СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: практикум

И.А. Тронина

Г.И. Татенко

 

 

 

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: практикум

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ И.С. ТУРГЕНЕВА

 

 

И.А. Тронина, Г.И. Татенко

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: практикум

 

Рекомендовано редакционно-издательским советом

ОГУ им. И.С.Тургенева

в качестве учебно-методического пособия

 

 

Орел 2016

УДК 005.21(075)

ББК 65.050.9(2Рос)2я7

Т 73

Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор кафедры

«Менеджмент и государственное управление»

Орловский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ»

Головина Т.А.

 

кандидат экономических наук, исполнительный директор

ООО «Стальные гарантии»

Татенко С.А.

Т73 Тронина, И.А. Стратегия управления организацией: практикум: учебно-методическое пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, – Орел: ОГУ им. И.С. Тургенева, 2016. – 120 с.

Практикум является необходимым учебно-методическим пособием, предназначенным для использования на практических занятиях студентами, изучающими дисциплину «Стратегия управления организацией».

В нем содержатся основные выводы и теоретические поло­жения по курсу «Стратегия управления организацией», контрольные вопросы для повторения и обсуждения, практикующие упражнения и хозяйственные ситуации для ана­лиза, рекомендуемый порядок их выполнения, тесты, приводится список необходимой литературы.

Учебно-методическое пособие призвано обеспечить более глубокое усвоение материала курса и закрепление необходимых знаний, получаемых в процессе его изучения.

 

УДК 005.21(075)

ББК 65.050.9(2Рос)2я7

 

ã ОГУ им. И.С.Тургенева, 2016

ã Тронина И.А.,

Татенко Г.И., 2016

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………..5

Раздел I Стратегия в системе управления организацией..…………….8

Тема 1 Введение в стратегическое управление..…………………8

Тема 2 Концептуальные основы и инструментарий

стратегического управления...………………………………....…16

Раздел II Анализ и выбор стратегической позиции……………….....32

Тема 3 Определение направления развития организации……...32

Тема 4 Анализ стратегических факторов среды организации....41

Тема 5 Портфельный анализ…………………………………......55

Тема 6 Определение стратегии………………………………......63

Раздел III Выполнение стратегии……………………………….…….85

Тема 7 Условия реализации стратегии………………….……….85

Тема 8 Стратегические изменения в организации………….......93

Тема 9 Оценка и контроль выполнения стратегии……..…..….105

Рекомендуемая литература……………………………………………….....…………..119

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Современной модификацией управления, нацеленной на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, является стратегический менеджмент. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и практики планирования и управления.

Дисциплина «Стратегия управления организацией», находясь в системе наук об управлении, является интегрирующим курсом, который объединяет менеджмент, маркетинг, экономику организации, финансовый менеджмент, информационные технологии, организационное поведение и т.д.

Управлять стратегически — значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует организация, принимать во внимание ожидания заинтересованных групп или групп поддержки и своевременно реагировать на их запросы. Менеджеры должны уметь определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие от внешней среды.

В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано, скорее, с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализованным контролем. Таким образом, стратегический анализ, стратегическое планирование и реализация стратегии — это процессы применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами.

Цель учебно-методического пособия — помочь студентам освоить практические навыки принятия управленческих решений посредством анализа конкретных ситуаций и решения ситуационных упражнений.

Эти методы позволяют обучаемым:

- активизировать теоретические знания;

- развивать навыки анализа и творческого мышления;

- находить альтернативные варианты в условиях неопределенности и риска;

- формировать умения, позволяющие эффективно взаимодействовать с партнерами и принимать коллективные решения;

- учиться самостоятельно отбирать необходимые знания для решения ситуационной проблемы, осваивая алгоритмы управленческих решений;

- вырабатывать уверенность в себе и в своих силах, убежденность в том, что в реальной практической ситуации они смогут профессионально решать проблемы менеджмента.

Наконец, в процессе работы над ситуациями и упражнениями у обучаемых менеджеров формируется способность к конкурентной борьбе, развивается персональная и коллективная ответственность, шлифуются личностные ценности и установки, что для управленца чрезвычайно важно.

В процессе изучения дисциплины важное место занимает контроль знаний студентов. Для оценки уровня усвоения учебного материала используется метод контрольных тестов. Их цель — оценить уровень знаний и профессиональной подготовки обучаемых.

Тестирование широко используется в практике современного менеджмента. Этот метод является очень эффективным, так как позволяет конкретизировать необходимую информацию, обрабо­тать ее и сделать выводы. По существу, ответ на вопросы теста — это выбор альтернативы, своего рода имитация управленческого решения.

Важную роль при изучении любой дисциплины играют контрольные вопро­сы. Они помогают активизировать в памяти теоретические знания, систематизировать их и сформулировать основные положения, выводы и закономерности стратегического управления.

Практикум структурирован по разделам и темам. Их содержание соответствует учебной программе, разработанной на основе требований образовательного стандарта. В каждую тему входит краткая теоретическая часть, вопросы для повторения и обсуждения, ситуации для анализа и практикующие упражнения, тесты. В конце практикума приводится список рекомендуемой литературы.

 

 

 

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что способствовало зарождению стратегического менеджмента? Каковы предпосылки его развития в российских организациях.

2. Расскажите об уровнях систем управления организациями во взаимосвязи друг с другом.

3. Назовите в хронологическом порядке этапы становления корпоративного планирования.

4. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов планирования?

5. Чем отличается долгосрочное планирование от стратегического?

6. Назовите и опишите основные причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Что общего и в чем отличие между ними?

7. Какое значение имеет стратегическое управление для российских организациях? Насколько важны знания и навыки в данной области для будущего менеджера? Ответ обоснуйте.

 

Хозяйственная ситуация 1.

Руководство компании «Fisher – Price Toys», специализирующейся на производстве игрушек, решило расширить свою деятельность за счет производства одежды для детей. В целях проведения маркетингового исследования путем наблюдений за покупателями маркетологи прятались за зеркалами магазинов и подслушивали, как отзывались женщины о различных моделях детской одежды.

Матери были как раз тем источником сведении, который компания надеялась найти. Маркетинговые исследования убедили компанию в том, что со своим известным именем и уникальным дизайном, она сможет найти нишу на прибыльном, но весьма опасном в плане конкуренции рынке детской одежды.

Предполагалось, что одежда для игр компании «Fisher – Price Toys» будет иметь следующие преимущества: мягкие прокладки на коленях и локтях, манжеты, которые можно отвернуть вниз, как только дети подрастут и довольно широкие вырезы горловины для детей с нестандартным размером головы.

Компания «Fisher – Price Toys», как и другие крупные компании, начала внедряться на рынок детской одежды, соблазненная предстоящим демографическим " бэби - бумом" - прогнозами роста чиста младенцев.

Но переход от игрушек к производству одежды для игр не был простым. «Fisher – Price Toys» до момента перехода работала в отрасли, где стиль и внешний вид значили гораздо больше, чем прочность и качество изделий. «Очень трудно найти позицию на рынке одежды в соответствии с функциональными и операционными возможностями фирмы» - говорил Питер Браун из консультационной фирмы по менеджменту.

Вопросы:

1. Какие существующие преимущества использовала компания «Fisher – Price Toys» при организации производства детской одежды?

2. Какие ограничивающие факторы действовали при этом?

3. Укажите, какие рыночные проблемы (возможности) «Fisher – Price Toys» должна была рассмотреть, прежде чем внедряться на рынок одежды?

4. Какие маркетинговые исследования были проведены компанией «Fisher – Price Toys»? Как вы их оцениваете?

5. Проанализируйте демографические и социально-экономические тенденции в России. Являются ли эти тенденции удачными для стратегического развития подобного рода компаний?

 

Хозяйственная ситуация 2.

Ведущая промышленная корпорация «Fura» начала терять свои позиции на рынке. Эта компания традиционно концентрировала свою деятельность на автомобильном бизнесе. Ее автомобили заслужили высокую репутацию, которую один конкурент выразил как " неопровержимая репутация, дающая превосходство". Грузовики этой компании занимали львиную долю на мировом рынке.

Консервативные производители автомобилей «Fura» стали искать способ удержать технологическое и конкурентное преимущество перед своими соперниками. В результате было принято решение, связанное с поглощением предприятия «Electro», работающего в области высоких технологий.

В основе политики компании «Fura» лежало ее желание объединиться с технологиями, имеющими отношение к автомобилестроению. Электронные системы, которые могут выполнять функции контроля и управления автомобилем (торможение, управление мостом, управление рулем, контроль состояния аэросреды). В свою очередь покупка акционерного общества «Electro» одной из крупнейших корпораций мира спасла его от банкротства.

Однако, не все прошло так гладко. Одной из слабых сторон корпорации явилось то, что, поглотив «Electro», компания автоматически приобрела некоторые сферы бизнеса, в которых перспективы роста либо низки, либо сомнительны, например, бытовая техника (стиральные машины, холодильники), оргтехника (электрические пишущие машинки).

За счет этого " Fura" стала нести убытки за счет резкого падения спроса на производимое оборудование, изменения цен на энергоносители. В конце концов, " Fura" продала эту компанию.

Вопросы:

1. Укажите, какие причины убедили менеджеров " Fura" в необходимости стратегии диверсификации и конгломеративной интеграции.

2. Оцените " strategic fit" (стратегическое соответствие), имевшее место при приобретении компании «Electro».

3. Выделите несколько проблем, которые, на ваш взгляд, менеджеры высшего звена должны рассматривать при обсуждении стратегии развития для компании " Fura".

Тесты

 

1 Стратегический менеджмент – это:

а) действенно ориентированная система, которая включает в рассмотрение процесс разработки и реализации стратегии, а также ее оценку и контроль;

б) деятельность, направленная на удовлетворение нужд и потребностей покупателей;

в) процесс разработки общефирменной стратегии предприятия;

г) все варианты не верны.

2 Причиной развития стратегического управления является:

а) процесс глобализации бизнеса;	в) быстрые изменения внешней среды;
б) интеграционные процессы;	г) все выше перечисленное.

3 Последовательные этапы развития корпоративного планирования и управления:

а ) долгосрочное планирование, бюджетирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент;

б) бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент;

в) стратегическое планирование, долгосрочное планирование, бюджетное планирование, стратегический менеджмент;

г) все варианты не верны.

4 Стержневая идея метода долгосрочного планирования:

а) применение бюджетно-финансовых методов;

б) многофакторный анализ;

в) составление прогноза продаж на несколько лет вперед;

г) все варианты верны.

5 Стратегическое планирование - это:

а) аналитический процесс;

б) организационный процесс;

в) оба варианта верны;

г) оба варианта не верны.

6 В стратегическом планировании существует предположение, что:

а ) будущее непременно должно быть лучше прошлого;

б) будущее не обязательно должно быть лучше прошлого;

в) будущее идентично прошлому;

г) будущее никак не связано с прошлым.

7 Основой стратегического планирования является:

а) экстраполяция;	в) финансовые сметы;
б) ситуационный анализ;	г)все варианты не верны.

8 Стратегический менеджмент включает:

а) стратегическое планирование;

б) планирование способов управления;

в) управление в неоднородном потоке изменений;

г) все вышеперечисленное.

9 Акцент в стратегическом управлении делается на:

а) предвидение;

б) исследование;

в) творчество;

г) стабильность (реактивность).

Стратегического управления

План практического занятия

1 Сущность и особенности стратегического управления

2 Ключевые гипотезы и принципы стратегического управления

3 Методология стратегического управления

4 Стратегические решения и их особенности

5 Стратегическая единица бизнеса и стратегическая зона хозяйствования

6 Оперативное и стратегическое управление: отличительные признаки

7 Система стратегического менеджмента, ее составляющие

8 Понятие и содержание стратегии организации

9 Стратегические школы бизнеса

Стратегическое управление уникально для каждой организации.Оно представляет собой искусство управлять организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. К основным отличительным признакам относят: уровень разработки; регулярность; неопределенность; количество возможных альтернатив; природа решаемых проблем; потребляемая информация; временные горизонты; детализированность и т.д.

 

Ключевыми гипотезами системы стратегического управления являются:

1. Гипотеза случайности.

2. Гипотеза зависимости от внешней среды.

3. Гипотеза о соответствии.

4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности.

5. Гипотеза о многоэлементности.

Принципы стратегического управления – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных стратегических целей. К ним относятся:

1. Единство направления.

2. Научность.

3. Выделение доминанты развития.

4. Экономичность и эффективность.

5. Подчинённость личных интересов общим.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией.

7. Разделение труда.

8. Корпоративность.

Основными методами стратегического управления являются: методы портфельного анализа, сценарного анализа, кабинетного исследования, наблюдения и опроса работников предприятия, «мозгового штурма», «дьявольского адвоката», конференции, экспертные методы, проведение деловых игр, метод сетевого планирования, математические методы.

Основу стратегического управления составляют стратегические решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Отличительные особенности стратегических решений:

- инновационные по своей природе;

- направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, на будущее;

- требуют знаний: результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его приня­тия;

- для таких решений нет жестких временных рамок;

- субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концеп­ция сегментации рынка.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход.

Концепция СЗХ и СЕБ– необходимый инструмент, обеспечивающий предприятию ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Система стратегического управления имеет собственную структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных между собой как в прямом, так и в обратном порядке. Ее элементами являются: функции, методы, персонал, техника, информация и т.д. Основой системы является процесс стратегического управления, включающий различные действия, выполняемые менеджерами (рисунок 1).

 

 

Рисунок 1 - Структура стратегического управления

 

М. Седлак предлагает рассматривать стратегический менеджмент, как систему взаимосвязанных и взаимодополняющих подсистем, выделенных в соответствии с тремя аспектами: функции (функциональная), процесс принятия решений (операционная подсистема), информация (информационная).

Стратегия организации – это генеральная программа действий, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единственное направление действий.

Развитие стратегического управления во многом связано с возникновением школ стратегий: дизайна, планирования, позиционирования; предпринимательства, когнитивной школы, школы обучения, культуры, власти, внешней среды; школы конфигурации. Вышеперечисленные школы делят на три группы: предписывающего характера; описания реальных процессов; объединения в единое целое.

Формирование стратегии организации является одним из ключевых методических вопросов стратегического управления. В основе формирования стратегии могут лежать различные взгляды: воплощение намерений руководства, реализация потенциала коллектива, создание конкурентных преимуществ и т.д.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какова позиция и роль стратегического управления в общей системе управления организацией?

2. В чем сущность и особенности стратегического управления организацией?

3. Охарактеризуйте ключевые гипотезы стратегического управления.

4. Каковы основные принципы стратегического планирования и управления? В чем их суть?

5. Какие методы используют в процессе формирования и реализации стратегии организации? Расскажите о них.

6. Что отличает стратегические решения от других типов решений? Приведите примеры стратегических решений, соответствующих деятельности конкретной организации.

7. Дайте понятие стратегической единицы бизнеса. Назовите критерии их выделения. В обосновании укажите конкретную организацию и, опираясь на ее деятельность, аргументируйте свой ответ.

8. Что представляет собой стратегическая зона хозяйствования? В чем суть концепции СЗХ и СЕБ?

9. Назовите существенные отличия стратегического управления от оперативного.

10. Опишите составляющие системы стратегического менеджмента.

11. Каково основное содержание этапов процесса стратегического управления?

12. Что представляет собой стратегия организации?

13. С какими трудностями сталкиваются разработчики стратегий в организациях?

14. Может ли организация выжить, если откажется от разработки и реализации стратегии? Ответ обоснуйте.

15. Раскройте сущность концепции каждой из стратегических школ бизнеса.

16. Какие аспекты могут лежать в основе формирования стратегии организации?

 

Хозяйственная ситуация 1.

Высшее руководство относительно небольшой компании по страхованию жизни рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных. Предложение по ус­тановке соответствующего оборудования было внесено адми­нистративным помощником президента компании Виктором Зарубиным. Ему ранее было поручено изучить данный вопрос в деталях. Это задание он получил после того, как в компании поработал консультант и рекомендовал основательно пере­смотреть то, как спроектированы отдельные участки работы. Консультанта по управлению нанимали для выяснения при­чин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на ра­бочем месте. После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант рекомендовал изменить организаци­онную структуру компании.

Существующая структура включала четыре отдела: страховой политики; страховых взносов; страховых выплат; оформления кредитов. Сотрудники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотон­ной. Единственное, что их привлекало, — это специфичес­кая, нравившаяся им атмосфера, сложившаяся в небольшой организации. Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была пост­роена их работа.

Так, один из сотрудников сказал: «Компа­ния небольшая, и я знаю почти каждого. Однако работа, ко­торой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли». Подобные высказывания привели консультанта к выводу, что работа в компании должна быть перепроектирована таким образом, чтобы она стимули­ровала и заинтересовывала людей. Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены суще­ствующей организационной структурой. Поэтому он и сде­лал компании предложение по изменению организационной структуры в сторону создания более широких и тесных свя­зей работников с клиентами. В этом случае каждый должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворе­нием потребностей отдельного клиента.

Руководство компании очень заинтересовалось этим предло­жением. В действительности их привлекла серьезная обосно­ванность рекомендаций. Однако при этом было замечено, что для небольшой компании очень важной является стратегия поддержа­ния качества осуществляемых операций с клиентами. Сло­жившаяся функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обеспечивать эф­фективность операций. Менеджер, отвечавший в компании за внутренние операции, заявил: «Если мы уйдем от специа­лизации, то эффективность операций может снизиться. Толь­ко одно может оправдать перепроектирование работ, предла­гаемое консультантом, — это поддержание качества операций на существующем уровне. В противном случае просто не по­надобится делать никакую работу — нам просто придется уйти из бизнеса». Он попытался объяснить руководству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсут­ствие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень производительности труда. Узкая сфера ра­боты и ее «глубина» до минимума сократили время на обу­чение персонала. В этих условиях можно было нанимать вре­менных работников на периоды, когда было очень много ра­боты или отсутствовали те или иные штатные работники. «Более того, — отметил он, — изменяя работу для наших ря­довых сотрудников, мы должны изменить работу и для на­ших менеджеров. Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу несколькими операциями».

Большинство руководителей компании считало, что предло­жения консультанта должны быть изучены более детально. Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедре­ния системы электронной обработки данных как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в соче­тании с перепроектированием работ в компании. Такая работа была проведена, и ее результаты были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой компании. «В самом худшем случае, — сказал Виктор Зарубин, — элект­ронная обработка данных даст нам возможность удержать ка­чество операций на существующем уровне. Однако с перепро­ектированием работ мы не сможем резко увеличить наши до­ходы. Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим лишь расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций. Отсюда возникает воп­рос, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повысить удовлетворенность персонала работой».

Вопросы:

1. Какие стратегические подходы к перепроектированию деятельности рассмотрены в данной ситуации? Обсудите их.

2. Какие характеристики работы должны быть изменены, если ре­комендации консультанта будут приняты руководством компании?

3. Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Докажите свою точку зрения.

Хозяйственная ситуация 2.

ЗАО «Мануфактура» включает следующие производства, образующие вместе законченный цикл выпуска шерстяной ткани: прядение, ткачество, окраску и отделку. В 1980-е гг. СССР занимал первое место в мире по объему производства шерстяных тканей. На Российскую Федерацию приходилось около 65% общесоюзного производства тканей, и Россия занимала второе место в мире после Италии. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разру­шился к 1994 г. Если во времена СССР ткани мануфактуры закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то в 1999 г. лишь одна швейная фабрика продолжала делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики были еще слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт. Как правило, раз­мер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тка­ней. В результате к 2010 году единственными надежными отечественны­ми потребителями остались шесть специализированных тор­говых домов, но они закупали в год не более 150 тыс. м. тканей – менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.

Руководство ЗАО «Мануфактуры» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:

- низкие издержки производства по сравнению с европей­скими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу;

- высокое качество российских шерстяных тканей. Большин­ство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в маленьких провинциальных городках, где работники бережно сохраняют традиции свое­го ремесла;

- высокий образовательный уровень рабочей силы. На мануфактуре все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих — среднее техническое, что облег­чает освоение новой технологии производства и нового обо­рудования;

- высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз – для Индии.

Руководство мануфактуры трезво оценило свои конкурентные преимущества как временные. Действи­тельно: дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам; качество тканей постепенно снижается в результате износа оборудования. В целом структура рынка ЗАО «Мануфакту­ра» в 2014 году выглядела следующим образом: 80% тканей поставлялось четырем американским фирмам; 10% тканей забирала одна немецкая фирма; 10% реализовывались через шесть российских торговых
домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно россий­ское швейное предприятие.

Чтобы выйти из сложившейся ситуации, руководство компа­нии разработало четыре сценария возможного стратегического развития:

Сценарий 1. Это вариант сохранения сложившейся ситуации. Ком­пания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной ра­ботой и увеличением доли ручного труда.

Сценарий 2. Компания продолжает работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:

- должен быть создан специальный отдел внешнеэкономичес­ких связей, задачей которого станет не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;

- необходимо перестроить систему контроля качества, для чего
надо создать единую службу и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;

- следует децентрализовать экономическую работу. Вместо пла­ново-экономического отдела создать в каждом производстве (прядение, ткачество, окраска и отделка) экономическое бюро. Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.

Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной коопера­ции с зарубежными партнерами. Для этого предлагается пе­редать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование), а также включить представителя зарубежной фирмы в состав не только совета директоров, но и правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.

Сценарий 4. Компания должна работать по трем направлениям:

- сырье. Большинство западных шерстяных тканей производят­ся из «восстановительной шерсти». Это так называемое ко­роткое волокно. Для того чтобы из него сделать пряжу, не­обходимо добавить более длинные волокна, например кап­рон. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо переносят химчистку, «разволокняются». Поэтому необходимо сделать ставку на другую технологию сырья. Надо делать ткань не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы, и в таком виде пускать в производство. Сегодня на рынке знак «WOOLMARK» — (чи­стая натуральная шерсть высокого качества), «PURE NEW WOOL» (только новая шерсть) являются для покупателей шерстяных тканей самыми привлекательными брендами;

- необходимо увеличить сбыт тканей внутри России. Если оте­чественные швейники, выпускающие унылые отставшие от моды модели, не хотят брать шерсть, выпускаемую предпри­ятием, следует организовать собственное швейное производ­ство;

- необходимо привлечь дополнительных инвесторов, для чего следует ЗАО преобразовать в ОАО.

Вопросы:

1. Оцените достоинства и недостатки каждого варианта.

2. Как вы думаете, какой вариант, в конце концов, был выбран руко­водством компании? Ответ обоснуйте.

Тесты

1 Гипотезы стратегического планирования и управления:

а) гипотеза стандартизации;	г)все варианты верны;
б) гипотеза зависимости от внешней среды;	д)б) и в);
в) гипотеза случайности;	е) а) и б).

2 К методам стратегического управления относят:

а) диагностические интервью и экономико-математические методы;

б) полевые исследования и сегментация;

в) позиционирование и проектирование;

г) методика сценарного анализа;

д) все вышеперечисленное.

3 Стратегические решения:

а) сопряжены с определенностью;

б) связаны с вовлечением незначительных ресурсов;

в) инновационны по природе;

г) все варианты не верны;

д) все варианты верны.

4 Для стратегических решений:

а) нет жестких временных рамок;	в) оба варианта не верны;
б) есть жесткие временные рамки;	г)оба варианта верны.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что включает в себя процесс определения направления развития организации?

2. Что такое стратегическое видение? Для чего оно необходимо организации?

3. Дайте понятие миссии организации? Приведите примеры миссий известных организаций.

4. Как формируется миссия организации?

5. Назовите ключевые пространства, в рамках которых организации определяют свои цели.

6. Какими критериями качества должны обладать стратегические цели организации?

7. Какова цель анализа пробелов? В чем его сущность?

 

 

123456Следующая ⇒

Поделиться: