Сущность и категории менеджмента

Развитие теории и практики менеджмента.

Управленческие революции в истории развития менеджмента. Условия и предпосылки возникновения менеджмента. Эволюция управленческой мысли. Понятие школы управления и основные подходы к управлению на основе выделения школ. Основные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный.

Возникновение науки управления относится к концу XIX — нача­лу XX столетия. Ее основателем был американский инженер Ф.У. Тей­лор (1856-1915).

Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему «научного менедж­мента», ввел контроль за рациональным использованием трудозат­рат, хронометраж. В 1903 г. вышла его книга «Цеховой менеджмент», в 1911 г. - «Принципы и методы научного менеджмента».

Главное внимание Тейлора было направлено на повышение про­изводительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить хозяев и рабочих, но для этого необходим переворот в психологии и тех и других.

Тейлор выдвинул четыре основные черты научной организации труда.

Во-первых, администрация берет на себя выработку научного фун­дамента, заменяющего старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разно­видностях труда, применяемых на предприятии.

Во-вторых, администрация производит на основе научно установ­ленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем обучает и раз­вивает способности каждого отдельного рабочего, в то время как ра­нее рабочий сам выбирал себе специальность и сам обучался так, как умел.

В-третьих, администрация осуществляет доверительное сотрудни­чество с рабочими в целях достижения соответствия принципов от­дельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

В-четвертых, устанавливается почти равномерное распределе­ние труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация выполняет те виды труда, для кото­рых она лучше приспособлена, чем рабочие, тогда как ранее почти весь труд и большая часть ответственности были возложены на ра­бочих.

Все эти принципы осуществлялись применительно к отдельному предприятию. Вся система была направлена на рационализацию тру­да.

К дальнейшей рационализации управленческого труда привело его разделение на составные элементы: определение цели, подготовка средств, использование средств и контроль.

Все принципы Тейлора представляли собою систему. Методы ра­ционализации труда отдельных рабочих обусловили перестройку всего процесса производства, а следовательно, и управления. Эта сторона Учения Тейлора начала широко применяться на различных предприятиях промышленности.

К создателям научного менеджмента историки относят также аме­риканского мыслителя Гаррингтона Эмерсона (1853—1931). Он полу­чил прекрасное образование, занимался научной работой, банковски­ми операциями, выполнял экономические и инженерные изыскания, был профессиональным консультантом по менеджменту. В 1900 г. вы­шла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г. — главный труд его жизни «Двенадцать прин­ципов производительности».

Под термином «производительность» Эмерсон понимал оптималь­ное соотношение между совокупными затратами и экономическим результатом. Им впервые высказана идея о необходимости и целесо­образности комплексного подхода к решению сложных задач орга­низации производства и управления, а также рационализации с по­зиции эффективности.

Большую поддержку в развитии и признании системы Тейлора ока­зал Г. Форд, который в США являлся символом организационного и технического прогресса, сознательным создателем общества массо­вого потребления и социальных гарантий.

Настоящим триумфом Форда было внедрение в автомобилестрое­нии модели Т, которая сменила все установившиеся нормы организа­ции. Дальнейшим шагом в использовании системы Тейлора было ее применение в массовом поточном производстве. Отметая все лиш­нее, Форд стремился расчленить операции по выработке изделий до простейших движений.

Современником Тейлора, который занимался научным менедж­ментом, был французский исследователь Анри Файоль (1841-1925). Он является родоначальником теории общих принципов организа­ции, или административной школы управления.

В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне организации. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Менеджмент — это область науки, человеческих знаний, позво­ляющих осуществлять функцию управления. Он составляет теорети­ческую базу практики управлений, обеспечивает практическую дея­тельность управления научными рекомендациями. Наука предложи­ла методологию управления путем анализа содержания работы и опре­деления её основных компонентов. В методологию научного управ­ления входят также необходимость систематического стимулирова­ния работников с целью повышения их заинтересованности в увели­чении производительности труда.

В начале XX в. в США и странах Западной Европы в науке управ­ления были сформулированы и получили практическое применение четыре основные концепции менеджмента: научное управление Ф.У. Тейлор), административное управление (А. Файоль), управле­ние с позиции человеческих отношений (М. Паркер Фоллетт, Э. Мэйо), управление с позиции поведенческих наук (К. Ареджирис, Д. МакГрегор и др.).

Были выдвинуты также три подхода к управлению: подход к управ­лению как процессу, системный и ситуационный подходы.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процессный подход

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

Среда организации.

Внутренняя среда организации и основные переменные: цели, структура, задачи, технология и люди. Взаимосвязь внутренних перемен­ных. Внешняя среда организации: сущность и характеристики. Среда косвенного и прямого воздействия на организацию.

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Если бы люди не объединялись в организации, то не возникла бы потребность в менеджменте. Мир менеджмента основан на организа­циях. Однако, чтобы считаться организацией, некая группа людей дол­жна соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:

наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

наличие, по крайней мере, одной цели, т. е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, что­бы достичь значимой для всех цели.

Различают формальные и неформальные организации. Формаль­ные — это те организации, которые созданы по воле людей, по пред­варительной договоренности (форма — устройство). Формальные ор­ганизации возглавляются руководителями (назначенными или из­бранными).

Во всех формальных организациях существуют также неформаль­ные организации, которые возникают сами по себе, где люди группи­руются вокруг одного (чем-то выделяющегося) человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом.

Все формальные организации подразделяются на простые и слож­ные. Простые организации имеют одну цель, сложные - многоцеле­вые. Одной из самых главных черт организации является ее взаимо­связь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и где сбы­вает произведенные блага или оказывает услуги.

Внешняя среда по отношению к предприятию представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические Условия, и потребители, и конкурирующие организации, и техника, и технология, и множество других факторов.

Внешняя среда, как правило, находится за пределами досягаемо­сти менеджеров данной организации. В связи с бурным развитием ры­ночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды.

Второй, очень важной чертой организации является разделение тру­да, т. е. разделение всей работы на составляющие компоненты по го­ризонтали. Отсюда часто встречающееся понятие «горизонтальное разделение труда». В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные виды работ могут выполняться попеременно немногочисленным штатом малого предприятия (например, готовить бутерброды и обслуживать покупателя). В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи и которые добиваются только им прису­щих целей. Они носят название отделов или служб. Например, про­изводственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют за­крепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность ра­боты всей организации. Отделы и службы — это группы людей с на­правленной координацией деятельности для достижения общих це­лей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собой само управление.

Поэтому третьей чертой организации является управление. В ма­лых организациях четко выраженной линии управления нет. Коор­динация деятельности организации осуществляется совместно, чере­дуясь с неуправленческими функциями. По мере укрупнения орга­низации возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению ориентации подчиненных. Поэтому в сложных органи­зациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой ра­боты. Такие организации назначают руководителей и им определяют круг обязанностей и ответственности.

Таким образом, все организации имеют общие черты, к которым от­носятся взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.

Организация как открытая система может выжить только во взаи­мосвязи с внешней средой. Под внешней средой понимают факторы, которые способствуют функционированию, выживанию и эффектив­ности организации. Различают среду прямого воздействия и среду кос­венного воздействия. К среде прямого воздействия относятся постав­щики, трудовые ресурсы, законы и государственные учреждения, по­требители и конкуренты. К среде косвенного воздействия — состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, групповые интересы и затрагивающие ор­ганизацию события в других странах. Факторы косвенного воздей­ствия могут не оказывать непосредственного влияния на организа­цию, но сказываются на ее деятельности. Так же как и внутренние переменные, внешние переменные воздействуют на организацию во взаимосвязи, т. е. изменение одного фактора может оказать влияние на изменение других. Так, например, рост цен на нефть повлечет за собой повышение цен во всех отраслях экономики, вызовет прави­тельственное регулирование нормативов потребления, введение на­логов на сверхприбыль нефтяных компаний, повышение цен на ком­мунальные услуги и т. д.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и не­определенностью.

Сложность внешней среды определяется числом и вариантностью факторов, на которые организация обязана реагировать. Организа­ции, работающие со сложной внешней средой, имеют дело с многи­ми категориями данных, необходимых для принятия решений.

Скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде - определяют ее подвижность. Наше время характеризуется особенной подвижностью внешней среды организации.

Все факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на внутренние переменные, вызывая их реакцию. Не так за­метно на организацию оказывают влияние факторы косвенного воз­действия. Информация о них, как правило, не полная, и руководство вынуждено делать предположения и допущения об их возможных по­следствиях для организации.

Среди факторов косвенного воздействия важнейшее место зани­мает технология, которая одновременно является и внутренней пе­ременной. Организация должна учитывать перспективные техноло­гии, которые могут повлиять на скорость устаревания продукции и на то, какого рода продукцию покупатель ожидает в будущем. Относительно недавно возникшие крупные технологические ново­введения коренным образом изменили производственные процес­сы и продукцию. Это компьютерная, лазерная, микроволновая, по­лупроводниковая технология, спутниковая связь, генная инженерия и др. Они затронули не только организации, но и общество в целом. Сохранить конкурентоспособность можно, ориентируясь на высо­кие технологии.

Косвенно воздействуют на организации также изменения в эко­номике. Такие экономические явления, как инфляция, экономиче­ский спад, колебания курса доллара относительно валют других стран, затрагивают интересы организаций. Так, например, инфляция может вызвать рост издержек, если в период ее ожидания не увеличить за­пасы ресурсов и не ввести фиксированную оплату труда. При снижении налогов увеличивается масса денег у населения, что способству­ет развитию бизнеса.

На организацию влияют также жизненные ценности и традиции.

 

Платежная матрица

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано на 8.4, Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений

— еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное представление проб-лемы принятия решении». Как и платежная матрица, дерево решении дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования.

Метод прогнозирования – это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.

К наиболее распространенным методам прогнозирования относятся: экспертное прогнозирование, технологическое прогнозирование, нормативное прогнозирование, метод сценариев.

Рассмотрим подробнее каждый из этих методов.

1. Метод технологического прогнозирования.

Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское (иногда его еще называют поисковым) и нормативное.

В основе изыскательского прогнозирования положена ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании при разработке прогноза информации.

Перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня относится к изыскательскому прогнозированию. Или иначе можно сказать, что потребности и цели должны соответствовать средствам и возможностям коммерческой организации.

2. Метод экспертного прогнозирования.

С помощью этого метода прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов. В экспертном прогнозировании существует несколько основных этапов:

1.Подготовка к разработке прогноза;

2.Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий;

3.Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий;

4.Проведение экспертизы;

5.Разработка альтернативных вариантов;

6.Априорная и апостериорная оценка качества прогноза;

7.Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза;

3. Метод изыскательского прогнозирования.

 

Одним из основных методов, используемых в изыскательском прогнозировании, является экстраполяция временных рядов – статистических данных об интересующем нас объекте. Экстраполяционные методы основаны на предположении о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем, с учетом поправок из-за возможного эффекта насыщения и стадий жизненного цикла объекта.

К числу кривых, достаточно точно отражающих изменение прогнозируемых параметров в ряде распространенных ситуаций, является экспонента, то есть функция вида:

y=a*ebt,

где t—время,

a и b—параметры экспоненциальной кривой.

К числу наиболее известных экспоненциальных кривых, используемых при прогнозировании можно отнести кривую Перла, выведенную на основании обширных исследований в области роста организмов и популяций, и имеющую вид:

Y = L/(1+a*(e-bt),

где L —верхний предел переменной y.

Не менее распространена кривая Гомперца, выведенная на основании результатов исследований в области распределения дохода и уровня смертности (для страховых компаний), где k—также параметр экспоненты.

Кривые Перла и Гомперца использовались при прогнозе таких параметров, как возрастание коэффициента полезного действия паровых двигателей, рост эффективности радиостанций, рост тоннажа судов торгового флота и т.д.

4. Метод нормативного прогнозирования.

Нормативное прогнозирование представляет собой подход, к разработке прогноза исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде. Основным методом, использующимся в нормативном прогнозировании, является метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередности выполнения предлагаемых для достижения поставленных целей проектов.

Обычно используются двумерные и трехмерные матрицы. Наиболее часто горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве ресурсов могут выступать денежные средства, рабочая сила, её качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т.д.

5. Метод сценариев.

При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

 

Стратегическое управление.

Сущность стратегического управления, его задачи и принципы. Выработка цели и стратегии развития организации. Ранжирование целей. Классификации стратегий организаций. Стратегическое планирование. Анализ альтернатив и выбор стратегии организации. Методы планирования стратегических альтернатив. Особенности стратегического управления в США, Японии, Финляндии.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов.

Выбор стратегии развития

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

- Рост;

- Ограниченный рост;

- Сокращение;

- Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации.

И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

- полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

-избавление от лишних элементов;

-сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

Понятие коллектива и его особенности. Классификация групп, из которых состоит коллектив. Формальные и неформальные группы, эффективность их работы и управление ими. Принципы организации творческого коллектива. Позиция человека в коллективе. Факторы, влияющие на эффективность группы.

Группа — это совокупность людей, которые вступают в такое взаи­модействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа — это семья, от­дел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др.

Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия и уровни его управле­ния, руководство создает группы. Большая организация может состо­ять из множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формаль­ных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основ­ных типа формальных групп: руководителей и производственные.

Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальни­ки производственных цехов.

Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют ра­бочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководите­ли, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечи­вать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно ра­ботать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации. Руководитель не должен забывать, что груп­па в целом оказывает влияние на поведение каждого члена этой груп­пы и на повышение производительности труда.

В производственных условиях часто требуется и защита, напри­мер от вредных условий производства, снижения заработной платы, увольнения. Эту защиту всегда можно найти в неформально органи­зованной группе.

Часто неформальные организации используют неформальную ин­формацию, так называемые слухи, которые являются предметом удов­летворения тщеславия отдельных личностей. В группе также можно выразить свои симпатии и получить удовлетворение от общения с другими работниками. Неформальная группа вырабатывает свои нормы поведения и требует от своих членов поведения в рамках существую­щих норм.

Неформальные группы, как правило, сопротивляются производ­ственным переменам, которые могут вызвать угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация. Следстви­ем этих факторов является приход новых людей, которые могут посяг­нуть на установившиеся отношения в неформальной организации.

Современная теория менед­жмента считает необходимым использовать неформальные связи в ин­тересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов.

1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней.

2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп.

3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицатель­ное влияние на неформальную организацию.

4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой.

5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официаль­ную информацию.

Опыт и исследования зарубежных ученых показывают, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда ко­личество ее членов не превышает 11 человек. Если количество чле­нов группы больше, снижается контактность между ними, увеличи­вается разносторонность мнений.

На эффективность работы неформальной группы также оказыва­ют влияние принятые ею нормы. К ним относятся гордость за орга­низацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, но­вовведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяет ее сплоченность. При высо­кой степени сплоченности уменьшаются групповые проблемы, если цели организации и группы совпадают.

Примером положительного влияния может быть преданность не­формальной группе, которая одновременно является преданностью организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: