ПЕРСОНАЛ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

 

Персонал учреждений культуры — это ка­тегория работников, которым в силу их способ­ностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руковод­ство ими. В персонале, занятом в сфере культу­ры, различаются руководители, на которых

излагается организация, планирование, контроль и дру­гие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществ­ляющие функциональное руководство — выработку и реа­лизацию решений по важнейшим направлениям содер­жания работы (художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т. д.), а также техниче­ский и младший обслуживающий персонал (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.). В свою очередь, руководи­тели различаются по уровню управления: высшее (уров­ни федеральный и субъекта федерации), среднее (регио­нальный и городской уровни) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действи­ям, придать их усилиям эффективность и результатив­ность, сгладить присущие людям индивидуальные недо­статки. Особенно трудно работать с людьми творческими, которых нельзя заставлять постоянно отчитываться за

каждый шаг.

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого возна­граждения за результаты работы, организацию деятель­ности и контроль за ее осуществлением, разрешение кон­фликтных ситуаций и выработку компромиссных реше­ний и т. д.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и рас­становку кадров, их оценку, переподготовку и повыше­ние квалификации, стимулирование, формирование и раз­витие мотивации.

Под кадровой политикой понимаются основные прин­ципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников.

Грубо говоря, кадровая политика — это ответ на во­прос «Для чего, какие и в каком количестве работники нам нужны». Ответ на вопрос «Сколько» произведен от ответа на вопрос «Каких», а уяснение того, какие работни­ки необходимы, в свою очередь, зависит от ответа на во­прос «Для чего». Поэтому кадровая политика на регио­нальном уровне и на уровне конкретных фирм вырабаты­вается на основе перспективных целей и задач деятельности,

 

ее стратегических направлений и содержания, соответ­ствующих плановых документов, программ, бизнес-планов. Идеи кадровой политики конкретизируются в штат­ных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации сти­мулирования работников.

ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТНИКАМ

СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ И ПРОБЛЕМЫ ИХ ПОДГОТОВКИ

 

Какие же требования предъявляются к работникам в сфере культуры?

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе:

· психосоматическое здоровье — физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что осо­бенно важно при обилии контактов в сфере культуры;

· профессиональная компетентность — достаточный уро­вень образования, умения, навыки, профессиональ­ный и деловой опыт, организаторские способности;

· личностно-нравственные качества — добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, помимо общих требований, работники сфе­ры культуры должны отвечать также ряду специфичес­ких требований, вытекающих из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на рабо­ту с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жиз­ни, текущей политической ситуации. Поскольку его ра­бота часто оказывается связанной с детьми, работник куль­туры должен быть в известной степени педагогом и вос­питателем подрастающего поколения.

Более конкретные требования определяются уставны­ми функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конк­ретных участках.

В последние годы все более выдвигается на первый план ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность.

 

О требованиях ксовременной менеджментной подготов­ке, в том числе и в сфере культуры, выше уже шла речь.

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших учебных заведе­ниях (университеты, академии и институты культуры, факультеты ряда университетов, вузы художественного творчества: театральные, изобразительного искусства, му­зыки, кинематографии) и средних специальных учебных заведениях (колледжи, училища).

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тыс. специалистов, однако укомплектованность сферы специа­листами с высшим и средним специальным образованием до сих пор не превышает 50%, причиной чего является высокая текучесть кадров, державшаяся до самого послед­него времени на уровне 33% от общего числа.

Поскольку дальнейшее расширение сети учебных за­ведений сферы культуры весьма проблематично, совер­шенствование комплектации отрасли компетентными спе­циалистами оказывается связанным, прежде всего, с со­вершенствованием приема и подготовки, особенно — введением новых специальностей, реально соответствую­щих потребностям сферы культуры в современных усло­виях, использованием активных методов обучения с опо­рой на знакомство с реальной практикой работы.

В свете упоминавшихся в первых разделах пособия изменений, происходящих в сфере культуры и техноло­гии менеджмента вообще, создались исключительно бла­гоприятные возможности для гуманитарного образования и гуманитарных вузов как в подготовке менеджеров и компетентных работников социально-культурной сферы, так и в подготовке на своей базе компетентных менедже­ров и специалистов по гуманитарно-ориентированным ас­пектам и технологиям менеджмента для других сфер. Это предполагает, в свою очередь, серьезную структурную и содержательную перестройку вузовского гуманитарного образования.

Что касается формального организационного аспекта, то оно, как и прежде, должно состоять из двух основных частей:

1) общего («сквозного») гуманитарного образования, обеспечивающего различные специальности — разумеет­ся, с учетом их особенностей;

 

2) профильного гуманитарного образования, обеспечи­вающего профессиональную подготовку специалистов со­ответствующего профиля.

Новый акцент может быть связан с формой подготовки в рамках каждого из этих основных двух блоков. Для первого — «сквозного» блока естественной является тра­диционная подготовка в форме курсов, обеспечиваемых соответствующими кафедрами. Для профильной же подго­товки более естественной представляется подготовка в ре­жиме мастер-классов, подобно тому, как это делается в творческих вузах. Да и самой жизнью, явочным порядком эта практика получает все большее распространение в гу­манитарных вузах. Проблема заключается в вовлечении в вузовскую сферу не только ведущих теоретиков, но и спе­циалистов-практиков, заинтересованных в передаче своего опыта. Но эта проблема традиционна для высшей школы.

Менее тривиальны в этих условиях проблемы совер­шенствования содержания гуманитарного образования. Как представляется, в обоих основных блоках — как в сквозном, так и в профильном — это содержание (помимо общеобразовательных циклов и дисциплин) может быть интегрировано в несколько модулей:

«Теория культуры и прикладная культурология», включая философию и теорию культуры, культуру и лич­ность, современные культурные процессы (культура го­рода, села, молодежи, субкультуры), организационную культуру, отрасль культуры, социально-культурную сфе­ру и т. д. Возможные профильные специальности: соци­альный работник, инженер-социолог, социолог-культуро­лог и т. п.

«Художественная культура», включая историю искусств, современные художественные процессы (театральная жизнь, музыкальная жизнь, кино-видеопроцесс и т. д.), теорети­ческую и практическую эстетику, практическую стилисти­ку (помещение, костюм, внешний облик), имиджеология, фирменный стиль, системный дизайн и т. д. Возможные профильные специальности: искусствовед, имиджмейкер.

«Экономика и менеджмент», включая общую и отрас­левую экономику, экономику фирмы (предприятия), эко­номический анализ, экономику капиталовложений, стати­стику, бухгалтерский учет, финансы и кредит, общий и от­раслевой менеджмент, коммерческий и некоммерческий

 

маркетинг, внешнеэкономическую деятельность, НИОКР, технологию управления нововведением и т. д. Возмож­ные профильные специальности: экономист, менеджер, маркетолог.

«Право», включая гражданское, хозяйственное, адми­нистративное, трудовое, уголовное право, международное право и т. д. Возможные профильные специальности: юрист.

«Интеллектуальная и информационная культура», включая: логику, риторику, убеждающую аргументацию, иностранные языки, основы редакторского (работа с тек­стом) и журналистского дела, работу с книгой и другими источниками, документооборот, рекламу, public relations, информатику, компьютерную грамотность и знакомство с конкретными АРМ и т. д. Возможные профильные спе­циальности: организатор PR, рекламист, редактор.

Каждый из модулей важен для подготовки по всем специальностям и может иметь двоякое исполнение: про­фильное — как обеспечивающее соответствующие специ­альности и сквозное — как обеспечивающее другие спе­циализации.

СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ПОДБОРА КОМПЕТЕНТНОГО ПЕРСОНАЛА

 

Подбором кадров называется работа по определению компетентности претендентов на выполнение определен­ных должностных обязанностей. Итогом подбора являет­ся расстановка работников по конкретным должностям.

В содержание подбора входят:

· Выработка модели должности — конкретных представ­лений о функциональных обязанностях, выполнять которые работник должен быть в состоянии. Наиболее полно такая модель выражается в должностной инст­рукции. Но даже если должностная инструкция отсут­ствует, все равно до любых активных контактов по подбору необходимо выработать четкое понимание, ка­ким требованиям должны соответствовать кандидаты.

· Сбор информации о кандидатах. Он осуществляется различными методами, о которых пойдет речь несколь­ко ниже.

· Анализ информации, включая оценку качеств канди­датов и их сопоставление с требованиями к должно­сти, сравнение кандидатов друг с другом.

 

· Выбор и назначение

· Введение в должность.

Последние две задачи уже выходят за рамки собственно подбора, переходя в другие виды работы с персоналом.

Центральным звеном подбора является сбор информа­ции о возможных и реальных кандидатах на конкретные должности. Но сбор информации о кандидатах возможен при наличии самих этих кандидатов. Важно обеспечить возможность альтернативного выбора. Достичь этого мож­но различными способами. Можно обратиться в учебное заведение или центр подготовки. Можно дать объявление в СМИ или воспользоваться возможностями наружной рекламы. Можно объявить конкурс на замещение вакан­тной должности. Практически все работодатели в поиске возможных кандидатур обращаются к такому источнику информации, как друзья, близкие, знакомые. Иногда, если вам необходим гарантированно высококлассный специа­лист на ответственную должность, целесообразно обра­титься к услугам фирм — «охотников за головами». По имеющимся у них базам данных они подыщут опытных специалистов, вступят с ними в переговоры (не всегда этично самому работодателю заниматься переманиванием специалистов, работающих в других фирмах, — возмож­но, конкурентах, а то и партнерах) и предложат вам необ­ходимые кандидатуры. Работников массовых профессий можно искать на биржах труда. В условиях спада произ­водства там могут становиться на учет опытные квалифи­цированные работники.

Работа с информацией о кандидатах может осуществ­ляться двумя основными методами: пассивно и активно. Пассивные методы заключаются в работе с докумен­тами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор является невоз­можным. К таким документам относятся:

· паспорт, в котором содержатся важнейшие первич­ные официальные сведения о личности (паспортные данные) кандидата: гражданство, возраст, место рож­дения, семейное положение;

· диплом (или дипломы), дающий сведения об образова­нии, времени и месте его получения, а во вкладыше к диплому — и об уровне подготовки по отдельным дис­циплинам;

 

· трудовая книжка содержит важные официальные све­дения о профессиональном опыте претендента: место и сроки работы, конкретные должности, им занимае­мые, поощрения и награды за трудовые успехи;

· листок по учету кадров — стандартная форма, запол­няемая кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведе­ний;

· автобиография, в которой претендент в достаточно сво­бодной форме сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном пути, в последнее вре­мя вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном виде (как бы промежуточная форма между листком по учету и автобиографией).

Кроме перечисленных документов, в практике подбо­ра широко используются также характеристики, предо­ставляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по инициативе кандидата.

Рассмотрение документов — важнейший этап подбо­ра. Их внимательный анализ позволит подготовить содер­жательные вопросы к собеседованию с претендентом, а может быть и избежать его.

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в том числе собеседования, анкетирова­ние, тестирование, наблюдения, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с последующим переводом в штат. Важнейшей процедурой, без которой не обходится рас­смотрение ни одной кандидатуры, является проведение собеседования. Беседу по найму следует заранее подгото­вить. Еще лучше разработать план ее проведения и ста­раться его придерживаться. Этот план должен ориенти­роваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работо­способности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным положением, общественным статусом и т. п.), организаторских способностях и главное — личном ха­рактере, отношении к работе и людям, основных интере­сах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в

 

этом коллективе. Поэтому желательно избегать закры­тых вопросов, т. е. вопросов, на которые может быть дан ответ типа «да» или «нет».

Ответы на такие вопросы в большинстве случаев мо­гут быть получены при рассмотрении документов. Беседа же будет тем эффективней, чем в большей степени в ней претендент будет давать ответы на открытые вопросы типа «Что Вам больше всего удавалось на предыдущей рабо­те? », «Какие у Вас профессиональные планы? » и т. д., когда претендент вынужден давать развернутые описа­ния, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно или невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При этом важными оказываются даже интонации, с какими дается ответ, поскольку работодатель получает важней­шую информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего он хочет от работы, от жизни.

Кроме того, работодателю следует помнить о несколь­ких зачастую неосознаваемых психологических подвохах беседы по найму. Во-первых, еще до проведения любой беседы у работодателя существует явный, а чаще всего несколько смутный образ будущего работника в этой дол­жности — вплоть до пола, возраста, внешнего облика. И поэтому любое отклонение от этого образа будет вос­принято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно, если она не ведется по плану) оказывается направленной на подтверждение (реже — опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-третьих, впе­чатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидату­рой. И наконец, в-четвертых, следует помнить, что отри­цательная информация обладает большей силой впечат­ления, чем положительная. Помня про эти психологиче­ские обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы и тем более — сообщать их претенденту. Лучше отложить ответ на более позднее время, завер­шить тур переговоров со всеми претендентами, получить полноту картины выбора, еще раз обратиться к докумен­там и только после этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и сотрудников к проведе­нию собеседований.

 

ТРЕБОВАНИЯ К РАССТАНОВКЕ КАДРОВ

 

Результатом подбора, которым подбор завершается, является расстановка — распределение конкретных ра­ботников по конкретным должностям.

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке.

1. Соответствие работника участку работы, т. е. конк­ретной модели должности, должностной инструкции.

2. Соответствие работника состоянию участка работы. Участок работы, должность могут находиться в различ­ном состоянии: они могут только создаваться, могут быть уже налаженными, могут быть в состоянии развала и т. д. И во всех этих случаях требования к работникам могут довольно существенно различаться.

3. Соответствие работника ансамблю коллектива, их со­вместимость и дополняемость по деловым качествам (нова­тор — исполнитель), опыту (начинающий — опытный ра­ботник), возрасту (молодежь и зрелые люди), по полу и т. д.

Последнее требование играет особую роль. Фактиче­ски речь идет о формировании оптимального нравствен­но-психологического климата. От межличностных отно­шений персонала и руководителей с подчиненными зави­сит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостояниям, сопротивле­нию нововведениям, оборачиваются нравственными поте­рями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным сры­вам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Под­считано, что в сфере производства 1/5 потерь приходится на межличностные конфликты. Думается, что в сфере культуры эти показатели еще выше.

Поэтому в расстановке кадров приходится учитывать множество различных факторов и аспектов совместимо­сти. Все чаще для этого используются нетрадиционные методики: психогеометрия, методика Акофа-Эмери, мето­дики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный календарь). Важно учитывать тра­диционные и нетрадиционные типологии личности.

Так, согласно Маккоби, существуют четыре основных типа работников: специалисты, интеграторы, игроки и «бойцы в джунглях».

 

Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастер­ство в решении конкретных проблем. Во всем любят чет­кость, порядок. В основе отношений с коллегами и само­идентификации — профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим лю­дям. Очень ценят возможность свободного выражения сво­его мнения. Соревновательность понимают как соревно­вание не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят межличностную гар­монию, хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию проти­воречий, уклоняются от соревновательности. Предпочи­тают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями об­щей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновре­менно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя по­ражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.

«Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы — при отсутствии противников и враже­ского окружения они их создают,

В последнее время за рубежом широкое распростране­ние получила методика, основанная на эннеаграмме, гра­фически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в ра­бочей обстановке).

Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 41):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, доб­росовестный, совестливый, рациональный, критически

 

 

мыслящий и строгий к окружа­ющим (т. е. во многом соответ­ствующий «специалисту» по ти­пологии Маккоби).

(2) Дающий — экзальтирован­ный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязывать свою волю другим.

(3) Исполнитель, для которо­го характерны дух соперничества при высокой эффективности тру­да, озабоченность своим имиджем в глазах руководства и коллег.

(4) Романтик — творческая личность, склонная к меланхо­лии, тяге к недостижимому.

(5) Наблюдатель — эмоцио­нально замкнутый, отстраненный от людей, сдерживающий чувства, интеллектуально развитый, обращенный в себя.

(6) Вопрошающий — снедаемый сомнениями, боязли­вый, преданный интересам фирмы и ее руководства, все­гда опасающийся знаков грядущей беды.

(7) Эпикуреец — чувственный и веселый, впадающий в ребячество, не желающий брать на себя ответствен­ность.

(8) Босс — диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность, обожающий хорошую «драку».

(9) Посредник — терпеливый, постоянный в пристра­стиях и отношениях, способный утешить, но подчас убе­гающий от реальности и находящий забвение в алкоголе, зрелищах и т. п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(A) В душевном покое каждый из типов сочетается с теми типами, на которые указывают исходящие от них

векторы.

(B) В состоянии стресса люди приобретают черты тех типов, от которых на них направляются векторы.

Принятие решения о найме и оформление соответ­ствующих документов (издание приказа, подписание до­говоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллек-

 

тив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных дей­ствий по введению нового работника в должность спо­собно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты. К этому вопросу мы

еще вернемся.

САНКЦИИ

В работе могут допускаться упущения, а то и нарушения. У руководителя могут возникать претензии к работ­никам, и он должен принимать по отношению к подчи­ненным определенные меры воздействия — санкции. Име­ет смысл выстроить эти возможные меры в некую систему последовательных действий.

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограни­читься собеседованием с глазу на глаз с работником, до­пустившим нарушение. Он мог что-то не понимать или понимать неправильно, поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое собеседование лучше проводить спо­койно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить ра­ботнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем можно выслушать его объясне­ния происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкрет­ные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении уже не следует ограни­чиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нару­шения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет. Руководи­телем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душеспасительные бесе­ды и резко снижает их эффективность. Поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистан­цироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной фор­ме) требованием представления нарушителем письменно­го объяснения происшедшего.

 

4. Следующим- шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов и т. п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций озна­чает неадекватность работника и бессмысленность про­должения трудовых отношений, поэтому вполне можно с ним расстаться. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и про­чее) — в зависимости от степени нарушений и причи­ненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано» если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике и тот демонстрирует встречную заинтересо­ванность. Разумеется, разрыв трудовых отношений воз­можен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перерастания кон­фликта из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отноше­ния до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из на­рушителей чревато тем, что руководитель попадет в зави­симость от такого «ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ

 

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод­ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллекти­ву, насколько эффективно (результативно — прежде все­го) действует работник, насколько целесообразно его использование в этой должности или на другом участке работы.

 

Оценка необходима не только работодателю, менедже­ру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к рабо­те, достигнутые результаты, заметили ли вообще его уси­лия. Оценка — важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирования и раз­вития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оцен­ки в процессе текущей каждодневной работы), эпизоди­ческие (осуществляемые по мере необходимости: при при­нятии решения о перемещении работника, поощрении или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой оценки является уточ­нение предмета оценки, четкое уяснение — что, собствен­но, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут инте­ресовать совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть нацелена на личность работника, его чест­ность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эффек­тивность. Но оцениваться может и просто поведение ра­ботника — то, как он относится к делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном ра­ботнике или коллективе.

Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серь­езной проблемой является база оценки — того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллекти­ве, сам работник в другие периоды работы (в прошлом году или на прошлой неделе).

Основными методами оценки являются:

· собеседования;

· данные учета (выработки, режима работы);

· характеристики (описательные, независимые, письмен­ные, устные);

· тестирование, упражнения и задания;

· сравнение с образцами (идеальными моделями долж­ности, другими лучшими работниками, друг с другом,

 

ранжирование по различным критериям, рейтинги — в случае распределения льгот и благ и т. д.);

· конкурсы;

· деловые игры;

· аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упо­рядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже 1 раза в 3-5 лет. Именно этот период не случаен. За это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно зада­ваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттес­тации может возникать и чаще: в связи с реорганизаци­ей, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т. п.

Для проведения аттестации приказом руководства со­здается аттестационная комиссия, в которую помимо ру­ководства могут приглашаться представители обществен­ных организаций, вышестоящих инстанций, специали­сты со стороны. Аттестацию руководства учреждений культуры проводят вышестоящие органы управления.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются до­кументы (отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе и представляемые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, ви­деоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником.

Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил:

· не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход — это слишком ответственное и важ­ное для всех участников мероприятие;

· нужно быть готовым к изменению мнения о работни­ке в ходе аттестации — нередко предвзято относящи­еся к работнику (по разным причинам) руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оце­нить работников;

· не следует спорить во время аттестации — это не мес­то и не повод для выяснения отношений;

 

· не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение ко­миссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его. Лучше придерживаться четкого сценария:

· объявить аттестуемому цели аттестации;

· отметить достигнутые им за аттестуемый период рабо­ты успехи;

· попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причи­ны успехов и неудач;

· обсудить итоги, всячески поощряя критический само­анализ аттестуемого;

· всячески ограничивать собственные комментарии;

· объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

1) работник соответствует занимаемой должности;

2) работник не соответствует занимаемой должности;

3) работник соответствует занимаемой должности при условии... (повышения квалификации по таким-то вопро­сам, переподготовки и т, п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекоменда­тельный характер для руководства. Аттестация не дирек­тива, а инструмент в руках руководителя — и инстру­мент чрезвычайно эффективный и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращаться ежегодно.

ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

 

Формы реквалификации (переподготовки и повыше­ния квалификации) работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего это отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при фе­деральных, республиканских и региональных органах уп­равления (административных и региональных). Замет­ную роль играют факультеты повышения квалификации при учебных заведениях гуманитарной сферы. Все ак­тивней проявляют себя различные коммерческие центры

 

переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-клас­сы и т. д. и т. п. Формой повышения квалификации яв­ляется научная работа (учеба в очной и заочной аспиран­туре, подготовка диссертаций на соискание ученой степе­ни кандидата или доктора наук. Способствуют росту квалификации научные и методические семинары и кон­ференции, творческие командировки, стажировки. И на­конец, никакая реквалификация невозможна без той или иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого уровня является плани­рование и организация реквалификации персонала в со­ответствии с потенциалом работников, местными услови­ями и возможностями фирмы.

8.2.

УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ

 

Как уже отмечалось, современный менеджмент во мно­гом имеет инновационный характер. При реализации лю­бого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составляют предмет специальной дисциплины — инноватики. Поэто­му рассмотреть в полном объеме технологию управления нововведением в рамках данной работы не представляет­ся возможным, да и необходимым тоже. Однако в содер­жании инновационного менеджмента существует пробле­ма, принципиально важная, если не центральная в кон­тексте работы с персоналом — управление сопротивлением.

Сопротивление — осознанное или бессознательное про­тиводействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реа­лизацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно — внутрифирменное сопро­тивление и сопротивление среды. Управление сопротив­лением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде всего, мето­дами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы.

 

Во-вторых, это может быть организационное сопротив­ление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

⇐ Предыдущая25262728293031323334Следующая ⇒

Поделиться: