Проверка полученных результатов на основе рейтинга, полученного в результате использования калькулирования по сокращенной себестоимости

Показатели	Продукция
Б	В	Итого
Выручка от продаж Прямые затраты Косвенные затраты	(465/195) х 405 = 966 720 – 255 = 465 0, 66 х 480 = 317
Прибыль			266> 140

Таким образом, более адекватный метод калькулирования для принятия управленческих решений – это калькулирование по сокращенной себестоимости. То, что мы делали это только для доказательства, так как продукцию «вымывать» нельзя.

Пример 2 «Распределение косвенных расходов»

Показатели	Изделия
А	Б
Цена изделия, руб./шт.
Прямые материальные затраты, руб./шт. Прямые трудовые затраты, руб./шт. Прочие прямые затраты, руб./шт.
Итого сокращенные затраты, руб./шт.
Величина покрытия на единицу продукции, руб./шт.
Объем производства, шт.
Валовое покрытие (валовая прибыль), руб.
Косвенные затраты, руб.
Прибыль, руб.

 

Рассмотрим различные варианты распределения косвенных расходов.

1.При выпуске однородной продукции – пропорционально количеству:

21000 / 300 = 70 руб./шт.

Показатели, руб.	А	Б
Цена
Прямые затраты
Косвенные затраты
Итого затрат
Прибыль
Рентабельность продаж, %	3, 3%	6%

 

Отчет о прибылях и убытках

Показатели	А	Б	Итого
Выручка от продаж, руб.
Прямые затраты, руб.
Косвенные затраты, руб.
Итого затрат, руб.
Прибыль, руб.
Рентабельность продаж, %	3, 3%	6%	4, 5%

Пропорционально прямым затратам

21000 / (220 х 200 шт. + 400 х 100 шт.) х 100% = 25%

Показатели	А	Б
Цена
Прямые затраты
Косвенные затраты
Итого затрат
Прибыль
Рентабельность продаж, %	8, 3%

 

Отчет о прибылях и убытках

Показатели	А	Б	Итого
Выручка от продаж, руб.
Прямые затраты, руб.
Косвенные затраты, руб.
Итого затрат, руб.
Прибыль, руб.
Рентабельность продаж, %	8, 3%		4, 5%

Пропорционально заработной плате основных производственных рабочих

21000 / (80 х 200 шт. + 150 х 100 шт.) х 100% = 67, 74%

Показатели	А	Б
Цена
Прямые затраты
Косвенные затраты	54, 19	101, 61
Итого затрат	274, 19	501, 61
Прибыль	25, 81	(1, 61)
Рентабельность продаж, %	8, 6 %	(0, 32) %

 

Отчет о прибылях и убытках

Показатели	А	Б	Итого
Выручка от продаж, руб.
Прямые затраты, руб.
Косвенные затраты, руб.
Итого затрат, руб.
Прибыль, руб.		(161)
Рентабельность продаж, %	8, 6 %	(0, 32) %	4, 5%

Пропорционально вкладу в выручку от продаж

А: 300 х 200 шт. = 60000 руб. (0.545)

Б: 500 х 100 шт. = 50000 руб. (0, 454)

21000 х 0, 545 = 11455 руб. косвенных затрат, приходящихся на изделие А, на единицу изделия А: 11455 / 200 = 57 руб.

21000 х 0, 454 = 9545 руб. косвенных затрат, приходящихся на изделие Б, на единицу изделия Б: 9545 / 100 = 95 руб.

 

Показатели	А	Б
Цена
Прямые затраты
Косвенные затраты
Итого затрат
Прибыль
Рентабельность продаж, %	7, 7%	1%

5. Отчет о прибыли и убытках при калькулирование по сокращенным затратам, в руб.

Показатели	Изделия	Итого
А	Б
Выручка-нетто от продаж	300 х 200 = 60000	500 х 100 = 50000
Совокупные переменные затраты	220 х 200 = 44000	400 х 100 = 40000
Валовая прибыль
Косвенные затраты
Прибыль

 

Принятие решений на основе калькуляции себестоимости по переменным затратам

Принятие решения о прекращении деятельности

Решение принимают по причине возникновения экономического спада, сокращения темпов роста экономики или в результате проведения реорганизации.

Правило принятия решения.

До тех пор пока структурное подразделение организации дает положительное покрытие, постарайтесь не прекращать его деятельность

Оценка необходимости прекращения деятельности.

Выясните ответы на следующие вопросы:

ü Уменьшает ли совокупное покрытие деятельность отдельного структурного подразделения?

ü Каков размер сокращения конкретных постоянных затрат после закрытия подразделения?

ü Каков размер штрафных санкций, т.е. выплаты персоналу при увольнении по сокращению штатов, компенсации потребителям и т.д.?

ü Какие альтернативные варианты использования высвобождающихся ресурсов?

Пример. Имеется отчет о деятельности бюро путешествий «Evans Tours Ltd», расположенного в Лондоне, за последний месяц.

Показатели	Москва	Санкт-Петербург	Всего
Продажная цена путевки, ф.ст./шт.
Выручка от продажи путевок, ф.ст.
Общие издержки, ф.ст.	(114000)	(145000)	(259000)
Прибыль (убытки), ф.ст.	(26000)

Из общей суммы общих издержек 32% составляют постоянные и 68% переменные расходы.

 

1. Поступило предложение прекратить продажу путевок в Москву из-за их не прибыльности. Согласны ли Вы с этим предложением? Аргументируйте свою позицию.

2. Средняя школа св. Петра хочет купить 45 путевок в Москву за 693 ф.ст. Стоит ли принимать их предложение? Аргументируйте свою позицию.

3. Какие еще факторы должны быть приняты во внимание при ответе на вопрос 2?

 

Решение.

1.

Показатели	Москва	Санкт-Петербург	Всего
Переменные затраты, ф.ст.
Постоянные затраты, ф.ст.
Общие издержки, ф.ст.
Прибыль (убытки), ф.ст.	(26000)

 

Составим маржинальную калькуляцию

Показатели	Москва	Санкт-Петербург	Всего
Выручка от продаж, ф.ст.
Переменные затраты, ф.ст.	(77520)	(98600)	(176120)
Валовое покрытие, ф.ст.
Постоянные затраты, ф.ст.
Операционная прибыль (убытки), ф.ст.

Нет, если отказаться, то все затраты лягут на путевки в Санкт-Петербург.

Показатели	Москва	Санкт-Петербург	Всего
Выручка от продаж, ф.ст.
Переменные затраты, ф.ст.		(98600)	(98600)
Валовое покрытие, ф.ст.
Постоянные затраты, ф.ст.
Прибыль (убытки), ф.ст.

Операционная прибыль уменьшается.

 

2.Следует определить переменные затраты на одну путевку и сравнить их с ценой.

Количество проданных путевок в Москву 88000/800 = 110 шт.,

тогда переменные на 1 путевку 77520/800=704, 73 ф.ст./шт.

Т.е. цена 693 < уд. переменных затрат 704, 73.

От предложения стоит отказаться.

3. В результате данной сделки другие потребители ставятся в невыгодное (неравное) положение.

Сравнить цены конкурентов, чтобы решение о низкой цене не повлекло за собой войны цен.

Решение о прекращении выпуска продукции. Какому продукту уделить особое внимание? Производство и сбыт каких товаров из ассортимента стоит наращивать, а каких прекращать или сокращать? Следует ли закрывать очевидно убыточные подразделения?

Правило принятия решения.

До тех пор, пока производство продукции дает положительное покрытие, старайтесь не прекращать или временно не приостанавливать выпуск этой продукции.

Пример 1.

Организация имеет три линии производства изделий А, Б и В. Руководство организации рассматривает вопрос о прекращении производства изделия Б, так как отчет о прибылях и убытках показывает наличие по этому виду продукции убытков от продаж.

Отчет о прибылях и убытках, в тыс. руб.

Показатели	Изд. А	Изд. Б	Изд. В	Итого
Выручка от продаж Переменные затраты
Валовая прибыль
Постоянные затраты: Прямые Отнесенные Всего Операционная прибыль (убыток)	1000 3000	1500 8000 (1000)	2500 6500	5000 17500

Если производство изделия Б будет прекращено, то организация потеряет 500 тыс. руб. прибыли.

Упущенная выручка от продаж (15000)

Экономия на переменных затратах 8000

Экономия на прямых постоянных затратах 6500

Упущенная прибыль (убыток) (500)

Вывод.

Для принятия управленческих решений необходимо использовать калькулирование по сокращенной номенклатуре затрат, тыс. руб.

Показатели	Изд. А	Изд. Б	Изд. В	Итого
Выручка от продаж Переменные затраты
Прямые постоянные затраты
Валовая прибыль
Отнесенные постоянные затраты Операционная прибыль (убыток)

Пример 2.

	Виды продукции
А	Б	В	Г	Итого
Выручка от продаж
Общие затраты
Прибыль (убытки)	(100)

Переменные затраты составляют 60%, а постоянные – 40% от общих затрат.

Стоит ли, по Вашему мнению, прекратить выпуска продукта А?

Решение

	Виды продукции
А	Б	В	Г	Итого
Выручка от продаж
Переменные затраты
Валовая прибыль
Постоянные затраты
Прибыль (убытки)

	Виды продукции
А	Б	В	Г	Итого
Выручка от продаж
Переменные затраты
Валовая прибыль
Постоянные затраты
Прибыль (убытки)

Теряем операционную прибыль

Пример 3. Как компании принимают решение о прекращении или продолжении работы.

Обычно компании определяют результаты работы каждого подразделения и сравнивают их.

У магазина компании Goodsports Ltd три отдела примерно одинаковой площади. Результаты работы этих отделов за прошедший год в ф. ст.

Показатели	Всего	Спортивное снаряжение	Спортивная одежда	Обычная одежда
Продажи
Затраты	(482)	(213)	(163)	(106)
Прибыль (убытки)				(9)

 

Может показаться, что если компания закроет отдел по продаже обычной одежды, то ее прибыль, судя по прошлому году, увеличится на 9 тыс. ф. ст. Однако если мы выделим постоянные и переменные затраты и рассчитаем вклад каждого отдела в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли, то получим следующие результаты.

Показатели	Всего	Спортивное снаряжение	Спортивная одежда	Обычная одежда
Выручка от продаж
Переменные затраты	(344)	(167)	(117)	(60)
Вклад впокрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли
Постоянные затраты (аренда и т. п.)	(138)	(46)	(46)	(46)
Прибыль (убытки)				(9)

Теперь очевидно, что если компания закроет отдел по продаже обычной одежды и не примет никаких других мер, то потеряет 37 тыс. ф. ст. (вклад этого отдела). Отдел закрывать нельзя, поскольку его вклад в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли положительный. Постоянные затраты сохранятся независимо от того, закроют отдел или нет. Как можно видеть из проведенного выше анализа, выделение постоянных и переменных затрат и определение вклада в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли позволяют получить более полное представление о сложившейся ситуации.

Пример 4. В примере 3 мы видели, что Goodsports Ltd не должна закрывать отдел по продаже обычной одежды, «не приняв никаких других мер». Какие принятые компанией меры могут привести к тому, что закрытие этого отдела станет менее целесообразным или, наоборот, целесообразным?

Компания может:

Ø расширить другие отделы или полностью перепрофилировать отдел по продаже обычной одежды. Но это будет иметь смысл, только если с площади, которую сейчас занимает этот отдел, удастся получить вклад в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли не менее 37 тыс. ф. ст. в год;

Ø сдать в аренду помещение этого отдела. Но необходимо, чтобы чистая арендная плата превысила 37 тыс. ф. ст. в год, иначе закрывать отдел нет смысла;

Ø вообще не закрывать отдел, даже если он будет работать в убыток (если иначе его площадь использовать невозможно). Это может иметь смысл, если клиенты приходят в магазин в основном из-за этого отдела, а затем делают покупки и в других отделах. Аналогично клиенты могут приходить в магазин и из-за того, чем будет торговать в нем арендатор помещения отдела.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: