Тема 4 Анализ стратегических факторов среды организации

План практического занятия

1 Сущность анализа внешнего окружения организации

2 Стратегический анализ отрасли

3 Основные элементы управленческого анализа

4 Конкурентные преимущества организации

5 Матрица SWOT

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства организации и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- микросреда (отраслевое или близкое окружение);

- макросреда (отдаленное окружение).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды.

Выделяют следующие типы внешней среды организации: изменяющаяся среда, враждебное окружение, разнообразное окружение, технически сложная среда.

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения организации на рынке.

Показатели стратегического анализа отрасли:

- реальный и потенциальный размер отрасли;

- перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

-структура и масштабы конкуренции, наличие стратегических групп;

- структура отраслевых издержек;

- система сбыта продукции;

- тенденции развития отрасли;

- ключевые факторы успеха.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему организации. Подходы к проведению управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.

В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов организация должна определить свои конку­рентные преимущества. Конкурентные преимущества организации – это уникаль­ные ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Совместный анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации проводят в большинстве случаев с помощью матрицы SWOT.

При формировании матрицы образуется четыре поля, на каждом из которых необходимо рассмотреть все возможные сочетания и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегического поведения организации. Данная матрица не единственная в выборе стратегии организации, ее дополняют матрицы портфельного анализа.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какова цель анализа стратегических факторов внешней среды?

2. Какие тенденции развития российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие – как угрозы? Ответ обоснуйте.

3. Назовите и охарактеризуйте типы внешней среды организации.

4. В чем суть PEST-анализа?

5. Какие методы реагирования на изменения факторов внешней среды вам известны?

6. Укажите назначение стратегического анализа отрасли.

7. По каким показателям рекомендуется проводить анализ отрасли?

8. Что показывает опытная кривая? Для чего она используется в стратегическом управлении?

9. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов и потребителей. Всегда ли это необходимо при разработке стратегии?

10. Что подразумевают под ключевыми факторами успеха отрасли?

11. Дайте понятие стратегической группы конкурентов. Опишите механизм построения позиционной карты.

12. Какова цель управленческого анализа?

13. Какими факторами определяется необходимость проведения управленческого анализа?

14. Перечислите общеметодологические принципы управленческого анализа.

15. Раскройте сущность этапов управленческого анализа.

16. Дайте понятие стратегической проблемы организации.

17. Опишите механизм определения стратегических ресурсов организации.

18. Что понимают под конкурентными преимуществами организации?

19. В чем различие материальных и нематериальных активов предприятия? Приведите примеры таких активов.

20. Дайте понятие стратегического потенциала.

21. Обсудите возможные подходы к проведению управленческого анализа.

22. Что дает «цепочка ценностей» М. Портера для стратегического анализа организации?

23. Что такое SWOT-анализ, и каково его предназначение?

24. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии?

 

 

Практикующие упражнения и хозяйственные ситуации

Упражнение 1. Выделите и постройте позиционную карту стратегических групп конкурентов, действующих на орловском рынке в производстве и продаже следующих товаров (услуг):

а) кондитерские изделия;

б) косметические товары;

в) прохладительные напитки;

г) сотовые телефоны;

д) хлебобулочные изделия;

е) бытовая техника;

ж) образовательные услуги.

Упражнение 2. Оцените стратегическую деятельность любой известной вам организации. Выделите сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. Постройте матрицу SWOT. Дайте стратегические рекомендации организации.

Упражнение 3. Чтобы победить в конкурентной борьбе, фирма раз­работала новую стратегию. Может ли она реализовывать ее, ориентируясь на существу­ющий потенциал? Обоснуйте свой ответ на конкретном примере.

 

Хозяйственная ситуация 1.

Три крупных производителя мороженого - компании «Айс-Фили», «Сервис-холод» и Коломенский хладокомбинат (совокупная доля рынка около 10%) - создали альянс. До этого времени, по признанию участников альянса, рынок мороженого был диким и хаотичным. Поэтому для производителей единственным способом борьбы за место под солнцем была разрушительная ценовая конкуренция.

Осуществив отраслевой анализ, члены альянса пришли к вы­воду, что в стране нет брендов детского и семейного моро­женого. В России вообще сложилось «неправильное» (с точ­ки зрения производителей) потребление мороженого - на 90% оно импульсивно. На это и был рассчитан формат боль­шей части выпускаемой в стране продукции. Между тем в других странах с аналогичным климатом импульсивное по­требление составляет лишь 20-30%. Таким образом, выпуск брендированных больших лотков (для домашнего использо­вания) должен был вывести мороженое в нишу планируемых покупок. А это открывало новые перспективы роста продаж - хотя бы за счет снижения зависимости производителей от сезонного фактора.

Но что бы ни сулили планы продвижения продукции, они требовали значительных финансовых ресурсов. Средства нуж­ны и для переоборудования производства, и для рекламных кампаний. А усилия прежних лет по сдерживанию цен сни­зили уровень рентабельности.

Для проведения полноценных промоушн-мероприятий, по мнению специалистов, нужно добиться, по крайней мере, 30% рентабельности. Но, бегая по замкнутому кругу неразвитого рынка, таких показателей достичь невозможно. Поэтому трое производителей мороженого и решили навести на хаотичном рынке порядок.

Объективно рынок мороженого очень конкурентен — на нем работают более 300 производителей. Однако на хладокомби­натах некоторых провинциальных городов износ оборудова­ния доходит до 70%. Но даже с таким оборудованием, рабо­тая на пределе рентабельности, они не уходят с рынка, силь­но осложняя жизнь производствам, готовым вкладывать деньги в развитие. Такие предприятия снижают себестои­мость продукции, добиваясь разрешения соответствующих органов о возможности работать не по ГОСТу, а по техничес­ким условиям (ТУ). Последние дают право заменять дорого­стоящие животные жиры на более дешевые растительные. По данным ассоциации «Мороженое и замороженные продук­ты», 80% мороженого в России сейчас производится с исполь­зованием рапсового и соевого масел, а также на малазийском жире из мякоти кокосовых орехов. На российский рынок по­ступало даже предложение от исландских компаний о постав­ках для нужд мороженщиков рыбьего жира, однако никто пока этим предложением не воспользовался. Но кто знает... Справедливости ради надо отметить, что не все мороженое, замешанное на растительных жирах, плохое — лишь около 20% действительно низкого качества.

Положение осложняется тем, что производителям морожено­го приходится конкурировать не только между собой, но и с производителями других лакомств. Это шоколад, чупа-чупсы, киндер-сюрпризы и даже пиво. Новое поколение, обра­ботанное пивной рекламой, гораздо раньше начинает пред­почитать мороженому этот «взрослый» напиток. Товары-за­местители отобрали у мороженого не менее 20% рынка. Переключение спроса на фоне невысокой платежеспособно­сти покупателей привело к снижению потребления мороже­ного.

Кроме того, высокий уровень конкуренции на рынке мо­роженого способствует угнетению цен. Цены производителей, начиная с кризисного 1998 г., росли в 2-2, 5 раза медленнее инфляции и в рублевом выражении они вообще не измени­лись, а, стало быть, при расчете в условных единицах, упали. С недавнего времени альянс изменил политику. Один из участников альянса, «Сервис-холод», перешел в соб­ственность компании «Рамзай», специализирующейся на тор­говле замороженными продуктами и мороженым. Эта ком­пания — лидер московского розничного рынка мороженого, ей принадлежит 700 палаток розничной торговли. Кроме того, в ее управлении находятся палатки международной компании Nestle. Таким образом, «Рамзай» выстраивает вертикально интегрированный холдинг. Для его развития торговая ком­пания готова использовать свои знания о рынке — ведь она к нему ближе, чем производители. С приходом компании на хладокомбинат — «Рамзай» владеет 78% акций «Сервис-холо­да» — на предприятии появилось новое руководство. Ныне действующий генеральный директор все это время активно продвигал в среде производителей идею альянса. Одной из первоочередных его задач стало вытеснение моро­женого, приготовленного не по «советским рецептам». По мнению одного из экспертов, объективные предпосылки для этого есть. Отечественные мороженщики очень любят ссы­латься на американскую статистику. Так, в США еще 35 лет назад насчитывалось 1792 производителя мороженого, в ре­цептах которых преобладали растительные жиры. Сейчас же их всего 33. Российским предприятиям не хочется ждать 30 лет, поэтому они намерены лоббировать новые ГОСТы: один — на настоящее сливочное мороженое, другой — на мороженое, изготовленное по удешевляющим рецептам. А наш потребитель, прочитав этикетки, уже сам разберется, что к чему. И выберет, как считают участники альянса, родное сли­вочное мороженое. Кроме того, в пакет предложений альянс собирается внести требования о запрете ТУ и об ужесточении проверок качества мороженого соответствующими контроли­рующими инстанциями — СЭС, торгинспекциями и др. Однако альянс занимается не только лоббированием. Совме­стными усилиями решено установить на рынке правила, ко­торые сделали бы рынок мороженого более предсказуемым. Все участники альянса обязались впредь устанавливать цены, скидки, бонусы и премии так, чтобы они зависели только от объемов, закупаемых дилерами, или от их приверженности производителям. Иными словами, отныне «Большая тройка» будет поддерживать систему ценообразования, прозрачно стимулирующую рост продаж.

Согласовываться должна и ассортиментная политика. Нико­му из производителей не будет выгодно, закупив для развития ассортимента производственную линию, обнаружить, что точно такую же линию приобрел другой хладокомбинат. Такая лобовая конкуренция никого не прельщает. Правда, базовые наименова­ния — «эскимо», «пломбир» — не исчезнут из ассортимента ни у одного хладокомбината. А вот новинки будут появляться только после консультаций с другими членами альянса. Добившись выгодных для всех условий работы, участники альянса рассчитывают на ускорение роста продаж. В пользу этих расчетов говорит следующее: прозрачность каналов сбы­та позволит производителям лучше понять, как формирует­ся спрос на их продукцию. Следовательно, их маркетинговая политика станет более продуманной.

В конечном счете, создание альянса свидетельствует о появ­лении на рынке мороженого новой тенденции: консолидации рынка вокруг устойчивых партнеров торговли и производства. Союзники сейчас активно ведут переговоры с дилерами и ди­стрибьюторами о формировании новых условий работы. Они пытаются отобрать торгующие компании, у которых есть соб­ственные розничные сети или устойчивые договорные отно­шения с торговыми точками.

Партнерство с развивающимися каналами сбыта позволит выпрямить цепочку поставок, и устранит с рынка мелких пе­рекупщиков. Прямая связь с розницей даст возможность про­изводителям влиять на розничную цену: о границах ее роста легче договориться с постоянными партнерами. А разумный рост розничных цен — еще один стимул увеличения продаж, с чего и должен начаться рост производства, который, в ко­нечном счете, позволит сократить издержки. А это, как наде­ются участники альянса, поможет накопить, наконец, необхо­димые ресурсы для развития.

Вопросы

1. Какие изменения во внешней среде привели к возникновению альянса производителей мороженого?

2. Как может быть охарактеризована общая стратегия альянса?

3. Сохраняется ли конкуренция между компаниями, входящими в альянс? Если да, то вкакой форме?

4. Каковы факторы, обеспечивающие устойчивость альянса?

5. Какие барьеры входа в отрасль имеет альянс?

Тесты

1 Основное предназначение внешнего анализа:

а) оценить текущее состояние бизнеса, его сильные и слабые стороны;

б) выявить управленческие проблемы предприятия;

в) определить и понять возможности и угрозы, со стороны внешней среды, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем;

г) все вышеперечисленное.

2 Цель анализа макросреды организации:

а) оценка деятельности организации со стороны заинтересованных групп;

б) мониторинг и анализ тенденций, неподконтрольных организации, но оказывающих влияние на потенциальную эффективность его стратегии;

в) анализ отраслевого и близкого окружения организации;

г) все вышеперечисленное.

г) оба определения не верны.

3 Методы реагирования на изменения внешней среды:

а) " борьба с огнем";

б) диверсификация производства и капитала;

в) совершенствование организационной структуры управления;

г) стратегическое управление;

д) все вышеперечисленные;

е) ничего из вышеперечисленного.

4 К типам внешнего окружения относятся:

а) враждебное окружение;

б) технически сложная среда;

в) изменяющаяся среда;

г) разнообразное окружение;

д) все вышеперечисленное;

е) ничего из вышеперечисленного.

5 PEST-анализ – это:

а) анализ политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических факторов;

б) анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз;

в) анализ заинтересованных групп организации;

г) все варианты не верны.

6 Цель отраслевого анализа:

а) формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии;

б) определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли;

в) предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам о текущем состоянии бизнеса;

г) предоставление информации осильных и слабых сторонах организации.

7 Значение понятия " отрасль":

а) совокупность организаций, производящих и распределяющих аналогичные товары (услуги), которые конкурируют на одном потребительском рынке;

б) совокупность организаций, находящихся в ведении одного административного органа управления;

в) оба значения верны;

г) оба значения не верны.

8 Стратегическая группа конкурентов – это:

а) множество разнообразных фирм в отрасли, имеющих разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

б) глобальные фирмы;

в) множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты;

г) а) и б);

д) б) и в).

9 К показателям стратегического анализа отрасли относят:

а) реальный и потенциальный размер отрасли;

б) перспективный рост отрасли и стадии ее жизненного цикла;

в) структура и масштабы конкуренции;

г) ключевые факторы успеха отрасли;

д) тенденции развития отрасли;

е) все из вышеперечисленного;

ж) ничего из вышеперечисленного.

10 Стратегический анализ потребителей:

а) анализ, связанный со стратегической сегментацией рынка;

б) анализ, связанныйс выявлением неудовлетворенных нужд и потребностей;

в) комплексный анализ, направленный на оценку текущего состояния бизнеса;

г) анализ, связанный с мотивацией потребителей;

д) все вышеперечисленное;

е) а) и б);

ж) а), б), г).

11 Опытная кривая:

а) выражает суть философии экономии на масштабе производства;

б) анализирует, какие каналы сбыта преобладают в отрасли;

в) определяет изменения в отрасли, то есть, в каком направлении отрасль развивается, и какие неожиданности ее подстерегают;

г) все варианты верны.

12 Ключевые факторы успеха отрасли – это:

а) множество фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты;

б) общие для всех организаций отрасли, управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции организации в отрасли;

в) внутренние ресурсы организаций, направленные на оценку текущего состояния бизнеса;

г) все вышеперечисленное.

13 Управленческий анализ – это:

а) процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации;

б) бизнес-диагностика организации;

в) анализ деятельности организации;

г) все варианты верны;

д) не один вариант не верен.

14 Необходимость проведения управленческого анализа:

а) он необходим для оценки привлекательности организации с точки зрения внешнего инвестора;

б) он необходим при разработке стратегии развития организации;

в) он позволяет выявить резервы и возможности организации;

г) он позволяет определить направления адаптации внутренних возможностей организации к изменениям условий внешней среды;

д) все из вышеперечисленного;

е) ничего из вышеперечисленного.

15 К методам управленческого анализа относят:

а) диагностические интервью и экономико-математические методы;

б) полевые исследования;

в) сегментация рынка;

г) методика PEST - анализа.

16 Последовательность этапов управленческого анализа:

а) анализ прошлой и текущей стратегии; выявление стратегических проблем; выявление организационных возможностей (ограничений); анализ финансовых обстоятельств; оценка организационной гибкости; выявление сильных и слабых сторон;

б) выявление стратегических проблем; оценка стратегической гибкости; анализ прошлой и текущей стратегии; анализ финансовых обстоятельств; выявление организационных возможностей (ограничений); выявление сильных и слабых сторон;

в) оба варианта не верны.

17 Конкурентные преимущества организации – это:

а) осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация;

б) стратегически важные для предприятия сферы бизнеса;

в) высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции и привлекать потребителей;

г) все вышеперечисленное.

18 Стратегическая проблема организации - это:

а) слабая сторона организации;

б) несоответствие хозяйственной цели организации его текущему состоянию;

в) все вышеперечисленное;

г) ничего из выше перечисленного.

19 Стратегический потенциал организации - это:

а) совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии организации;

б) совокупность тех ресурсов, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений;

в) оба определения верны;

20 Подходы к определению сильных и слабых сторон организации:

а) на основе анализа опыта организации, мнения ее специалистов;

б) на основе сравнения с конкурентами;

в) экспертный подход;

г) все подходы верны.

21 В результате проведения стратегического анализа внутренней среды организации можно выявить:

а) переоценивает или недооценивает себя организация;

б) переоценивает или недооценивает она своих конкурентов;

в) каким требованиям рынка она придает слишком большое или наоборот, слишком малое значение;

г) все вышеперечисленное;

д) ничего из вышеперечисленного.

22 Подходом к проведению управленческого анализа является:

а)подход Омаэ;	г)все вышеперечисленное;
б)система МакКинзи;	д)все ответы неверны.
в)" цепочка ценностей" Портера;

23 Совместный анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации проводят с помощью:

а) матрицы БКГ;

б) матрицы Mckincey;

в) проекта PIMS;

г) SWOT – матрицы;

д) матрицы Ансоффа.

 

Тема 5 Портфельный анализ

План практического занятия

1 Назначение и сущность портфельного анализа

2 Бостонская матрица

3 Матрица McKincey

4 Матрица Ансоффа

5 Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

 

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструмен­тов стратегического управления является портфельный анализ. С его помощью руководство выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью них бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Наиболее известными портфельными матрицами являются: матрица Бостонской консультационной группы, матрица McKincey, матрица Ансоффа. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

В основе Бостонской матрицы, или матрицыроста-доли рынкалежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«дикая кошка»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака») (рисунок 2).

Другая разновидность портфельных матриц была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рисунок 3).

 

«ДИКИЕ КОШКИ» «ЗВЕЗДЫ» «СОБАКИ» «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»

 

 

Относительная доля рынка (ОДР)

высокая

низкая

 

Рисунок 2 – Модель Бостонской консультационной группы

 

 

Рисунок 3 - Матрица портфельного анализа McKincey-General Electric

 

Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка. Согласно матрице, при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив, представленных на рисунке 4.

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	(1) Совершенствование деятельности	(3) Стратегия развития рынка
Новый (усовершенствованный) товар	(2) Товарная экспансия	(4) Диверсификация

Рисунок 4 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

Действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy). На русский язык название проекта можно перевести, как влияние рыночной стратегии на прибыль.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Для чего необходим портфельный анализ?

2. В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа в российских организациях?

3. Опишите порядок построения портфельных матриц в стратегическом управлении. Какое значение они играют в развитии организаций?

4. В чем суть матрицы Бостонской консультативной группы?

5. Охарактеризуйте портфельную матрицу McKincey.

6. Каково предназначение матрицы И. Ансоффа?

7. Укажите, в чем сходство и различия портфельных матриц разных консультативных фирм.

8. Для чего используется проект PIMS?

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: