ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

 

Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, это содержание и технология деятельно­сти. Сам характер деятельности часто задает и особенно­сти контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения.

Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмей­стеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен ав­торитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, — условие их профессиона­лизма, является следствием самой их деятельности. Глав­ный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произве­дения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что ему самому не ясно, что надо делать. Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения — необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию. Стиль руко­водства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуа­ции — другой, в ситуации восстановления коллектива после развала — третий. Кроме того, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если в опытный кол­лектив пришел молодой начинающий руководитель, то последний поневоле, по крайней мере — на первых по­рах, будет вынужден попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он вынуж­ден будет «школить», натаскивать подчиненных, что не­возможно без некоторой степени администрирования и патриархальности. Более того, стиль руководства прояв­ляет зависимость от индивидуального характера и опы­та отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными

 

подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному! Более того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотиче­ски: во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит, и во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («я только исполнял приказ! »). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть кото­рого самостоятельно они не способны («маленький сол­дат императора»).

И наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую явля­ется прикрытием личной несостоятельности, неуверенно­сти, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя — фак­тор наиболее очевидный, о котором уже говорилось выше и о котором еще будет говориться.

Таким образом, стиль руководства— это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, воз­можностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно на­глядной и поучительной графическая модель, предложен­ная П. Херси (рис. 43).

 

В модели соотносятся две группы факторов стиля ру­ководства: ориентация на человеческие отношения (эмо­циональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факто­ров совпадает с характеристиками зрелости исполните­лей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценно­стей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понима­ют задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяс­нительной работе. В случае «понимают, но не хотят» зада­чей руководителя будет при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повы­шать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения но­сят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траек­торию») развития стилей руководства и механизм перехо­да от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигать­ся по «кривой Херси» справа налево. И наоборот, при необходимости, например, нововведения в слишком «ос­тывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, руко­водитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномо­чий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью. И опять же, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси».

Сказанное лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

 

8.4.

СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться: