальный вклад (и прибыль) она получит, если будет оказывать только один вид услуг. При этом нужно помнить о том, что единственный лимитирующий фактор -трудовые ресурсы.
Пример 3. Компания производит три разных вида продукции, при этом имеется следующая информация.
Постоянные затраты компании при любой производственной программе останутся неизменными, поскольку вся продукция производится на одном и том же оборудовании и в одном помещении. Недельный фонд машинного времени составляет 148 часов. а) При какой производственной программе прибыль компании будет максимальной? Решение.
Поэтому компания должна потратить 60 ч (20*3) на производство 20 единиц продукции В17 и 88 часов (22*4) - на производство 22 единиц продукции В14. Спрос на 3 единицы продукции В14 и 30 единиц продукции В22 останется неудовлетворенным. б) Какие меры может принять компания чтобы повысить вклад единицы продукции в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли? Ø Увеличить фонд машинного времени. Для этого компания может приобрести новые станки, поручить работы по станочной обработке другой компании или сократить простои станков. Ø Перепроектировать продукцию таким образом, чтобы сократить затраты машинного времени на ее производство. Ø Повысить цены на все три вида своей продукции. Это может привести к падению спроса, но в настоящее время компания все равно не может его удовлетворить, и возможно, в долгосрочном плане ей выгоднее увеличить вклад каждой проданной единицы продукции в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли, чем решить эту проблему как-то иначе. в) Какую максимальную цену данная компания согласится заплатить, чтобы остальная продукция В14 была произведена на стороне, если постоянные и переменные затраты от этого не изменятся? Правило принятия решения. Если стоимость производства собственными силами выше, чем стоимость закупок, прекратите выпуск компонентов Прочие критерии: -непрерывность и контроль поставок; -альтернативное использование ресурсов; -социальные и правовые вопросы, например. Увольнение сотрудников, выполнение условий поставки и т.д.; -вопросы качества; -реальность получения экономии в долгосрочной перспективе. Пример 1. Компания специализируется на производстве комплектующих для автомобильной промышленности. Фирма-поставщик сделала предложение на поставку компании полуфабрикатов по цене 2750 руб.за шт. В настоящее время компания производит подобные изделия при себестоимости единицы изделия 3800 руб./шт. Удельные переменные затраты – 1800 руб./шт.; Прямые постоянные затраты - 900 руб./ шт.; Косвенные постоянные затраты – 1100 руб./шт. Себестоимость изделия - 3800 руб./шт.
1.Производственные мощности, освобожденные в результате отказа от производства данного изделия, останутся незадействованными. Объем производства полуфабрикатов составляет 500 штук в месяц. Выигрыш при закупке систем по сравнению с собственным их производством: Переменные затраты (1800 х 500) – 900000 руб. Прямые постоянные затраты (900 х 500) – 450000 руб. Учитываемые затраты - 1350000 руб. Стоимость закупки полуфабрикатов (2750 х 500) - 1375000 руб. Выигрыш при производстве: 1375000 – 1350000 = 2500 руб.
2.Высвобожденные мощности можно будет задействовать для расширения объема производства других изделий с получением дополнительной прибыли в размере 150000 руб. в месяц (альтернативные издержки). Переменные затраты (1800 х 500) – 900000 руб. Прямые постоянные затраты (900 х 500) – 450000 руб. Альтернативные издержки - 150000 руб. Учитываемые затраты - 1500000 руб. Стоимость закупки комплектующих (2750 х 500) - 1375000 руб. Выигрыш при закупке: 1500000 – 1375000 = 125000 руб. Т.е. в данных условиях преимущества закупки определяются альтернативными издержками альтернативного использования производственных мощностей. Пример 2.Как компании принимают решение купить или сделать своими силами а) Для производства одного своего товара Shah Ltd потребовалась одна деталь. Shah Ltd может заказать ее у другой компании, которая готова поставлять ей эту деталь по 20 ф. ст. за штуку, а может сама наладить ее производство, при этом ее переменные затраты на каждую деталь составят 15 ф. ст. У Shah Ltd есть избыточные производственные мощности. Что для нее выгоднее: аутсорсинг или собственное производство? Решение: Shah Ltd должна наладить собственное производство этой детали, поскольку переменные затраты аутсорсинга на 5 ф. ст. превышают переменные затраты собственного производства.
б) Предположим, что у Shah Ltd нет избыточных производственных мощностей, поэтому наладить собственное производство этой детали она может, только сократив производство другой своей продукции. На каждой детали она потеряет 12 ф. ст. вклада единицы другой продукции. Будет ли и в этом случае собственное производство выгоднее аутсорсинга? Решение: аутсорсинг выгоднее. Соответствующие затраты собственного производства каждой детали
Очевидно, что эти затраты превышают сумму, которую Shah Ltd придется заплатить другой компании. в) Что еще помимо факторов, которые можно измерить в деньгах, нужно учитывать при принятии решения купить или сделать своими силами? Ø Общие проблемы аутсорсинга (невозможность контролировать качество и вероятность перебоев в поставках); Ø Опыт и направление специализации. Большинство компаний способны при желании изготавливать все, что им необходимо, собственными сипами. Однако для этого им могут потребоваться такие навыки и средства производства, которых у них нет и которыми они не хотят обзаводиться. Например, многие компании могут сами вырабатывать электричество, но обычно они предпочитают, чтобы это делали за них специализированные компании. Решение. Разделение затрат на переменные и постоянные может быть непростой задачей в компании. Один из подходов может иметь следующий вид. Составим уравнения для нахождения себестоимости перевозки 1 т для каждого года: Цена 1 т перевозок: год n = 6700 / 340 = 19, 71 руб. год n+1 = 8850 / 500 = 17, 7 руб. Себестоимость перевозки 1 т год n = = 9600 / 340 = 28, 24 руб., год n+1 = 11400 / 500 = 22, 8 руб. Составим систему уравнений: 28, 24 = Переменные затраты + Постоянные затраты / 340 22, 8 = Переменные затраты + Постоянные затраты / 500 Решая уравнения, получаем: переменные затраты = 11, 25руб./т, постоянные расходы - 5775 тыс. руб. Следовательно, точка безубыточности составит: ТБ = 5775 / (17, 7 - 11, 3) = 895, 3 тыс. тонн Цена единицы услуги принимается по последнему году. Учебная ситуация 2. Планирование затрат: сиюминутная выгода или долгосрочное развитие? Компания «Культура танца» - отделение австрийской фирмы, специализирующейся на организации балов и имеющей сеть по всему миру. Компания образована всего шесть месяцев назад, и ее штаб-квартира находится в Калининграде. На первом этапе существования компании ей оказана помощь: 30% средств выделил центральный офис, остальное будет получено по правительственному гранту поддержки культуры европейских балов, если первый опыт покажет жизнеспособность идеи. Первым мероприятием, которое должно принести прибыль, будет бал в г. Калининграде. По подсчетам учредителей компании, оно должно позволить заработать не менее 8 тыс. долл. Выход на эти ориентиры очень важен для местного отделения, так как это будет их первое самостоятельное мероприятие и его успех (неуспех) станет важным фактором их дальнейшего развития, в частности установления взаимоотношений с головным офисом. Если мероприятие пройдет успешно, то головной офис будет больше доверять своему отделению, меньше вмешиваться в текущие дела, в чем, естественно, очень заинтересованы руководители отделения. Билеты на бал планируется продавать по 50 долл. за два билета, напитки - по 10 долл. за пару, зал может вместить 300 пар. Существует договоренность, что в первый раз зал будет предоставлен без арендной платы, в качестве спонсорской помощи. Закуска, входящая в стоимость билетов, обойдется в 5 долл., и оплата труда и прочие расходы - в 500 долл. Последний вид затрат - это расходы на оркестр. Выбор осуществляется между двумя группами, играющими приблизительно одинаковый репертуар, но приглашение «Пестрой банды» обойдется в 6 тыс. долл., «Глаженых» - в 3 тыс. долл. Те, кто поддерживает приглашение более дорогой группы, считает, что это позволит продать больше билетов, так как она гораздо более известна. Кроме того, это станет событием в городе, и мероприятие будет проще организовать в следующий раз. Их оппоненты сомневаются, смогут ли организаторы продать настолько много билетов, чтобы окупить расходы на приглашение более дорогой группы. И та и другая стороны считают, что будут проданы 200 билетов, однако некоторые сомнения все-таки есть: 50 долл. - достаточно высокая цена для нестоличного города. Приглашение более дорогой группы увеличит затраты, они могут не покрыться выручкой. Поэтому задача № 1, стоящая перед руководителем отделения Натальей Дансовой, подсчитать возможный дефицит. Она понимает, что в сегодняшнем бюджете отделения нет свободных средств и перерасход средств на группу может привести к сокращению заработка сотрудников, что несправедливо и будет рассматриваться как финансовая неудача. Поэтому она предпочитает выбрать наименее затратный вариант, чтобы свести концы с концами сегодня, а затем, проведя «разведку боем», планировать, кого приглашать следующий раз. После дискуссий с финансовым директором и бухгалтером руководство отделения пришло к выводу, что вероятность продажи 200 билетов даже при приглашении менее известной группы достаточно высока, а 150 билетов будет продано совершенно точно. Если снизить цену билета до 40 долл., то продажи увеличатся на 20-40 билетов. Финансовый директор взял этот прогноз за основу и решил просчитать финансовые последствия возможных решений. Он задался следующими вопросами. 1. Предположим, что цена двух билетов 50 долл. а) Какова точка безубыточности при приглашении дешевой группы? Дорогой группы? Каков удельный вес затрат на группы в процентах от объема продаж? б) Предположим, пригласили дорогую или дешевую группу. Чему равен будет финансовый результат деятельности для устроителей при продаже 150; 200; 250; 300 билетов в обоих случаях? в) Сколько билетов должно быть продано дополнительно, чтобы компенсировать приглашение дорогой группы? г) Если мероприятие должно позволить заработать 8 тыс. долл., сколько билетов должно быть продано, если приглашена дешевая группа? дорогая? |
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 775; Нарушение авторского права страницы