КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ФИРМЫ

 

Современный менеджмент начинается и заканчивается культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотрение его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвященном стилю руководства и развитию мотивации. В дополнение к сказанному можно сказать главное — с точки зрения тех­нологии современного менеджмента фирма предстает куль­турой — в буквальном смысле, всерьез и по большому счету, со всеми вытекающими последствиями.

Это значит, что к фирме применимы все характери­стики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т. д. куль­туре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются) свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.

Нормы и ценности могут быть как писаные (осознан­ные, отрефлексированные), так и неписаные, складываю­щиеся в практической деятельности как проявление ори-

 

ентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои традиции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серьезные лич­ные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т. п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, луч­ше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся. На любой фирме обязательно складываются свои ле­генды. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно пе­редающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас уволь­няют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостями, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т. п. И этот про­цесс тоже может направляться и контролироваться. Яр­ким примером сознательного и целенаправленного форми­рования мифов, легенд и слухов о себе является деятель­ность шоу-группы «На-на». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей название группы, боль­шую часть материалов в которой составляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анекдоты о жизни группы в целом и каждого ее участника. Для этого перелицовыва­ются старые анекдоты, провоцируются письма почитатель­ниц, но достигается главное — формируется желанный потребителями — а это преимущественно девочки-подрост­ки — образ участников группы, удовлетворяется потреб­ность поклонниц в информации о своих любимцах. Ме­неджер группы Б. Алибасов постоянно подчеркивает, что «На-на» — это не просто шоу-группа, он носитель и серд­цевина «на-найской культуры». Эти слова — не просто удачная метафора, а свидетельство профессионального понимания существа дела и отношения к нему.

В любой фирме, как любой живой культуре, формиру­ются и развиваются субкультуры (группировки по возра­сту, по интересам, по образованию, по профилю деятель­ности и т. д.), задающие сложные неформальные отноше­ния, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пассивно вос­принимает этот естественный процесс или воспринимает

 

его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, при­дать новые импульсы развитию фирмы как социально! института.

Как и любая культура, фирма, с этой точки зрения, подобна игре, точнее — системе игр со своими правила­ми, распределениями ролей, сценариями, временем играния, победами и поражениями.

Культурологическое содержание менеджмента, на пер­вый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и факультативное в менеджменте, но — по сути дела и на поверку — и самое стабильное, выступающее предпосылкой и фун­даментом всего остального.

В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Не­посредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, пред­ставлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на во­просы «Кто мы такие? », «Чего мы хотим? », «Что для нас свято? » и т. п. — т. е. о культурном самосознании и са­моидентификации. Только на этой основе могут разраба­тываться долговременная стратегия и приниматься конк­ретные решения.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, скла­дываются определенные способы действий, поведения, об­щения, их писаные и неписаные правила, т, е. культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения, приема, отношений с общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры на этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации пер­сонала. Организационная (корпоративная) культура и фир­менный стиль являются как бы наиболее полным и инте­гральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала.

 

Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе­ре культуры — тем более: с одной стороны, как предпо­сылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой — сам менеджмент как сознательные и целенаправленные дей­ствия формирует определенный фирменный стиль.

Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, об­ращен и адресуется в две стороны: к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль — это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в каче­стве предпосылок, важных для формирования и утверж­дения образа, а в конечном счете — и репутации фирмы? Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формаль­ных компонентов и факторов к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, в идеале — полноценную знаковую систему гра­фических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаз и слух, при­чем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут трагикомические си­туации и положения, в которые поставят себя и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.

Следующий компонент — эмблема, которая может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектур­ный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или специально выполненного написания аббревиатуры, или как их комбинация.

На фирме могут быть приняты особые шрифты, ис­пользуемые в документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы. Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, используемые

 

в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудни­ков и т. д. На некоторых фирмах принимаются также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интона­ция, музыкальная тема. Они могут использоваться в орга­низации распорядка рабочего дня, при проведении ме­роприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, специальных дезодо­рантов, освежителей и т. п.

За рубежом получили распространение лозунги фир­мы (слоганы) — фразы, в которых кратко выражены жиз­ненная позиция и миссия фирмы — как бы «кредо», «сим­вол веры» ее сотрудников от высшего руководства до ря­дового персонала.

Перечисленные основные элементы информационного дизайна важны тем, что они создают систему знаков, ин­формирующих о фирме, о ее существовании, о ее присут­ствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более сложных проявлениях фирменного стиля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета выраба­тывается логотип — особое написание названия фирмы и ее юридического адреса, которое используется в блан­ках — «шапка» документов (писем, приказов, инструк­ций и т. д.), конвертах, визитках, сувенирах, значках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и ви­зиток ограничивают выработку «фирменного стиля», за­казывая такую разработку у специалистов-дизайнеров. Однако информационный дизайн, а тем более фирменный стиль — вещь и проблема более серьезная и комплекс­ная. Например, компоненты информационного дизайна могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их плани­ровку. Речь идет не обязательно об архитектурном проек­те, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репута­ции фирмы важен и адрес офиса, здание (приспособлен­ное или новострой), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу, оформле­ние и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) пред­полагает хорошо продуманное оформление внутренних

 

помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не толь­ко об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важ­но, например, чтобы посетитель или начинающий работ­ник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, при­ческу и макияж, может иметь различную степень норма­тивности — от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (гал­стук, нагрудный знак, цветок и т. п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макия­жем. Может быть принята и система простейших запре­тов («как не принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, ди­зайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта системного (программного) дизайна фирмы, что, разумеется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров, Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из головы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечис­ленные дизайновые составляющие выражают и воплоща­ют определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руковод­ства и работников фирмы.

Эти вопросы тесным образом связаны с проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Назовем те их компоненты, которые определяют органи­зационную культуру и фирменный стиль.

Стиль управления выражает не только культуру ру­ководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это и соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике кон­фликтов и т. д. и т. п. Хотя опыт показывает, что решаю­щую роль здесь играет личность руководителя, наклады­вающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение зада­ний и контроль исполнения.

 

Стиль деловых отношений — важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Обязательность, лич­ная заинтересованность и ответственность, точность, опе­ративность — наилучшее свидетельство надежности фир­мы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, со­трудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное время). Общение включает в себя как вербаль­ные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирмен­ного стиля важны не только манеры ее сотрудников, спо­собы разрешения ими конфликтов и недоразумений меж­ду собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура — наиболее полное и в то же вре­мя трудноуловимое выражение организационной куль­туры и фирменного стиля. Если руководитель не зани­мается сознательным выстраиванием собственного имид­жа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В связи с этим мож­но даже говорить об определенных типах патологичес­ких организаций:

· «параноидальная» — фирма, в которой царят недо­верчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения и т. д.;

· «принудительная» — организация, в которой доми­нирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые решения постоянно откла­дываются;

· «драматическая» — организация, в которой работа — непрерывная инсценировка и представление, импуль­сивные действия, целиком направленные на закреп­ление ореола гениальности самовлюбленного шефа, принимаемые решения при этом оказываются внезап­ными озарениями руководства, а отношения сотруд­ников либо экзальтированно идеализируются, либо ска­тываются к демонстративному пренебрежению (опала со стороны шефа);

 

· «депрессивные» — организации, в руководстве кото­рых вакуум власти, а деятельность сотрудников бес­цельна и бессмысленна;

· «шизоидная» — организация, руководитель которой предстает холодным, отрешенным, замкнутым, даже страшноватым загадочным сфинксом. Он не дает чет­ких и ясных указаний, говорит загадками, дистанци­руется от подчиненных. В таких организациях почти отсутствует интегративное начало, а вакуум власти очень быстро заполняется игрой интересов среднего звена.

В этом пункте мы доходим уже до требований к обра­зованию, особенностям личности сотрудников и менедже­ров, их нравственной культуре — к тому, с чего начина­ется и чем кончается любой менеджмент и любое челове­ческое дело — человеческой личности. Давно сказано: «Бытие коренится в сердце души человеческой», — эти слова в полной мере относятся и к менеджменту.

 

9 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 

9.1.

ЭФФЕКТ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 

Центральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента является проблема эф­фективности. Особое значение эта проблема име­ет применительно к менеджменту в сфере куль­туры, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно, прежде всего — в силу особенностей менеджмента в этой сфере, о ко­торых говорилось в начале работы, сложности прослеживания однозначной зависимости меж­ду конкретными результатами и итогами рабо­ты, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов.

Важнейшими проблемами современного биз­неса, как коммерческого, так и нон-профитного, становятся выходящие на первый план дей­ствия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов. Не­даром современный менеджмент называют «уп­равлением по слабым сигналам».

Успех дела зависит не от способности ре­шать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, а в умении учи­тывать и использовать неявно выраженные им­пульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и внутрифирменным. Все сказанное в полной (если не в наибольшей) мере относит­ся к менеджменту в сфере культуры, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа эффек-

 

тивности, которая рано или поздно, но встает перед руко­водством фирмы и органами отраслевого и регионального управления, желающим знать — оправданы ли те нема­лые затраты, которые идут на культурные проекты, про­граммы и мероприятия (особенно в условиях дефицита бюджетных средств). В эффектности этих мероприятий сомнений нет — но насколько они эффективны?

Трудности усугубляются тем, что для решения пробле­мы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (фи­нансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии эффек­тивности, выработанные на материале эффективности ма­териального производства. Анализ же эффективности при­менительно к сфере культуры непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широ­кий (часто — только предполагаемый) контекст и уточне­ние этого контекста. В определенном смысле анализ про­блемы эффективности на материале управления в сфере культуры привлекателен и поучителен именно его трудно­стью — в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.

Рассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. Прежде всего это касается понятий эффекта и эффективности, содержание которых очень час­то смешивается. Так, говорят об «эффекте от использова­ния нового оборудования», «эффекте от внедрения новых форм работы», «эффекте управления» и т. п. Проводятся даже анализы и исследования с целью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурно-досугового (кон­церты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что является очевидной подменой понятий, так как речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффек­тивности. Эффектом обладает любое взаимодействие — как вещественное, так и информационное. Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодей­ствия вне зависимости от его целей и назначения. В этом плане эффект — абсолютная (безотносительная) характе­ристика, выражающая результат любой деятельности. Эф­фективностью же обладает не любое взаимодействие и не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели.

Так, пожар или землетрясение, обладая явным эффек­том, эффективностью не обладают, в отличие от поджога

 

или бомбардировки. Иначе говоря, эффективность — сугу­бо относительная характеристика деятельности, причем от­носительно преследуемых этой деятельностью целей. В этом плане эффективность — принципиально управленческая характеристика, принципиально управленческое понятие, соотносящее результат (эффект) деятельности с преследуе­мыми целями, как отношение этого результата к целям.

Где «рождается» эффективность? Из анализа каких факторов и показателей можно ее выявить? Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например, с финан­сированием, или с материально-техническим обеспечени­ем, или с расстановкой кадров только. Эффективность — синтетический и интегральный показатель, характеризую­щий всю деятельность учреждений культуры во всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возмож­ности расчета универсального, единого показателя эффек­тивности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государ­ства всячески побуждал экономистов выработать единый index number — числовой показатель, характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом.

Такая задача является весьма и весьма благородной не только применительно к экономике страны в целом, но и применительно к отдельно взятой фирме. Сложность ее решения на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие по край­ней мере трех необходимых условий: 1) точной дифферен­цированной модели эффективности, выделяющей основ­ные факторы последней; 2) показателей, характеризующих эти факторы; 3) методики соотнесения этих показателей друг с другом. Иначе говоря, прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать.

ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

 

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (мате­риальными, финансовыми, трудовыми и др.) — как ха­рактеристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность — это свойство способа деятельно-

 

сти, если с его помощью цели достигаются быстрее, лег­че, с меньшими затратами.

Нередко эффективность в сфере культуры сводят к ха­рактеристикам типа отношения уровня культуры к объему потребления благ и услуг («социальная эффективность»), отношение объема деятельности учреждений культуры к их ресурсам («использование материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельность («финансовая эф­фективность») и т. п. Все эти важные показатели уточня­ют, тем не менее, лишь один вид эффективности — соотно­шение затрат и результатов работы. Однако главной харак­теристикой эффективности является все-таки соответствие результатов целям, по отношению к которому оптималь­ность затрат является характеристикой вторичной, произ­водной. И тем более эта характеристика важна примени­тельно к сфере культуры — некоммерческой по преимуще­ству. Поэтому доминирование внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджмен­те на коммерческой стороне дела исключительно. Распрост­раненность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объяснимо тем, что она более явна и легко поддается измерению и анализу в точных количе­ственных показателях — натуральных и стоимостных.

Однако отмеченные два вида эффективности не исчер­пывают содержание этой центральной для теории и прак­тики менеджмента идеи. Можно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей дея­тельности реальным потребностям. Так, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой техноло­гии менеджмента во многом обусловлена именно этим аспектом эффективности. Если цели не будут соответ­ствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, при­чем даже с минимальными затратами, вряд ли менедж­мент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Советская система управления, ориенти­рованная на достижение утопических и выморочных це­лей, — тому наглядное подтверждение.

Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности:

· как отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/3), выражающее экономичность использования

 

средств и ресурсов — эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получить один и тот же результат;

· как отношение результата к преследовавшимся це­лям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации це­лей деятельности — эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям;

· как отношение целей реальным потребностям, пробле­мам (Э = Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей — эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы. С некоторой степенью условности эти виды эффектив­ности могут соответственно различаться как «экономич­ность», «результативность» и «целесообразность». Итого­вое выражение эффективности

может быть упрощено за счет очевидного математическо­го преобразования (сокращения Ц) до вида:

Однако в менеджментном контексте посредующая роль целей представляет принципиальный интерес.

Если цель полностью выражает потребность (Ц/П = 1), а результат полностью реализует цель (Р/Ц = 1), то эф­фективность сводима к ее затратной составляющей:

Однако такое допущение является излишне сильным, особенно для практики менеджмента в социально-куль­турной сфере.

9.3.

⇐ Предыдущая28293031323334353637Следующая ⇒

Поделиться: